中國企業(yè)海外并購的選點選擇

中國企業(yè)海外并購的選點選擇

在海外的并購布局中，如果確定了并購區(qū)域和行業(yè)的方向，應(yīng)執(zhí)行具體的“選擇”工作?！斑x點”就是選落子的點,選要吃掉對方棋子的點,選好目標(biāo)企業(yè)的點。而要選準這個正確的點,需要首先設(shè)定“選點”的基本條件與原則?！奥渌摺痹瓌t“落水者”,是指總體健康,未患其他疾病,只是因為金融危機的原因而導(dǎo)致的資金鏈條斷裂、出現(xiàn)經(jīng)營困難的企業(yè)。這類企業(yè)是海外并購的理想目標(biāo)。金融危機發(fā)生前的幾年中,中國企業(yè)出海并購企業(yè)的目標(biāo)多為“患病”的企業(yè)業(yè)務(wù),而非“落水者”。被購目標(biāo)本身處于虧損、不盈利、非前沿、正在走下坡路的業(yè)務(wù)狀態(tài),甚至一些是東道國企業(yè)急于甩掉的包袱。如華立集團2001年收購飛利浦集團在美國的CDMA手機研發(fā)部門一例,華立收購的只是2G標(biāo)準的技術(shù),而歐美當(dāng)時已進入2.5G乃至3G時代,所以并購資金最終打水漂也就不奇怪了。而在這次金融危機中,發(fā)達國家的許多優(yōu)質(zhì)企業(yè)也陷入了困境。這些“落水者”落水原因各不相同:有的是因為銀行信貸的大幅萎縮和放貸條件的嚴格,企業(yè)很難從銀行體系獲得短期營運資金;有的是因為全球性的股市大跌使IPO活動和再融資活動基本停滯,從資本市場籌資困難;有的是因為客戶資金緊張,應(yīng)收賬款居高不下,企業(yè)回款能力變?nèi)醯??？偟膩碚f,這些企業(yè)面臨的都是短期的資金困難,一旦渡過難關(guān),這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)還將保持旺盛的發(fā)展動力。因此,中國企業(yè)走出去選擇并購目標(biāo),要充分挖掘這種類型優(yōu)質(zhì)實體企業(yè),利用中國企業(yè)手中相對充裕的資金籌碼,增加談判的分量,幫助這些企業(yè)渡過難關(guān),同時中國企業(yè)能夠共享到這些企業(yè)的先進管理經(jīng)驗、技術(shù)和品牌優(yōu)勢。文化認同原則不同企業(yè)文化背景下的員工有不同的工作習(xí)慣和思維方式,尤其是跨國并購,涉及到不同的國家文化,復(fù)雜程度更高。企業(yè)并購研究數(shù)據(jù)表明,中國企業(yè)的海外并購超過六成以失利告終,并購后整合失敗是主要原因。對開展并購活動時間不長的中國企業(yè)來說,這種企業(yè)文化整合困難尤其突出。一般來說,歐美國家的企業(yè)員工對其它國家的社會文化傳統(tǒng)缺乏足夠的了解,往往把中國想象成“極權(quán)國家”。在中國企業(yè)并購這些國家企業(yè)的時候,這種思維方式往往導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)員工形成錯誤的分析和判斷,產(chǎn)生誤解和沖突,阻礙企業(yè)并購的成功。海外并購中,在條件相同的前提下,中國企業(yè)要盡可能地選擇對中國認識較多,對中國文化認同感較高的企業(yè),從而降低企業(yè)文化整合的難度。并購成功之后,也需要及時啟動企業(yè)文化整合,使得目標(biāo)企業(yè)和本方形成共同的價值觀。同時,通過企業(yè)文化適應(yīng)訓(xùn)練、文化溝通和建立共同文化,減少文化摩擦,使得每個員工都能把自己的思想行為與公司經(jīng)營宗旨結(jié)合起來。“北一”的四項原則2005年10月,北京第一機床廠(簡稱“北一”)全資收購了德國著名機床制造企業(yè)科堡公司。整個并購過程及并購后的整合過程都非常成功,并購三年來,德國企業(yè)取得了快速發(fā)展,銷售收入達到收購前的3倍,訂單合同是收購時的10倍,利潤增長是收購前的8倍。北一廠長崔志成總結(jié)過海外并購的四項“選點”的原則——用得著,買得起,管得住,養(yǎng)得起。