麥肯錫內(nèi)部培訓(xùn)手冊(cè)-好的開始是成功的一半（1）我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目

1.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目

A.不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色B.麥肯錫詢問項(xiàng)目的典型流程C.在團(tuán)隊(duì)中工作D.明確顧問角色和我們對(duì)您的期望11.我們?nèi)绾伍_展項(xiàng)目大多數(shù)進(jìn)行中項(xiàng)目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望以及進(jìn)展麥肯錫在客戶達(dá)到期望過程中的地位。? 麥肯錫在項(xiàng)目中的角色是理解客戶期望我們能制造的變革的關(guān)鍵；同時(shí)也設(shè)定了客戶對(duì)項(xiàng)目反饋的基本參數(shù)。? 麥肯錫詢問項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中詢問團(tuán)隊(duì)如何活動(dòng)，以及您的角色。

? 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會(huì)和您以往的閱歷有所不同。? 明確自己的角色和我們對(duì)您的期望幫助您在工作的開頭階段就能努力做好您所需要做的。我們商量項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告知你項(xiàng)目中常常會(huì)發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任注：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱CST(ClientServiceTeam)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時(shí)間內(nèi)為客戶取得高效的改善。21-A：不同項(xiàng)目中麥肯錫的不同角色項(xiàng)目成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、欣賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)問題最初的理解及對(duì)共同工作最有效的方式的推斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級(jí)管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個(gè)例子：在一個(gè)評(píng)估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會(huì)先確定客戶全部的戰(zhàn)略都是清楚的，全部項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中所扮演的角色會(huì)多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參加和反饋。當(dāng)客戶的參加變化的時(shí)候，我們的角色也要隨之變化。31：獨(dú)立的問題解決者（problemsolver）相對(duì)來講客戶較少的參加。如：與客戶保持肯定的距離，補(bǔ)充客戶所供應(yīng)的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識(shí)。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對(duì)我們的能力很有信心，會(huì)依據(jù)我們的建議去實(shí)施。這時(shí)，您將會(huì)花大量的時(shí)間在辦公室里，分析、商量，并定期向客戶匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。4客戶適度的參加，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略討論項(xiàng)目通常是這種模式（下頁的圖表1－1說明白此類項(xiàng)目的典型流程）。除了有一個(gè)全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要常常與客戶的關(guān)鍵人物開商量會(huì)，來確立雙方的對(duì)項(xiàng)目共同的理解和各自的責(zé)任，同時(shí)充分利用他們的閱歷和專業(yè)知識(shí)。這種情況下，你可能會(huì)絕大多數(shù)時(shí)間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和溝通的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任、提出解決方案。2：解決問題伙伴(Problem-solving)5認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所盼望達(dá)成的目標(biāo)在不考慮所服務(wù)的市場(chǎng)的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供應(yīng)消滅問題）分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和分銷商尋找有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)（如：現(xiàn)有新的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）客戶能否展開競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)；服務(wù)對(duì)象如何反應(yīng)；會(huì)導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中選擇最優(yōu)方案作出實(shí)施計(jì)劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以友撐戰(zhàn)略的實(shí)施重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整階段一二三四五六七八目標(biāo)定義業(yè)務(wù)單元定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境進(jìn)行環(huán)境分析形成戰(zhàn)略的假設(shè)測(cè)試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實(shí)施調(diào)整業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略討論流程——決定何處、何時(shí)以及如何競(jìng)爭(zhēng)圖表1－16客戶高度的參加。例子如下頁的“全面運(yùn)營(yíng)績(jī)效（TotalOperationalPerformance）”詢問項(xiàng)目，這種項(xiàng)目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個(gè)較浩大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個(gè)緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績(jī)效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對(duì)自身運(yùn)營(yíng)的閱歷和知識(shí)。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實(shí)施這些建議的人將會(huì)大大提高將來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個(gè)人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價(jià)值。由于客戶擔(dān)當(dāng)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時(shí)處理可能消滅的障礙。這個(gè)角色要求格外高的溝通能力和敏感度。