如何搭建營(yíng)銷管理體系

年4月19日如何搭建營(yíng)銷管理體系文檔僅供參考學(xué)習(xí)導(dǎo)航經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解營(yíng)銷體系的設(shè)計(jì)思路；●學(xué)會(huì)如何建立營(yíng)銷組織管理體系；●掌握建立營(yíng)銷組織控制體系的方法；●熟知營(yíng)銷管理的核心流程。

如何搭建營(yíng)銷管理體系一、搭建營(yíng)銷組織體系的框架1.營(yíng)銷組織體系設(shè)計(jì)的基本步驟

圖1營(yíng)銷組織體系設(shè)計(jì)的基本步驟

如圖1所示，設(shè)計(jì)一個(gè)完整的營(yíng)銷管理組織體系，需經(jīng)過(guò)六個(gè)步驟，即組織總體定位、層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、基本功能分配、權(quán)力責(zé)任劃分、部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)置、建立流程規(guī)范。2.營(yíng)銷組織體系的設(shè)計(jì)導(dǎo)向營(yíng)銷組織體系的設(shè)計(jì)導(dǎo)向包括兩個(gè)方面：（1）營(yíng)銷組織具有的功能營(yíng)銷組織主要具有三個(gè)功能：第一，營(yíng)銷執(zhí)行；第二，營(yíng)銷策劃；第三，營(yíng)銷支持和控制。（2）營(yíng)銷組織面正確對(duì)象營(yíng)銷組織面正確對(duì)象有：第一，經(jīng)銷商；第二，顧客；第三，企業(yè)內(nèi)部成員。3.營(yíng)銷體系的設(shè)計(jì)思路（1）不同設(shè)計(jì)思路的特點(diǎn)

以職能劃分的營(yíng)銷體系特點(diǎn)：第一，具有強(qiáng)大的營(yíng)銷策劃職能，既包括針對(duì)消費(fèi)者的促銷策劃、產(chǎn)品推廣等，還包括針對(duì)經(jīng)銷商的銷售政策、價(jià)格體系、促進(jìn)策略；第二，銷售部門(mén)只負(fù)責(zé)執(zhí)行、維護(hù)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)銷售等職責(zé)；第三，計(jì)/控部門(mén)負(fù)責(zé)計(jì)劃管理、費(fèi)用核算、人事行政等支持、控制工作。優(yōu)點(diǎn)：第一，各部門(mén)職能定位清晰，執(zhí)行、策劃、控制等功能相對(duì)獨(dú)立；第二，突出策劃功能，有利于整合營(yíng)銷方案；第三，銷售控制能力強(qiáng)。

要點(diǎn)提示以職能劃分的營(yíng)銷體系的優(yōu)點(diǎn)：①

各部門(mén)職能定位清晰，執(zhí)行、策劃、控制等功能相對(duì)獨(dú)立；②

突出策劃功能，有利于整合營(yíng)銷方案；③

銷售控制能力強(qiáng)。

缺點(diǎn)：第一，銷售部門(mén)只負(fù)責(zé)執(zhí)行，沒(méi)有決定權(quán)，往往會(huì)挫傷其積極性；第二，靈活性弱，可能導(dǎo)致方案脫離實(shí)際；第三，如果沒(méi)有完成任務(wù)，會(huì)推諉責(zé)任。適用范圍：快速消費(fèi)品，如可口可樂(lè)公司和寶潔公司等。在以職能劃分的營(yíng)銷體系中，品牌是最重要的因素。

