企業(yè)TOC約束管理及生產(chǎn)管理

企業(yè)TOC約束管理及生產(chǎn)管理目錄一、TOC理論概述二、聚焦企業(yè)目標(biāo)三、約束（瓶頸）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善實(shí)施約束理論（TOC，TheoryofConstraints）是以色列人Goldratt博士創(chuàng)立的。他通過一系列小說體管理理論著作闡述了TOC理論，倡導(dǎo)通過簡單而實(shí)用的邏輯推理，透過嶄新的視角，解決復(fù)雜的管理問題。。艾利·高德拉特（EliyahuM.Goldratt）博士（1945-），以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理學(xué)家，TOC理論的創(chuàng)造者，全球高德拉特機(jī)構(gòu)首腦。管理著作及最新進(jìn)展4部管理小說《目標(biāo)》：怎樣找出難題背后的根源,也就是查找瓶頸問題；《絕不是靠運(yùn)氣》：提出“TOC思維方法”，并介紹如何運(yùn)用；《關(guān)鍵鏈》：針對項(xiàng)目管理，介紹如何尋求突破；《仍然不足夠》：TOC如何與信息技術(shù)、管理層配合運(yùn)用；其它數(shù)部TOC理論專著從2004年起，在全球范圍內(nèi)為企業(yè)構(gòu)建企業(yè)“可行愿景(ViableVision)”；目標(biāo)是幫助客戶大幅提升業(yè)績：“在四年內(nèi)贏利等于今天的營業(yè)額”。TOC理論內(nèi)容比較豐富，針對生產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)用時(shí)可針對以下四點(diǎn)：聚焦企業(yè)目標(biāo)、瓶頸問題認(rèn)定與解決、應(yīng)用TOC思維方法、TOC改善實(shí)施，從而使TOC理論變成企業(yè)思維的一部分生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用TOC理論的主要方面1432TOC改善實(shí)施組建改善實(shí)施團(tuán)隊(duì)，確定改善目標(biāo)綜合運(yùn)用TOC理論與方法，啟動企業(yè)改善項(xiàng)目TOC思維方法應(yīng)用為成功應(yīng)用TOC，需掌握TOC提供的一套解決問題的工具遵循TOC嚴(yán)格的問題解決步驟，保證改善的效果注意“持續(xù)改善”，避免惰性