3：流程管理者7TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績(jī)效確定項(xiàng)目的這個(gè)設(shè)計(jì)選擇并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)建立TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算計(jì)劃溝通的日程建立持續(xù)的人力資源計(jì)劃產(chǎn)生并評(píng)估解決方案為項(xiàng)目作籌備再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論對(duì)已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施建立數(shù)據(jù)庫確定每一個(gè)TOP項(xiàng)目組的任務(wù)確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng)確定最終產(chǎn)品和服務(wù)估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的成本分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評(píng)估這些方案與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會(huì)作講解委員會(huì)評(píng)估方案并決策委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn)TOP項(xiàng)目小組實(shí)施階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào)階段012345圖表1－284：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項(xiàng)目是很好的例子。下頁（圖表1－3）顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子——如依靠成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡(jiǎn)潔說，給予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個(gè)智力問題。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，熟識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新行動(dòng)。當(dāng)大的變化發(fā)生的時(shí)候，我們往往需要同時(shí)在由上向下的方向設(shè)定，由底層開頭的績(jī)效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請(qǐng)參見圖表1－4）。您可能會(huì)參加分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織商量會(huì)，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、熟識(shí)并克服個(gè)人或群體對(duì)變化的抵觸、以及靈敏調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。9建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì)1.評(píng)價(jià)績(jī)效和前景2.討論戰(zhàn)略價(jià)值特征（what?）價(jià)值傳遞（how?）3.定義及熟識(shí)技能宏/徽觀技能熟識(shí)技能水平?jīng)Q定價(jià)值4.重新定義重要工作確認(rèn)新/舊行為5.設(shè)計(jì)技能培訓(xùn)計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格共同價(jià)值6.籌備好變化責(zé)任能力各種水平7.由上向下的行動(dòng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)力制造能力關(guān)注能力提升學(xué)習(xí)8.由底向上的行動(dòng)計(jì)劃Pilots`1000flowers’圖表1－310公司的演化：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營(yíng)2.從底層開頭的績(jī)效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績(jī)效：客戶分析、尋根分析（Root-causeanalysis）、范例、工作重新設(shè)計(jì)1.由上向下的方向設(shè)定。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績(jī)效提高進(jìn)行環(huán)境籌備目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)景整體流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)溝通考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動(dòng)和掌握信息流，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時(shí)效管理的新突破圖表1－4115：客戶個(gè)人的輔導(dǎo)員任何一個(gè)項(xiàng)目中，每個(gè)顧問都在某種程度上扮演這個(gè)角色。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是這樣時(shí)，往往由高級(jí)顧問（管理層成員：MGMs－ManagementGroupMembers）來擔(dān)當(dāng)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機(jī)會(huì)扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項(xiàng)目中您都有機(jī)會(huì)成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。12絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會(huì)在全部項(xiàng)目中都有廣泛的參加；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動(dòng)的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在削減，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加*。主要的項(xiàng)目都是以解決問題伙伴的形式消滅。理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)項(xiàng)目上取得成功的因素并不肯定是以后的項(xiàng)目中必須的。不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大*：您會(huì)聽到人們談及“三角形－P”項(xiàng)目，“三角形－P”指業(yè)績(jī)中心、13圖表1－5“△P”－關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程PeoplePurposeProcessPerformance14圖表1－5（續(xù)）“△P”的核心要素△P151-B：麥肯錫詢問項(xiàng)目的典型流程1）項(xiàng)目初始化項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書（LOP）組建團(tuán)隊(duì)2）項(xiàng)目啟動(dòng)向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)結(jié)構(gòu)化工作3）設(shè)計(jì)解決方案闡明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè)尋找事實(shí)并分析得出結(jié)論4）報(bào)告5）實(shí)施16盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個(gè)詢問項(xiàng)目是完全全都的，但絕大多數(shù)項(xiàng)目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動(dòng)、設(shè)計(jì)解決方案、報(bào)告和實(shí)施（圖表1－6）。不過，每類項(xiàng)目會(huì)側(cè)重某些階段。例如：一個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會(huì)在第三階段－解決問題期間投入的時(shí)間最多；而一個(gè)建立組織技能項(xiàng)目可能會(huì)在第五階段－項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時(shí)間。這一節(jié)描述了一個(gè)典型項(xiàng)目，可以幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色。1-B：麥肯錫詢問項(xiàng)目的典型流程171.項(xiàng)目初始期2.項(xiàng)目啟動(dòng)期3.設(shè)計(jì)問題解決方案假設(shè)材料分析結(jié)論與報(bào)告4.報(bào)告5.實(shí)施交流：為變革創(chuàng)造條件在附錄B中你將看到在一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目中的各個(gè)階段所用到的項(xiàng)目文檔第一階段第二階段第三階段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型詢問項(xiàng)目流程圖表1－6181）項(xiàng)目初始階段公司詢問項(xiàng)目的主要來源：?