【案例】寶潔的營(yíng)銷組織體系寶潔公司下設(shè)的客戶服務(wù)部、市場(chǎng)銷管部、市場(chǎng)研究部、市場(chǎng)調(diào)查部、市場(chǎng)策劃部、廣告部、攻關(guān)部、產(chǎn)品部、銷管部等10個(gè)部門(mén)都很強(qiáng)大。營(yíng)銷策劃功能體現(xiàn)在以下部門(mén)：市場(chǎng)銷管部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)市場(chǎng)部和銷售部的關(guān)系；市場(chǎng)研究部，負(fù)責(zé)組織信息收集和匯總、市場(chǎng)研究和消費(fèi)者研究；調(diào)查部，負(fù)責(zé)進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查、建立消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)、研究消費(fèi)者形態(tài)；市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)制定營(yíng)銷策略制定計(jì)劃和總體預(yù)算、進(jìn)行促銷設(shè)計(jì)、促銷管理和促銷物料管理；廣告部，負(fù)責(zé)品牌推廣、廣告管理、POP設(shè)計(jì)、媒體策略和品牌的維護(hù)；公關(guān)部，負(fù)責(zé)公共關(guān)系協(xié)調(diào)；產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理、產(chǎn)銷結(jié)合及新品的開(kāi)發(fā)和研究。營(yíng)銷策劃支持、執(zhí)行、服務(wù)功能體現(xiàn)在以下部門(mén)：客戶服務(wù)部，負(fù)責(zé)渠道開(kāi)發(fā)和維護(hù)、渠道管理、銷貨、銷售實(shí)現(xiàn)、促銷執(zhí)行等營(yíng)銷執(zhí)行；財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)開(kāi)單、制票、貨款管理和費(fèi)用控制的支持；產(chǎn)品供應(yīng)部，負(fù)責(zé)物流配送、倉(cāng)庫(kù)管理等支持服務(wù)。

以服務(wù)對(duì)象劃分的營(yíng)銷體系特點(diǎn)：第一，銷售部負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的管理，進(jìn)行渠道維護(hù)、政策設(shè)計(jì)、策略制定與執(zhí)行等工作，起到“推”的作用；第二，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)與消費(fèi)者溝通，進(jìn)行產(chǎn)品推廣、促銷管理、產(chǎn)品策劃管理等工作，起到“拉”的作用；第三，商務(wù)部負(fù)責(zé)計(jì)劃、訂單、物流、費(fèi)用、人事管理等支持和控制工作。優(yōu)點(diǎn)：第一，針對(duì)性強(qiáng)，分別服務(wù)于不同對(duì)象；第二，銷售和市場(chǎng)功能并重，“推”和“拉”結(jié)合，靈活性強(qiáng)；第三，內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利明確，部門(mén)間有清晰的邊界。缺點(diǎn)：第一，銷售和市場(chǎng)可能脫節(jié)；第二，對(duì)負(fù)責(zé)人素質(zhì)要求高，需承擔(dān)大量決策和協(xié)調(diào)工作；第三，對(duì)銷售的控制力度不強(qiáng)。適用范圍：耐用品行業(yè)，如建材家居等。在以服務(wù)對(duì)象劃分的營(yíng)銷體系中，經(jīng)銷商和產(chǎn)品推廣是銷售業(yè)績(jī)的核心要素。（2）市場(chǎng)部的設(shè)立思路市場(chǎng)部的設(shè)立思路主要有三點(diǎn)：第一，小企業(yè)可將市場(chǎng)部和銷售部合并為一個(gè)營(yíng)銷部，統(tǒng)一整合營(yíng)銷職能。第二，中型企業(yè)可由最高管理層直管市場(chǎng)部和銷售部，減少管理層級(jí)。第三，大企業(yè)可設(shè)營(yíng)銷總部，對(duì)市場(chǎng)部和銷售部進(jìn)行整合，減少內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)。在實(shí)際運(yùn)作中，還要考慮二級(jí)部門(mén)的合理設(shè)置，其關(guān)鍵是把握企業(yè)當(dāng)時(shí)的核心業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)的差異性和同質(zhì)性進(jìn)行設(shè)置。（3）現(xiàn)實(shí)中市場(chǎng)職能的尷尬在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的今天，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的市場(chǎng)部并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。比如，集團(tuán)的市場(chǎng)部不掌握資源和支配所有項(xiàng)目費(fèi)用，只是由總裁派到下面去巡視市場(chǎng)，反映問(wèn)題，不能根據(jù)自己對(duì)企業(yè)的理解形成市場(chǎng)規(guī)劃，成了“幫總裁看市場(chǎng)的第三只眼睛”，是一個(gè)有職無(wú)權(quán)的擺設(shè)；銷售公司的市場(chǎng)部不能匯總業(yè)務(wù)部的信息，發(fā)揮不了對(duì)市場(chǎng)職能的總結(jié)指導(dǎo)作用，最后演變成一個(gè)標(biāo)書(shū)制作部門(mén)；工廠的市場(chǎng)部純粹是售后服務(wù)部門(mén)。（4）區(qū)域性營(yíng)銷公司的正確定位企業(yè)要對(duì)構(gòu)建區(qū)域性營(yíng)銷公司、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷平臺(tái)和確立區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管、區(qū)域業(yè)務(wù)員的職權(quán)有清晰的定位。