瓶頸問題認(rèn)定與解決如何找到影響企業(yè)績效的整體因素，即瓶頸瓶頸問題的改善能帶來哪些效果如何推行這些改善來解決瓶頸問題聚焦企業(yè)目標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)人員應(yīng)改變傳統(tǒng)從成本考慮的觀念企業(yè)的目標(biāo)通過提高有效產(chǎn)出、降低庫存與營運(yùn)費(fèi)用實(shí)現(xiàn)賺錢的目標(biāo)企業(yè)是社會發(fā)展到一定階段出現(xiàn)的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。其盈利性是一種本質(zhì)特性，但是隨著社會分工的細(xì)化，這個(gè)本質(zhì)往往為企業(yè)人員忽視，這在生產(chǎn)企業(yè)中尤為突出，其它企業(yè)目標(biāo)都可歸納為這個(gè)特性的必要條件。企業(yè)現(xiàn)在和將來持續(xù)賺錢即長期盈利提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)持續(xù)滿足客戶需求企業(yè)各種不同目標(biāo)企業(yè)最終目標(biāo)占據(jù)盡可能大的市場份額提高員工滿意度、安全感為股東提供最大回報(bào)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)；在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對企業(yè)的一切活動和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評價(jià)這些活動或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)的所有活動都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的活動應(yīng)盡量減少或禁止。..........企業(yè)目標(biāo)確定后，如何用更細(xì)的指標(biāo)量化呢？一般財(cái)務(wù)計(jì)算中，使用凈利潤、投資回報(bào)率與現(xiàn)金流量來衡量，在生產(chǎn)企業(yè)中，則往往用“成本”作為衡量指標(biāo)，但是存在不足。。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)-賺錢企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)凈利潤（絕對值）投資回報(bào)率（相對值）現(xiàn)金流量（生存條件）以“成本+直覺”來衡量，但存在不足：不利于企業(yè)追求更好的質(zhì)量；往往阻礙企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)。生產(chǎn)企業(yè)衡量指標(biāo)通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來獲取盈余的速率只計(jì)算對系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料T=（銷售價(jià)格—總變動成本）/時(shí)間沒有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫存不是有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出原材料庫存、在制品庫存(WIP)、成品庫存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）庫存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會成本和維持庫存的費(fèi)用庫存包含直接與間接人力成本，如企業(yè)人員操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等產(chǎn)生的費(fèi)用包含期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用指企業(yè)停工時(shí)仍需要支付的所有費(fèi)用運(yùn)營費(fèi)用生產(chǎn)企業(yè)作業(yè)指標(biāo)系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)賺的錢當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出需要的錢TOC理論指出，生產(chǎn)企業(yè)中的成本概念必須由更合理的作業(yè)指標(biāo)替代，即企業(yè)目標(biāo)可以分解為有效產(chǎn)出T、庫存I與營運(yùn)費(fèi)用OE，圍繞企業(yè)“長期賺錢”這個(gè)指標(biāo)，企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與TOC指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系如圖所示現(xiàn)在和將來持續(xù)賺錢凈利潤(NP)投資回報(bào)率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo):企業(yè)作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫存(I)營運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期NP=T-OEROI=(T-OE)/I以上要求生產(chǎn)人員必須轉(zhuǎn)變思維，達(dá)到生產(chǎn)企業(yè)改善的目標(biāo)：使得“有效產(chǎn)出最大，同時(shí)減少庫存和運(yùn)營成本”，從而確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中，減少庫存能從多方面提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也影響其他兩個(gè)指標(biāo)的改善減少庫存更好的產(chǎn)品更低的價(jià)格更快的響應(yīng)有利于提高質(zhì)量缺陷可以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，改善后可得到更快的驗(yàn)證有利于工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品能更快組織生產(chǎn)，更快推向市場可提高利潤空間減少墨菲定律影響，減少加急費(fèi)用及其他非計(jì)劃活動可降低單位投入減少月末綜合癥影響，減少加班等費(fèi)用，減少過量設(shè)備、空間投入及時(shí)交貨避免過量庫存與延誤交貨，生產(chǎn)調(diào)整更具靈活性可承諾更短交期有更大的調(diào)整空間，能帶來更好的價(jià)格庫存影響將來的銷售(有效產(chǎn)出)；質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出,及時(shí)交貨；低庫存同時(shí)降低運(yùn)營成本。目錄一、TOC理論概述二、聚焦企業(yè)目標(biāo)三、約束（瓶頸）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善實(shí)施瓶頸（約束）的定義：阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)流程更大程度增加有效產(chǎn)出或減少庫存和費(fèi)用的環(huán)節(jié)。瓶頸可能是有形的,也可能是無形的。木桶短板原理木桶最短的一塊木板決定了木桶水位的高度。同樣，生產(chǎn)瓶頸就是生產(chǎn)的最短木板，從根本上限制生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)效率。對工作的指導(dǎo)意義23反映的生產(chǎn)問題瓶頸分析的對象和目標(biāo)生產(chǎn)管理人員的任務(wù)一條生產(chǎn)線或生產(chǎn)過程的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，其進(jìn)度、效率和生產(chǎn)能力存在很大的差異性(隨機(jī)變化)，決定了生產(chǎn)不平衡。生產(chǎn)管理人員的首要工作任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)瓶頸。1從生產(chǎn)系統(tǒng)角度來看則是追求生產(chǎn)物流的平衡，而不是從生產(chǎn)線的角度來追求生產(chǎn)能力的平衡。瓶頸因素作為阻礙生產(chǎn)產(chǎn)能發(fā)揮的因素，有很大的危害性，但是，可以根據(jù)瓶頸工序的表現(xiàn)，確定生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸工序瓶頸工序的常見表現(xiàn)1、整體進(jìn)度緩慢,生產(chǎn)效率下降;2、產(chǎn)品零部件不能配套,生產(chǎn)線出現(xiàn)等待;3、某些工序加班趕工,而另一些則很輕松;4、一些工序的半成品堆積過多,而另一些則很少或沒有;5、個(gè)別工序在等材料、等設(shè)備,其他工序進(jìn)展正常;6、個(gè)別生產(chǎn)線流動停止,出現(xiàn)在制品滯留時(shí)間過長。瓶頸因素的危害1、工序間的先后關(guān)系,則會影響后續(xù)工序的進(jìn)度；2、工序間的平行關(guān)系，則會影響最終產(chǎn)品的配套組裝；

高德拉特博士在優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）的基礎(chǔ)上，給出約束理論的九條基本原則。234追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡非瓶頸資源的利用率運(yùn)轉(zhuǎn)與帶來效益的含義瓶頸資源的損失相當(dāng)珍貴物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌邮墙^對的，市場每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。讓一項(xiàng)資源充分開動運(yùn)轉(zhuǎn)起來，并不意味著該項(xiàng)資源就能為企業(yè)帶來效益；瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)，而且是無法補(bǔ)救的；15非瓶頸資源的節(jié)省意義不大想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時(shí)對于生產(chǎn)率的提高沒有意義，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；