的詢問項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單20%的詢問項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括籌備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（LOP-LetterofProposal）；同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。19項(xiàng)目商談1）項(xiàng)目初始階段項(xiàng)目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個(gè)客戶要有至少兩個(gè)MGM以擴(kuò)大閱歷基礎(chǔ)，供應(yīng)持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參加到商談中。如果是一個(gè)核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭(zhēng)取優(yōu)先權(quán)。對(duì)于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求所需要的分析，還需要同客戶方的高級(jí)管理人員會(huì)談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并情愿為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動(dòng)需求上達(dá)成全都。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時(shí)客戶出于建設(shè)性的緣由也選擇了我們并情愿執(zhí)行我們的方案，那么就該開頭商量人選、時(shí)間和項(xiàng)目管理了。此間，您的工作是：為MGM做會(huì)議籌備，查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、財(cái)務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個(gè)分析，肯定要查看MGM的新項(xiàng)目文件，由于這些文件通常會(huì)包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書常常是相關(guān)的。20撰寫項(xiàng)目建議書1）項(xiàng)目初始階段在與客戶商談之后——這通常需要較長(zhǎng)時(shí)間——MGM會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個(gè)文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個(gè)不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對(duì)麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會(huì)使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)：（見下頁）21如果你將參加一個(gè)新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)新項(xiàng)目報(bào)告稱作NE表，它主要介紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。一些辦事處給全部已完成項(xiàng)目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與簡(jiǎn)潔性，說明客戶目前的機(jī)遇總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，猜測(cè)可能的結(jié)果定義項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題明確項(xiàng)目討論的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項(xiàng)目討論的深度與廣度，討論的重點(diǎn)，深化細(xì)節(jié)的程度等商量項(xiàng)目討論的主要方法。解釋團(tuán)隊(duì)工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶供應(yīng)的幫助制定人員計(jì)劃和時(shí)間計(jì)劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間和項(xiàng)目中間報(bào)告會(huì)的時(shí)間等。撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù)）1）項(xiàng)目初始階段22組建團(tuán)隊(duì)1）項(xiàng)目初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。公司的強(qiáng)大力氣之一在于各辦事處可以依據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時(shí)候，都有15％左右的顧問在為其他辦事處的項(xiàng)目工作。當(dāng)某個(gè)辦事處格外忙的時(shí)候，MGM會(huì)被迫懇求客戶延緩項(xiàng)目開頭的時(shí)間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。不行預(yù)見的人員變動(dòng)是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的進(jìn)展的MGM會(huì)認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步進(jìn)展，雖然您能勝任這個(gè)客戶的工作。很多項(xiàng)目中我們也會(huì)啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對(duì)方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。而對(duì)于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對(duì)方人員參加，我們只能描述我們對(duì)需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必情愿讓他們參加。所以我們的第一選擇不肯定可以達(dá)到，但我們會(huì)努力組建最好的團(tuán)隊(duì)并共同工作。23項(xiàng)目商談撰寫項(xiàng)目建議書組建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的角色定義問題明確需求明確我們的價(jià)值達(dá)成協(xié)議建立客戶關(guān)系商談結(jié)果文本化就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成全都使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求為員工供應(yīng)進(jìn)展的機(jī)會(huì)2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目指導(dǎo)—有時(shí)會(huì)需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人訪談分析項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作方法項(xiàng)目成果定義人員與時(shí)間支配公司內(nèi)部商量與客戶間的商量了解項(xiàng)目背景幫助分析問題理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容明確自我進(jìn)展需求與導(dǎo)師商量項(xiàng)目的側(cè)重熟識(shí)團(tuán)隊(duì)成員1）項(xiàng)目初始階段242）項(xiàng)目啟動(dòng)階段好的開頭是成功的一半。我們?yōu)榭蛻艄?yīng)價(jià)值的效力很大程度上依靠我們進(jìn)入客戶組織時(shí)的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。25向客戶介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對(duì)建立友誼和合作至關(guān)重要。由于項(xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個(gè)高級(jí)經(jīng)理都要知道項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個(gè)經(jīng)理對(duì)該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊(duì)共同工作時(shí)，我們?cè)谡匍_開頭會(huì)議前會(huì)努力和每個(gè)成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊(duì)浩大的時(shí)候。