大區(qū)經(jīng)理行政隸屬：上級(jí)主管為營(yíng)銷公司總經(jīng)理，直屬下級(jí)為執(zhí)行經(jīng)理、區(qū)域主管、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、儲(chǔ)運(yùn)部。主要職責(zé)：確保系統(tǒng)高效運(yùn)行，提高有效出貨，減少各環(huán)節(jié)存貨，降低運(yùn)行費(fèi)用。主要工作：第一，策略規(guī)劃（30%)，包括制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略方針，明確各部門(mén)的目標(biāo)與努力方向，糾正各部門(mén)的偏差，激勵(lì)要職要員，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第二，業(yè)務(wù)管理（30%），包括選拔優(yōu)秀人才充實(shí)到一線，不斷提高分銷能力；協(xié)調(diào)并促進(jìn)各部門(mén)密切配合、各流程（信息、計(jì)劃、物流、財(cái)務(wù)、人事與行政）順利實(shí)施，為提高分銷效率做貢獻(xiàn)；按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求調(diào)整各項(xiàng)政策（價(jià)格與渠道）。第三，客戶工作（40%)，包括持續(xù)巡訪主要客戶，總結(jié)成功的營(yíng)銷模式，解決客戶投訴，規(guī)范員工行為。營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理不是大業(yè)務(wù)員，不需要單槍匹馬地沖鋒陷陣。其做的是領(lǐng)導(dǎo)性工作，是一個(gè)統(tǒng)籌安排者，主要工作是總結(jié)和提煉有效的營(yíng)銷模式，明確隊(duì)伍方向，指出工作要點(diǎn)。

區(qū)域主管行政隸屬：上級(jí)主管為大區(qū)經(jīng)理，直屬下級(jí)為業(yè)務(wù)員。主要職責(zé)：提高區(qū)域銷售效率和銷售隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力，深化與顧客的聯(lián)系。主要工作：第一，分解銷售目標(biāo)（10%），指根據(jù)市場(chǎng)具體狀況和實(shí)際銷售數(shù)據(jù)，把本區(qū)域的銷售任務(wù)分解到每個(gè)經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理及理貨員。第二，制定工作計(jì)劃（10%），主要包括兩方面：一是明確經(jīng)營(yíng)方針與策略，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員逐周制定滾動(dòng)工作計(jì)劃，落實(shí)任務(wù)；二是指導(dǎo)業(yè)務(wù)員管理好理貨員。第三，監(jiān)督、檢查、落實(shí)執(zhí)行（30%），主要包括三點(diǎn)：一是健全信息反饋（日常報(bào)表）體系，把握全局；二是親臨現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)檢查與糾正下屬的失職行為；三是加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)，不斷提高下屬的責(zé)任心，提高銷售業(yè)績(jī)，降低成本。第四，持續(xù)拜訪客戶（50%），即研究競(jìng)爭(zhēng)情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出系統(tǒng)的對(duì)策建議，定期做出書(shū)面報(bào)告。