約束理論的九條基本原則（續(xù)）789產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的傳送批量的大小加工批量的大小計(jì)劃進(jìn)度優(yōu)先級的決定為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉動式作業(yè)，其后可用推動式作業(yè)。批量是根據(jù)實(shí)際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個(gè)變數(shù)；涉及瓶頸工程的作業(yè)計(jì)劃應(yīng)采用有限能力計(jì)劃法，根據(jù)瓶頸工程的負(fù)荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工程為基準(zhǔn)，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。6由于各工序產(chǎn)能的不同，傳送批量多數(shù)情況下不等于加工批量；由于各工序生產(chǎn)能力的不一致，導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)瓶頸工序的存在。為了實(shí)現(xiàn)同步均衡生產(chǎn)，TOC主張?jiān)谏a(chǎn)系統(tǒng)中設(shè)置緩沖庫存，即采用DBR的生產(chǎn)方式；DBR解釋DBR來源于行軍隊(duì)列的比喻，為了保證隊(duì)列行進(jìn)速度的一致性，鼓聲（D)決定了隊(duì)列的行進(jìn)速度；緩沖（B）代表為最慢的人留出的適當(dāng)空隙，避免被其它速度快的人絆倒；繩子（R）代表整個(gè)行進(jìn)隊(duì)伍的最大長度；在實(shí)際生產(chǎn)中，約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，即鼓聲（D)；在約束資源即瓶頸工序處設(shè)定緩沖庫存，保證瓶頸不會出現(xiàn)因缺料而停工，即緩沖（B）；從發(fā)料到出貨的在制品庫存代表了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的占用物料的熟料，即繩子（R）。福特的裝配流水線與豐田的看板管理系統(tǒng)均是DBR系統(tǒng)的應(yīng)用。福特的裝配流水線是物理的“繩子”，豐田的Kanban系統(tǒng)是邏輯的“繩子”。兩者均給操作者以活動的空間，福特流水線的緩沖是兩個(gè)裝配中心間傳送帶上的空間,而豐田方式是兩個(gè)裝置中心間物料傳送箱上的需求數(shù)量,最大需求數(shù)量已被預(yù)先確定。當(dāng)緩沖區(qū)滿時(shí)，兩者給出的統(tǒng)一指令是：“停止生產(chǎn)”。TOC通過不斷地認(rèn)識、利用和消除約束，使得產(chǎn)出最大同時(shí)減少庫存和生產(chǎn)成本。作為一種持續(xù)改進(jìn)的管理哲學(xué)，TOC改善方法主要通過以下五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：（1）（2）（3）（5）（4）對于TOC改善方法的各個(gè)步驟，以下給予說明約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束；約束可能來自物料、能力、市場、政策，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣等；多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策2、制定突破方法1、找出系統(tǒng)的瓶頸（約束）3、配合瓶頸（約束）資源4、打破瓶頸（約束）5、反饋與持續(xù)改善，返回步驟1對于TOC改善方法步驟說明（續(xù)）安排其他非約束資源服從于提升約束資源的需要；這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)榭赡苌婕罢{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)等；利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)；正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)2、制定突破方法1、找出系統(tǒng)的瓶頸（約束）3、配合瓶頸（約束）資源4、打破瓶頸（約束）5、反饋與持續(xù)改善，返回步驟1對于TOC改善方法步驟說明（續(xù)）如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般常將第二步與第四步等同起來，但在打破瓶頸之前先研究突破方法是非常重要的；一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資，即不要輕易改變生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸。2、制定突破方法1、找出系統(tǒng)的瓶頸（約束）3、配合瓶頸（約束）資源4、打破瓶頸（約束）5、反饋與持續(xù)改善，返回步驟1對于TOC改善方法步驟說明（續(xù)）識別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策；經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸；不要讓人的惰性成為新的瓶頸；要堅(jiān)持持續(xù)改善，用全局的眼光處理接下來的瓶頸。2、制定突破方法1、找出系統(tǒng)的瓶頸（約束）3、配合瓶頸（約束）資源4、打破瓶頸（約束）5、反饋與持續(xù)改善，返回步驟1目錄一、TOC理論概述二、聚焦企業(yè)目標(biāo)三、約束（瓶頸）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善實(shí)施第一階段：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建1項(xiàng)目啟動，調(diào)研與訪談步驟1A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建步驟1B調(diào)研訪談，資料收集步驟1C確定改善環(huán)節(jié)并分析該環(huán)節(jié)瓶頸產(chǎn)生的原因召開項(xiàng)目啟動會完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)角色分工企業(yè)內(nèi)部要由高、中、基層人員參與高層為改善的開展創(chuàng)造氛圍和環(huán)境，要親臨改善與匯報(bào)的現(xiàn)場，監(jiān)督和審查改善的進(jìn)度、效果與發(fā)掘不足和障礙，并給予支持與解決中層要給予企業(yè)層面的指導(dǎo)與監(jiān)督，定期組織項(xiàng)目的總結(jié)性匯報(bào)。同時(shí)，還要堅(jiān)持培訓(xùn)與推廣的職責(zé)基層負(fù)責(zé)執(zhí)行與運(yùn)作。要對改善項(xiàng)目的過程與最終結(jié)果負(fù)責(zé)，且其開展的每一個(gè)課題或活動項(xiàng)目，都要受中層人員的績效考核；

制定項(xiàng)目工作計(jì)劃：包含總體工作計(jì)劃與滾動工作計(jì)劃第一階段：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建1項(xiàng)目啟動，調(diào)研與訪談步驟1