我們需要知道他們的立場(chǎng)、他們?cè)谖覀兘槿肭霸鯓咏鉀Q問題、他們?cè)诮M織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。開頭會(huì)議上，我們簡(jiǎn)要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告知他們我們的行事方式，這也許會(huì)和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對(duì)論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會(huì)議最后期限等等。我們?cè)皆绻芾硭麄兊钠谕湍茉娇旖⒁粋€(gè)有分散力的團(tuán)隊(duì)。開頭會(huì)議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報(bào)是得到我們需要的對(duì)項(xiàng)目統(tǒng)一理解。有時(shí)，我們?cè)诘谝淮螘?huì)議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時(shí)會(huì)在另一次會(huì)上。新員工會(huì)常常和客戶緊密協(xié)作工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會(huì)負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個(gè)部門初始簡(jiǎn)介會(huì)。和你的團(tuán)隊(duì)成員商量如何描述并商量項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。261.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)工作會(huì)3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作建立融洽的工作氛圍建立理解、全都與必要的約束以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人訪談客戶團(tuán)隊(duì)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與客戶團(tuán)隊(duì)成員建立聯(lián)系進(jìn)一步明確項(xiàng)目特性與內(nèi)容及早客戶中建立聲譽(yù)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段27召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段越來越多的項(xiàng)目在項(xiàng)目最初的2到3周召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。全部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會(huì)有一個(gè)熟識(shí)該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊(duì)想要和客戶高度互動(dòng)，那么，客戶方高級(jí)管理人員的與會(huì)也是必要的。啟動(dòng)會(huì)的目的是供應(yīng)公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會(huì)議的核心是：全隊(duì)商量，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個(gè)中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)和一般的團(tuán)隊(duì)會(huì)議區(qū)分開。為啟動(dòng)會(huì)做籌備時(shí)，顧問們常常會(huì)把簡(jiǎn)要相關(guān)資料籌備好，可以是提前閱讀還是在會(huì)議開頭前講。作為新顧問，你可能會(huì)需要籌備其中的一部分，同時(shí)還要成為啟動(dòng)會(huì)上最樂觀的一分子。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)提高對(duì)客戶的沖擊不僅是由于給我們相關(guān)的信息和概念也是由于正確定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境動(dòng)身給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。282.召開項(xiàng)目啟動(dòng)商量會(huì)3.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作利用公司的最佳思考方式確定項(xiàng)目討論范圍的精準(zhǔn)性收集對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)半天的商量會(huì)項(xiàng)目全體成員以及詢問專家的參加完備的材料籌備制作商量會(huì)所需提前籌備的資料確定自己對(duì)商量會(huì)中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段29結(jié)構(gòu)化工作2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動(dòng)階段尤其嚴(yán)格。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要：定義目標(biāo)確定需要的信息和分析支配工作支配溝通30結(jié)構(gòu)化工作——定義目標(biāo)2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個(gè)比較明確的項(xiàng)目目標(biāo)—需要回答的問題、要解決的議題以及可能會(huì)消滅的結(jié)果。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時(shí)也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。31結(jié)構(gòu)化工作——確定需要的信息和分析2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的規(guī)律樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。32結(jié)構(gòu)化工作——支配工作2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項(xiàng)目計(jì)劃填補(bǔ)了這個(gè)空白。33結(jié)構(gòu)化工作——支配溝通2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段343.使項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目2.召開項(xiàng)目啟動(dòng)商量會(huì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作確定項(xiàng)目小組對(duì)解決問題和溝通的方法有了全都而明確的理解項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項(xiàng)目的推動(dòng)方法助理和討論員將方法變?yōu)楹?jiǎn)略的任務(wù)定義項(xiàng)目目標(biāo)確定信息與分析需求制定工作計(jì)劃制定溝通計(jì)劃項(xiàng)目建議書問題分析行動(dòng)計(jì)劃Keycontactmonitor幫助團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴}盡可能為團(tuán)隊(duì)供應(yīng)幫助計(jì)劃自己在單個(gè)問題中所花費(fèi)的時(shí)間與邊際成本幫助明確需要訪談的客戶方人員名單2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段353）設(shè)計(jì)解決方案363）設(shè)計(jì)解決方案構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)收集并分析事實(shí)資料構(gòu)架結(jié)論與建議您的角色方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)供應(yīng)分析的焦點(diǎn)提出肯定的方向解決問題加深對(duì)問題的理解樹立信心闡述觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)轉(zhuǎn)變客戶團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)分析問題結(jié)構(gòu)思路訪談提綱、總結(jié)提出調(diào)研需求基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論確定行動(dòng)任何時(shí)候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出力確保團(tuán)隊(duì)的工作方向與客戶的需求全都保證資料的完整性與精準(zhǔn)性保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性為團(tuán)隊(duì)做出資料的總結(jié)確保團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況（不要“悶鴨子”）在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有依據(jù)的結(jié)論提出團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)方案協(xié)助缺乏閱歷的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響37一個(gè)基本的原則：與客戶充分溝通、互動(dòng)為了給客戶供應(yīng)價(jià)值，我們的工作必必要能夠供應(yīng)客戶認(rèn)可、接受并情愿執(zhí)行的建議，同時(shí)很重要的一點(diǎn)是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項(xiàng)目的討論過程感到愉快。