區(qū)域業(yè)務(wù)員行政隸屬：上級(jí)主管為區(qū)域經(jīng)理，直接下屬為理貨員（促銷員）。主要職責(zé)：深化顧客關(guān)系，激勵(lì)與約束下屬實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。主要工作：第一，渠道管理（60%），主要包括兩方面工作：一是按工作計(jì)劃，不斷提高訪問(wèn)顧客的數(shù)量與質(zhì)量；二是在深化與顧客關(guān)系的基礎(chǔ)上，提高顧客占有率、客戶平均銷售收入、市場(chǎng)占有率和銷售效率。第二，信息反饋（20%），主要體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是以規(guī)定的報(bào)表形式采集、整理與傳遞第一手市場(chǎng)信息；二是以書(shū)面形式定期報(bào)告市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，包括需求趨勢(shì)、價(jià)格走勢(shì)、品種結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)策略。第三，隊(duì)伍管理（20%），即組建強(qiáng)有力的分銷團(tuán)隊(duì)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，糾正偏差，提高分銷力與促銷力。

二、建立營(yíng)銷組織的管理體系1.把握管理細(xì)節(jié)的度（1）有效的管理是簡(jiǎn)單的企業(yè)一定要將管理簡(jiǎn)化，復(fù)雜的管理程序會(huì)造成執(zhí)行困難。例如，有些企業(yè)在做客戶關(guān)系管理時(shí)，一個(gè)客戶檔案需要填寫(xiě)100多項(xiàng)內(nèi)容，其中很多項(xiàng)目是不需要設(shè)置的，這在無(wú)形中大大降低了工作效率。（2）把握管理的精度細(xì)節(jié)管理很重要，但在細(xì)節(jié)管理之前，企業(yè)一定要明確管理的方法和界定管理的范圍。只有在戰(zhàn)略清晰、策略精準(zhǔn)到位的情況下，細(xì)節(jié)才能決定成敗。如果戰(zhàn)略和策略不清楚，領(lǐng)導(dǎo)只盯著下屬的錯(cuò)誤不放，就屬于形式主義，是領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能的表現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，在團(tuán)隊(duì)尚未形成規(guī)范化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要注重細(xì)節(jié)管理，如要求員工見(jiàn)到客戶主動(dòng)打招呼等；當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展穩(wěn)定之后，就要實(shí)行粗放式管理，把關(guān)注點(diǎn)放在更高的層面上。（3）抓住關(guān)鍵點(diǎn)的細(xì)節(jié)管理的要點(diǎn)是抓住關(guān)鍵點(diǎn)的細(xì)節(jié)，而不是關(guān)注無(wú)用的細(xì)枝末節(jié)。例如，有些企業(yè)報(bào)銷一張機(jī)票需要十幾個(gè)經(jīng)理簽字，這樣做費(fèi)時(shí)費(fèi)力，完全沒(méi)有必要。2.國(guó)內(nèi)營(yíng)銷組織的四項(xiàng)工作建立營(yíng)銷組織的管理體系，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷組織需要做好四項(xiàng)工作：（1）建立目標(biāo)責(zé)任體系目標(biāo)責(zé)任體系是讓每名導(dǎo)購(gòu)員、業(yè)務(wù)員、區(qū)域經(jīng)理都清楚地知道自己的工作內(nèi)容、目標(biāo)和責(zé)任。這看似簡(jiǎn)單，但很多企業(yè)都做不到。很多員工都是一個(gè)指令一個(gè)動(dòng)作，不清楚自己的目標(biāo)和責(zé)任，因而也就不會(huì)主動(dòng)向著目標(biāo)前進(jìn)。在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)反授權(quán)現(xiàn)象。很多企業(yè)老板喜歡獨(dú)攬大權(quán)，部門(mén)經(jīng)理只是老板的辦事員。有些工作本該由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門(mén)經(jīng)理卻要求下屬找老板簽字，等工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理就把責(zé)任完全推給老板。之因此會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題，原因就在于員工的每個(gè)行為都要聽(tīng)老板指令，自身的目標(biāo)、責(zé)任不清晰，管理陷入一團(tuán)混亂。