而德國科堡公司正是完全通過了這四條原則的篩選。這四項原則對遠征歐美的中國企業(yè)來說非常實用,是并購中應(yīng)好好把握的原則。用得著對出海并購的中國企業(yè)來說,選擇并購對象的首要條件就是“用得著”。如果是抱著財務(wù)“抄底”的心態(tài),而貪圖便宜去買一些對自己沒有用的資產(chǎn),很可能陷入抄“底”抄在“腰”上的尷尬境地。北京第一機床廠之所以收購科堡公司,首先就是因為后者對前者來說完全是“用得著”的。北一本身是一家老字號的機床生產(chǎn)廠,它同傳統(tǒng)體制下的工廠制國有企業(yè)一樣,存在機制落后、經(jīng)營效率低下、研發(fā)能力弱等弊端,一直希望向“具有全球競爭力的機床制造服務(wù)供應(yīng)商”的方向轉(zhuǎn)身。而科堡公司是全球最大的高精度重型機床制造商,近百年積累的先進制造工藝、質(zhì)量保證體系、獨到的專有技術(shù)和管理技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計構(gòu)成了科堡的核心技術(shù)。其品牌在全世界機床行業(yè)得到廣泛認可,主要產(chǎn)品市場占有率居于同類產(chǎn)品世界首位。北一與科堡已有二十多年的合作歷史,北一的重型銑床等設(shè)備就是從科堡引進的,雙方存在著彼此了解信任的基礎(chǔ)?？票ν獬鍪鄣脑蚴且驗槟腹酒飘a(chǎn),而公司本身的資質(zhì)是非常優(yōu)秀的,轉(zhuǎn)讓的當(dāng)年甚至還是盈利的。同時,德國作為機械制造業(yè)的強國,擁有歐洲最大和最強的機械設(shè)備行業(yè),科堡公司是德國機械制造業(yè)皇冠上的明珠,它的優(yōu)良品牌吸引了北一,北一可以利用這個現(xiàn)成的市場渠道逐步占領(lǐng)德國市場?？票に哂械钠放?、技術(shù)、人才、銷售渠道、研發(fā)能力,無一不是北一“看得上”和“用得著”的,甚至是北一急需的。所以,并購科堡成為北一理想的選擇。買得起金融危機下,歐美企業(yè)遭受重創(chuàng),很多看起來“用得著”的企業(yè)都急于出售,這時中國企業(yè)就要衡量一下自己的能力,量入為出,選擇能“買得起”的企業(yè)去買,不要因誘惑而強行撐大自己的胃口。另一方面,要抓住金融危機的機會,盡量把收購價格談下來,這樣就能買得起了。北一收購科堡公司時,就充分利用了高超的談判技巧,把價格壓了下來。并購前,北一聘請了香港的投行、美國的會計師事務(wù)所和德國的律所組成了一支國際化的專業(yè)并購顧問隊伍,對科堡公司做了詳細的盡職調(diào)查,獲得了并購對象非常翔實的資料,用崔志成的話講,“沒有給對方留下任何粉飾的機會!”這為下一步談判奠定了扎實的基礎(chǔ)。18天的談判中,北一完全掌握了主動權(quán),實現(xiàn)整體上的壓倒性勝利,最終結(jié)果是北一支付的價格比科堡賬面擁有的自有現(xiàn)金量還要低!會計師事務(wù)所普華永道都認為北一做了一件極其劃算的交易。如果北一是一個財務(wù)投資者,此時完全可以轉(zhuǎn)手賣掉,立馬就能賺上一筆。管得住海外并購時,除與目標(biāo)方的股東進行談判外,還可能需要與被并購企業(yè)的工人或工會組織進行協(xié)商,他們可能會對收購者提出額外要求,此時并購方就要能“管得住”。北一收購科堡公司時,科堡員工對北一最大的擔(dān)心就是中國人買下來以后,會把機器設(shè)備全部拆光運完,圖紙等技術(shù)專利全部帶走,德國工人被解雇。而北一通過與他們的溝通,成功化解了工人的憂慮。并通過與工會的談判,成功讓工會同意工人每周增加2個小時工時,取消了2天的年度休假。養(yǎng)得起海外并購“選點”時,一定要確定目標(biāo)企業(yè)在并購后可以正常運營,要能養(yǎng)得起。當(dāng)初華立并購飛利浦的CDMA業(yè)務(wù),就是因為在并購后無法每年連續(xù)支付一大筆研發(fā)費用,使得通過并購得來的技術(shù)很快