為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時(shí)要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們肯定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動(dòng)的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時(shí)給客戶的企業(yè)及其全部的員工以信心和對(duì)我們的信任。38構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)持一種特定的肯定或否定態(tài)度會(huì)給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避開不重要的資料搜集工作；由于這個(gè)緣由，在解決問題的過程中，我們通常會(huì)采納構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如：在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，我們會(huì)給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案；我們會(huì)假設(shè)性地給出一個(gè)分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議的規(guī)律；假設(shè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生熱忱。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時(shí)，會(huì)產(chǎn)生很高的熱忱；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（規(guī)律架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但它供應(yīng)了一個(gè)很好的溝通的工具和進(jìn)一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設(shè)，都要連續(xù)樂觀地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。記住：在任何正式的演示以前，總是與全部將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！39收集并分析事實(shí)資料我們的作為一個(gè)客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成果取決于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷ナ熳R(shí)、熟識(shí)一下；訪談中，訪談?wù)呖隙ㄒ嗷f(xié)作，有肯定的分工（主持者、主問者、主記者等）；訪談后，應(yīng)做簡(jiǎn)略的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）；對(duì)被訪談?wù)邞?yīng)實(shí)行各種方式進(jìn)行感謝。信息收集的其他方式：數(shù)據(jù)懇求：通常在項(xiàng)目初期，我們會(huì)向客戶提交書面的數(shù)據(jù)懇求，如：市場(chǎng)、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計(jì)劃地結(jié)構(gòu)工作會(huì)有利于客戶有效地收集和供應(yīng)數(shù)據(jù)；調(diào)研：項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研；同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料：在我們的知識(shí)庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。分析的原則：肯定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在；結(jié)果驅(qū)動(dòng)：從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報(bào)告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個(gè)格外有力的工具。40構(gòu)架結(jié)論與建議優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點(diǎn)與結(jié)論將使最終報(bào)告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對(duì)報(bào)告做較大的調(diào)整。記住：我們的結(jié)論很難找到足夠完善的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時(shí)找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議：分析的工作最終肯定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營(yíng)銷力度、進(jìn)入新市場(chǎng)等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場(chǎng)、實(shí)行代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時(shí)考慮客戶的意愿和行動(dòng)的能力。任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問題，除非我們通過我們的工作對(duì)客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)：41第四階段：報(bào)告顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識(shí)并籌備行動(dòng)團(tuán)隊(duì)非正式地商量口頭/書面地報(bào)告最終報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)性備忘結(jié)構(gòu)化簡(jiǎn)潔的、明確的匯報(bào)與備忘做簡(jiǎn)潔、明確、有力的演示(Presentation)在商量中，就簡(jiǎn)潔的主題提出明確的、規(guī)律性很強(qiáng)的意見。盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動(dòng)，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報(bào)告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。文檔的形式可以視不同的需求實(shí)行不同的形式：包括一個(gè)“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)全部重要的觀點(diǎn)；包括結(jié)構(gòu)化的報(bào)告內(nèi)容（包括Charts）；包括全部附加的備忘文件；最好包括一個(gè)整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件42第五階段：實(shí)施顧問的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確?？