要點(diǎn)提示國(guó)內(nèi)營(yíng)銷組織應(yīng)做好的四項(xiàng)工作：①

目標(biāo)責(zé)任體系；②

計(jì)劃預(yù)算體系；③

績(jī)效管理體系；④薪酬激勵(lì)管理。

（2）建立計(jì)劃預(yù)算體系建立目標(biāo)責(zé)任體系后，就要確定企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)、策略、預(yù)算經(jīng)費(fèi)和統(tǒng)籌費(fèi)用。計(jì)劃預(yù)算管理和授權(quán)是一致的。如果沒(méi)有計(jì)劃和預(yù)算管理，就不存在授權(quán)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)也就無(wú)法授權(quán)；如果預(yù)算和計(jì)劃管理做不到位，授權(quán)管理肯定也做不好。（3）建立績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系是指企業(yè)向員工公布工作評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的導(dǎo)向、績(jī)效管理和考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)員工做出改進(jìn)和提高績(jī)效的相應(yīng)行為。（4）進(jìn)行薪酬激勵(lì)管理在企業(yè)中，70%的工作是管理組織體系，30%的工作是確定策略體系。在組織體系提升中，不一定非要做ERP或者IT化，而是要做好基礎(chǔ)管理。企業(yè)在基礎(chǔ)管理中要注意四點(diǎn)：第一，讓員工知道自己的責(zé)任；第二，讓員工知道如何工作以及工作的成本；第三，讓員工知道工作的標(biāo)準(zhǔn)；第四，讓員工知道獎(jiǎng)懲措施。

三、建立營(yíng)銷組織的控制體系1.建立權(quán)、責(zé)、利對(duì)等的目標(biāo)責(zé)任體系（1）誰(shuí)代表市場(chǎng)，誰(shuí)擁有權(quán)力；誰(shuí)配置資源，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任

誰(shuí)代表市場(chǎng)，誰(shuí)擁有權(quán)利老板不一定是做出決策的最好人選，親臨現(xiàn)場(chǎng)的人最清楚應(yīng)該如何處理問(wèn)題，讓離市場(chǎng)最近的人做出決策，體現(xiàn)的是組織管理學(xué)的就近原則。

