企業(yè)戰(zhàn)略分析方法

企業(yè)戰(zhàn)略分析方法

——SWOT主要內(nèi)容：1、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法介紹2、SWOT分析方法的作用3、應(yīng)用實(shí)例

——奇瑞汽車公司1、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法介紹1.1、SWOT分析方法介紹

SWOT分析：以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。

S代表strength(優(yōu)勢)W代表weakness(弱勢)

O代表opportunity(機(jī)會(huì))T代表threat(威脅)SWOTSWOT分析方法介紹S（Strength優(yōu)勢）是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。W（Weakness弱勢）是指在競爭中相對弱勢的方面。也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。O（Opportunity機(jī)會(huì)）是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；市場壁壘解除；競爭對手失誤等。T（Threat威脅）也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等1.2、SWOT分析四種不同類型的組合：最小與最小戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）：即考慮劣勢因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。最小與最大戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）：即著重考慮劣勢因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使劣勢趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大。最大與最小戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）：即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，威脅因素趨于最小。最大與最大戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）：即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會(huì)因素，目的是在于努力使這兩種因素都趨于最大。1.3、SWOT分析基本步驟為：

核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將這些機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點(diǎn)結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。（1）分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)既可以相對企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以相對競爭對手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅，可能來自于與競爭無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（3）將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的戰(zhàn)略。

強(qiáng)勢——弱勢——機(jī)會(huì)——威脅1.4、SWOT通用矩陣：2、SWOT分析方法的作用

SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。

企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃能夠影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，主要影響的三個(gè)關(guān)鍵因素：(1)建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間?(2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？(3)競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會(huì)吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱。3、應(yīng)用實(shí)例——奇瑞汽車公司

3.1、公司概況：

奇瑞汽車公司的前身是安徽省汽車零部件有限公司，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同出資興建的國有股份制企業(yè)，注冊資本為17.52億元人民幣。1996年，公司以2500萬美元的價(jià)格購買了英國福特公司的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品技術(shù)和一條生產(chǎn)線;1997年3月，公司在蕪湖經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)80多萬平方米的土地上破土動(dòng)工;同年10月，發(fā)動(dòng)機(jī)廠房建成投入使用;1999年5月第一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)順利下線并一次點(diǎn)火成功;同年9月CAC478/480發(fā)動(dòng)機(jī)一次性通過產(chǎn)品鑒定;12月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線，截至2000年年底，公司已生產(chǎn)了2000多輛汽車。2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司將35040萬元的資產(chǎn)劃到了上汽集團(tuán)的賬下，公司正式更名為上汽奇瑞。2011年，奇瑞公司已具