蛻暨M(jìn)行有利地轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)實(shí)施計(jì)劃路演行動(dòng)綱領(lǐng)（RoadMap）階段性會(huì)議進(jìn)程管理進(jìn)程設(shè)計(jì)協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議通過敏感的、基于實(shí)施的方法避開和解決爭(zhēng)端只有當(dāng)客戶依據(jù)顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的轉(zhuǎn)變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。此時(shí)，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：為客戶計(jì)劃每一步的行動(dòng)并階段性地給出反饋和指導(dǎo)在實(shí)施開頭3-6個(gè)月時(shí)，我們會(huì)適當(dāng)?shù)亟M織一次項(xiàng)目進(jìn)行的回顧與評(píng)估，以便解決一些新發(fā)生的問題制訂簡(jiǎn)略的實(shí)施計(jì)劃，及各種階段性指標(biāo)不時(shí)調(diào)整行動(dòng)的綱領(lǐng)在初期我們會(huì)扮演一個(gè)相對(duì)樂觀的角色，隨著客戶的逐步可以掌握，我們會(huì)逐步退出協(xié)助設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變的程序及實(shí)施的計(jì)劃431-C：在團(tuán)隊(duì)中工作1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值2）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色和工作程序熟識(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展中的幾個(gè)環(huán)節(jié)在團(tuán)隊(duì)中投資44核心的客戶服務(wù)小組（CoreCST）擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組（ExtendedCST）項(xiàng)目小組（EngagementTeam）專注于客戶的高層管理事宜，依據(jù)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)長(zhǎng)期對(duì)客戶供應(yīng)高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶服務(wù)小組包括顧問公司全部參加過和即將參加項(xiàng)目的顧問由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共同組成，他們?cè)谝欢螘r(shí)期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項(xiàng)目小組可以同時(shí)為一個(gè)客戶服務(wù)在項(xiàng)目工作中，會(huì)組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時(shí)間也可能不同45項(xiàng)目指導(dǎo)（ED）客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）項(xiàng)目經(jīng)理（EM）1個(gè)或幾個(gè)顧問（EM）1個(gè)或幾個(gè)商業(yè)分析員（BA）負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)有閱歷的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)責(zé)解決問題，供應(yīng)閱歷負(fù)責(zé)完成簡(jiǎn)略的工作典型的項(xiàng)目小組可以從1個(gè)人到70個(gè)人不等，小組的構(gòu)成：46項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈敏變化指導(dǎo)委員會(huì)（關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）顧問公司負(fù)責(zé)人顧問公司/客戶項(xiàng)目小組成員公司資源（在項(xiàng)目有需求時(shí)進(jìn)行支持）同意工作的最初定義和目標(biāo)引導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目工作決定最終結(jié)果簡(jiǎn)略引導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目工作解決問題收集事實(shí)構(gòu)建問題行業(yè)專家過程專家47團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時(shí)間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案團(tuán)隊(duì)成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長(zhǎng)當(dāng)客戶小組全職工作時(shí)，實(shí)施的效果會(huì)更好客戶成立客戶小組（ClientTeam）可以提高客戶的能力在團(tuán)隊(duì)中工作可以令客戶和詢問公司都降低詢問的成本團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、感覺、推斷和閱歷的多樣性是團(tuán)隊(duì)工作的重要價(jià)值。優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。每個(gè)人都有教會(huì)團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識(shí)和個(gè)人進(jìn)展的寶藏客戶項(xiàng)目組會(huì)在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、供應(yīng)建議。當(dāng)顧問公司項(xiàng)目結(jié)束后，客戶小組將擔(dān)當(dāng)更加重要的角色客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識(shí)和行業(yè)知識(shí)；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的參加項(xiàng)目需要顧問很多的時(shí)間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會(huì)在時(shí)間和成本上得到更好的回報(bào)1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值48目標(biāo)：個(gè)人團(tuán)隊(duì)客戶咨詢公司清晰的角色分配任務(wù)流程一致的程序決策解決問題會(huì)議管理沖突管理關(guān)系創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理詢問模型團(tuán)隊(duì)的要素492）如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確目標(biāo)、角色和程序了解團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的階段在團(tuán)隊(duì)中“投資”50及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個(gè)人需要什么，也可以了解每個(gè)人盼望做什么簡(jiǎn)略明確的角色安排，團(tuán)隊(duì)可以知道誰做什么事對(duì)程序具有全都意見，使團(tuán)隊(duì)可以高效的利用時(shí)間講出個(gè)人在職業(yè)性進(jìn)展和生活方式選擇的進(jìn)展目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成全都，并培育自己的團(tuán)隊(duì)合作能力和合作風(fēng)格與客戶共享這種全都性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有全都意見，并可以提升客戶所需的能力理解顧問公司對(duì)于客戶成長(zhǎng)、實(shí)踐閱歷和知識(shí)管理方面的目標(biāo)注意任務(wù)角色安排和過程角色的安排項(xiàng)目經(jīng)理不需要獨(dú)裁式的工作方式，但需要在團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任了解團(tuán)隊(duì)溝通的方式、互動(dòng)的方式，以及獨(dú)立工作的范圍設(shè)立提交最終結(jié)果的時(shí)間限制，按計(jì)劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋將按時(shí)結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于精準(zhǔn)性和完整性的紀(jì)律明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊(duì)就可以高效的工作51士氣時(shí)間組建FormingStorming規(guī)范Norming完成任務(wù)Performing此時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都意識(shí)到問題、團(tuán)隊(duì)成員及客戶的獨(dú)特性，并且開頭建立規(guī)范來容許這種獨(dú)特性格外在各自意見相左時(shí)，懇切地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序團(tuán)隊(duì)“動(dòng)力學(xué)”中可預(yù)知的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的階段52溝通實(shí)施解決問題使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源客戶行業(yè)的杠桿作用/操作閱歷有效利用成本的團(tuán)隊(duì)資源提高在客戶組織中的可信度識(shí)別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖在最有效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目提升客戶的技能共同提出的建議的全部者對(duì)實(shí)施中潛在障礙的理解培育客戶中的奮斗者（冠軍）讓客戶組成客戶項(xiàng)目小組參加項(xiàng)目，會(huì)在解決問題、與客戶溝通及實(shí)施過程中帶來很多好處53客戶小組有時(shí)不習(xí)慣詢問公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益?？蛻粜〗M的成員有時(shí)有其他的工作要做，而且工作熱忱不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達(dá)到某種平衡。客戶小組的成員有時(shí)會(huì)對(duì)自己的角色產(chǎn)生迷惑，格外是當(dāng)工作成果對(duì)其同事有較大的印影響時(shí)；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進(jìn)行溝通。在團(tuán)隊(duì)中投資541-D：明確顧問的角色與我們對(duì)您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的詢問技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、全都的和正確的，包括一些細(xì)小的方面，如：文字、排版等對(duì)您個(gè)人的職業(yè)性進(jìn)展負(fù)責(zé)：樂觀地完成個(gè)人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、項(xiàng)目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議為您的團(tuán)隊(duì)帶來更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)中時(shí)刻保持客觀性和建設(shè)性保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上；幫助客戶更加有效地工作；記住尊重客戶的個(gè)人與職業(yè)的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會(huì)有不能完全達(dá)到的時(shí)候55顧問績(jī)效考核體系56顧問績(jī)效考核體系57顧問績(jī)效考核體系58顧問績(jī)效考核體系59顧問績(jī)效考核體系606162顧問績(jī)效考核體系63顧問績(jī)效考核體系64顧問績(jī)效考核體系65顧問績(jī)效考核體系66顧問績(jī)效考核體系676869附錄：項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問EPR*70項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問71項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問72項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問73LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場(chǎng)分析行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費(fèi)者分析目標(biāo)市場(chǎng)通路策略價(jià)格策略產(chǎn)品策略定位營(yíng)銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營(yíng)銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場(chǎng)主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場(chǎng)還沒有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點(diǎn)、包裝、口味、及功用來看，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會(huì)形成太大的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場(chǎng)行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場(chǎng)鹵蛋市場(chǎng)容量約為5000萬——1億顆/年（估算）。競(jìng)爭(zhēng)分析上海市場(chǎng)上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈(zèng)饋親友的休閑食品或禮品。競(jìng)爭(zhēng)分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有特色，處于較低層次的競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價(jià)位，產(chǎn)品附加價(jià)值低，一批市場(chǎng)批發(fā)價(jià)普遍是每粒4毛不到，二批市場(chǎng)批發(fā)價(jià)亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營(yíng)銷策略，采取溥利多銷的方式進(jìn)行銷售。競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進(jìn)行運(yùn)作，通路運(yùn)作成本低，對(duì)通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進(jìn)入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競(jìng)爭(zhēng)分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無媒體廣告，很少有促銷活動(dòng)，且促銷手段主要是降價(jià)促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點(diǎn)集中在產(chǎn)品淵源，口味,營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細(xì)介紹和宣傳。競(jìng)爭(zhēng)分析鄉(xiāng)闊佬在各競(jìng)爭(zhēng)品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場(chǎng)上主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是鄉(xiāng)闊佬。消費(fèi)者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費(fèi)者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費(fèi)者行為特征和消費(fèi)習(xí)慣分析，年青消費(fèi)群或高收入消費(fèi)群對(duì)新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強(qiáng)。消費(fèi)者分析20歲以下的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對(duì)產(chǎn)品甜度的接受度.消費(fèi)者分析各年齡層的消費(fèi)者對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)都較高,但低年齡層的消費(fèi)群對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)明顯高于高年年齡層的消費(fèi)者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費(fèi)者分析年齡小的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費(fèi)群由于生理等原因,有著年齡越大,對(duì)產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢(shì).消費(fèi)者分析便利店是各年齡層的消費(fèi)群購買鐵蛋最主要的場(chǎng)所,25歲以下年齡層消費(fèi)者在雜貨店購物比例相對(duì)較高,25歲以上年齡層在量販店購買產(chǎn)品的比例相對(duì)較高。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋的口感反映很不錯(cuò)，認(rèn)為很好的達(dá)77.97%,很好加一般高達(dá)99.53%。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋甜度接受程度較高,產(chǎn)品甜度是比較適宜的。產(chǎn)品力分析

認(rèn)為產(chǎn)品咸度適中的被調(diào)者高達(dá)92.49%,表明產(chǎn)品的咸度也是比較適宜的.產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的香度認(rèn)同率較高,認(rèn)為很香和差不多的被調(diào)查者高達(dá)98.59%。產(chǎn)品力分析鐵蛋硬度能迎合87.32%的消費(fèi)者的口味。產(chǎn)品力分析從統(tǒng)一福記香鐵蛋口感，甜度，咸度，香味，軟硬度等產(chǎn)品特性進(jìn)行的消費(fèi)者測(cè)試得到的結(jié)果來看，統(tǒng)一福記香鐵蛋是一個(gè)有強(qiáng)大產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。SWOT分析1、產(chǎn)品比較優(yōu)勢(shì)：香味：國內(nèi)其它品牌產(chǎn)品不僅沒有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差異性明顯；口感：口感特殊，區(qū)別于鹵蛋品牌；包裝：色澤明亮,能明顯區(qū)別于其它品牌；保質(zhì)期：保質(zhì)期為12月，是鹵蛋產(chǎn)品的兩倍；衛(wèi)生：鐵蛋比鹵蛋品更衛(wèi)生，食用更方便；產(chǎn)品品類：產(chǎn)品品目豐富，不僅有雞蛋類，還有鵪鶉蛋類產(chǎn)品；優(yōu)勢(shì)：SWOT分析2、技術(shù)優(yōu)勢(shì)鐵蛋在上海市場(chǎng)是個(gè)新的產(chǎn)品，有獨(dú)特的制造工藝，競(jìng)爭(zhēng)者不易模仿；3、生產(chǎn)制造優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記香鐵蛋擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和制作工藝；4、管理優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記擁有比國內(nèi)企業(yè)先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)勢(shì)：SWOT分析5、資金優(yōu)勢(shì)：6、國際品牌優(yōu)勢(shì)：福記香鐵蛋在臺(tái)港澳及國外市場(chǎng)擁有較大的市場(chǎng)，進(jìn)入大陸可充分利用其國際品牌的背景。7、協(xié)同優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記可充分利用統(tǒng)一公司成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源，信息資源，行銷資源，并可利用統(tǒng)一公司豐富的產(chǎn)品線進(jìn)行捆綁營(yíng)銷組合，達(dá)到利用統(tǒng)一公司資源形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)的目的。優(yōu)勢(shì)：SWOT分析8、推廣優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一福記產(chǎn)品在上市時(shí)將根據(jù)不同通路特點(diǎn)運(yùn)用不同的產(chǎn)品展示陳列器具，并開展形式多樣的推廣活動(dòng)。優(yōu)勢(shì)：SWOT分析1、產(chǎn)品比較劣勢(shì)；包裝規(guī)格：沒有一粒裝產(chǎn)品，目前市場(chǎng)上1粒裝產(chǎn)品為主銷產(chǎn)品；品牌劣勢(shì)：鄉(xiāng)吧佬已有很高的知名度，產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中已有一定的美譽(yù)度和忠誠度，而福記香鐵蛋在上海市場(chǎng)的知名度、美譽(yù)度、消費(fèi)者忠誠度都幾乎為零；產(chǎn)品線劣勢(shì)：很多鹵蛋產(chǎn)品產(chǎn)品線已延伸到雞腿、雞翅等肉類產(chǎn)品，而統(tǒng)一福記只有蛋類產(chǎn)品。劣勢(shì)：SWOT分析2、價(jià)格劣勢(shì)：目前產(chǎn)品價(jià)格定位大大高于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的低價(jià)策略會(huì)使消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品形成一個(gè)較低心理價(jià)格預(yù)期，從而影響鐵蛋的銷售。3、通路劣勢(shì)：鐵蛋產(chǎn)品目前擁有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源為0，缺少有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員。劣勢(shì)：SWOT分析1、鐵蛋開創(chuàng)了上海蛋品市場(chǎng)一個(gè)新的蛋品品類，從一開始，我們就是行業(yè)第一，且具有核心技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿；2、上海僅鹵蛋一年市場(chǎng)容量就接近1億粒，市場(chǎng)容量大，市場(chǎng)吸引力大；3、目前鹵蛋市場(chǎng)處于低水平的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，存在以差異化占領(lǐng)中高端蛋品市場(chǎng)較大的市場(chǎng)空間；4、蛋品市場(chǎng)無領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場(chǎng)集中度低，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低。機(jī)會(huì)：SWOT分析1、鹵蛋產(chǎn)品的低價(jià)沖擊；2、消費(fèi)者對(duì)蛋品價(jià)格預(yù)期較低，高價(jià)蛋品被消費(fèi)者接受需要較長(zhǎng)的時(shí)間過程；3、現(xiàn)代通路的激烈競(jìng)爭(zhēng)和高額的進(jìn)場(chǎng)及促銷費(fèi)用影響產(chǎn)品在現(xiàn)代通路中的鋪貨進(jìn)程；4、炎熱的天氣會(huì)影響蛋品的整體銷量，而影響到鐵蛋上市的計(jì)劃的實(shí)施。威脅：目標(biāo)市場(chǎng)35歲以下消費(fèi)者旅游景點(diǎn)、車站、碼頭學(xué)校商業(yè)區(qū)中高檔住宅區(qū)定位香，硬產(chǎn)品利益點(diǎn)定位產(chǎn)品屬性消費(fèi)者利益點(diǎn)休閑食品營(yíng)養(yǎng)方便產(chǎn)品功能定位味道香美口感獨(dú)特產(chǎn)品情感定位能帶來福氣的產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位品牌定位品牌定位蛋的專家定位品牌個(gè)性統(tǒng)一福記蛋的專家福氣國際品牌中高檔的年青的時(shí)尚的誠信的營(yíng)銷目標(biāo)三年內(nèi)在上海蛋品市場(chǎng)達(dá)成以下目標(biāo):市場(chǎng)占有率：15%(以鹵蛋市場(chǎng)總量為參照)知名度：目標(biāo)消費(fèi)群80%,一般消費(fèi)群30%.銷售量：5000萬利潤(rùn)目標(biāo)：150萬營(yíng)銷策略產(chǎn)品規(guī)劃：營(yíng)銷策略采用撇指定價(jià)的價(jià)格策略，根據(jù)不同通路特點(diǎn)制定通路價(jià)格及獎(jiǎng)勵(lì)政策，并嚴(yán)格控制維護(hù)各通路的價(jià)格體系。價(jià)格策略營(yíng)銷策略價(jià)格策略營(yíng)銷策略各通路可依據(jù)通路的特點(diǎn)在建議零售價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，可調(diào)整幅度為+10%；價(jià)格策略營(yíng)銷策略采用反向營(yíng)銷術(shù)，先啟動(dòng)終端消費(fèi)市場(chǎng)，待終端市場(chǎng)啟動(dòng)后，再發(fā)展經(jīng)銷商。通路策略營(yíng)銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市市場(chǎng)拓展初期通路模式營(yíng)銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市區(qū)域經(jīng)銷商通路模式（適用于已開拓市場(chǎng)）營(yíng)銷策略通路功能規(guī)劃營(yíng)銷策略通路進(jìn)價(jià)出價(jià)毛利率連鎖超市22.525%便利店2.22.8