誰(shuí)配置資源，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任讓有權(quán)力做出投入資金、調(diào)動(dòng)資源決策的人，對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，體現(xiàn)的是組織管理學(xué)的對(duì)等原則。（2）有效激活一線人員，提高能動(dòng)性在企業(yè)中，老板不是專家，而是資源整合者。當(dāng)老板能力有所不及時(shí)，能夠依靠員工的能力來(lái)彌補(bǔ)，這就是授權(quán)營(yíng)銷管理原則的運(yùn)用。在中國(guó)市場(chǎng)，除了少數(shù)企業(yè)能夠采用集權(quán)式的機(jī)械化組織以外，其它企業(yè)需要一線的授權(quán)制度管理。例如，美的集團(tuán)奉行的原則是“機(jī)制的退化比10個(gè)億的投資失敗危害更大”。企業(yè)要做好營(yíng)銷機(jī)制，應(yīng)該在責(zé)權(quán)對(duì)立的體制下，激活一線人員，提高其能動(dòng)性，使后臺(tái)部門(mén)成為營(yíng)銷的支持系統(tǒng)，從而為一線部門(mén)提供更多的保障與支持，讓營(yíng)銷工作更有效率。定位后臺(tái)部門(mén)，要做好四個(gè)方面：第一，服務(wù)，如設(shè)計(jì)出終端動(dòng)銷八大策略后，要配置好相應(yīng)物料；第二，規(guī)范管理，如制定申領(lǐng)物料和程序考察等規(guī)范管理的流程；第三，約束，先做服務(wù)后做約束，能夠有效地避免職能部門(mén)官僚化；第四，給予獎(jiǎng)懲權(quán)。2.建立垂直的財(cái)務(wù)管理體系（1）建立財(cái)務(wù)人員的垂直化管理財(cái)務(wù)人員要吃“皇糧”，不能吃“雜糧”，否則容易受到利益誘惑，被金錢(qián)收買(mǎi)。因此，財(cái)務(wù)人員的獎(jiǎng)金、工資、考核、晉升制度都需要建立垂直化管理系統(tǒng)。（2）實(shí)行全面的營(yíng)銷預(yù)算管理沒(méi)有預(yù)算管理，就沒(méi)有真正的授權(quán)管理。不清楚具體的支出數(shù)額，盲目信任某一個(gè)人就會(huì)模糊風(fēng)險(xiǎn)的邊界，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞，因此進(jìn)行預(yù)算管理很有必要。對(duì)于企業(yè)管理基礎(chǔ)好的職業(yè)經(jīng)理人能夠直接進(jìn)行全面預(yù)算管理，反之則能夠從重點(diǎn)預(yù)算管理開(kāi)始，逐步實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。例如，從重點(diǎn)項(xiàng)目新產(chǎn)品上市開(kāi)始，逐步擴(kuò)大管理覆蓋面。（3）實(shí)行收支兩條線，防止坐吃貨款收支兩條線是很簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理原則，但很多公司并沒(méi)有做到。很多公司用現(xiàn)金結(jié)算，貨款往往在分公司的賬上，財(cái)務(wù)一旦把關(guān)不嚴(yán)，分公司就可能坐吃貨款。雖然在公司賬面上沒(méi)有問(wèn)題，但只要稍作調(diào)查就會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞。因此，為了防止這一現(xiàn)象，企業(yè)要做到收支兩條線，把所有的貨款收回來(lái)后，按照銷售回款來(lái)?yè)芨额A(yù)算費(fèi)用。每個(gè)人要有一個(gè)往來(lái)賬目，低于黃線的需老板簽字，超過(guò)紅線的誰(shuí)簽字一律都不行。需注意的是，公司要在區(qū)域經(jīng)理剛開(kāi)始開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，就要做到收支兩條線，即將所有的貨款收回公司后，再將費(fèi)用返還給區(qū)域經(jīng)理。很多企業(yè)將產(chǎn)品的裸價(jià)交給區(qū)域經(jīng)理，不過(guò)問(wèn)其銷售價(jià)格，結(jié)果區(qū)域經(jīng)理變成內(nèi)部經(jīng)銷商，等區(qū)域經(jīng)理習(xí)慣按底價(jià)從公司進(jìn)貨時(shí)，公司再?zèng)Q定對(duì)其進(jìn)行規(guī)?；芾恚瑓^(qū)域經(jīng)理就會(huì)認(rèn)為授權(quán)遭到干涉，因而強(qiáng)烈反對(duì)。（4）進(jìn)行定期與不定期的財(cái)務(wù)審計(jì)審計(jì)，應(yīng)該以規(guī)范和透明換得授權(quán)。財(cái)務(wù)每年都要對(duì)分公司的賬目進(jìn)行審核。賬目清楚、業(yè)績(jī)突出的分公司，能夠獲得授權(quán)；未完成業(yè)績(jī)，管理混亂的分公司，就要受到嚴(yán)厲查處；完成業(yè)績(jī)、費(fèi)用沒(méi)超標(biāo)的分公司，能夠暫時(shí)不查。水至清則無(wú)魚(yú)，企業(yè)的資源、精力和管理是稀缺資源，是企業(yè)的短板，在這種情況下，審計(jì)要突出重點(diǎn)。3.建立相對(duì)統(tǒng)一規(guī)范的人力資源管理體系（1）直接和間接權(quán)力的把控直接人事建議權(quán)和間接人事決定權(quán)，是指上級(jí)對(duì)直接下級(jí)有建議權(quán)，對(duì)間接下級(jí)有決策權(quán)。比如，營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)大區(qū)經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理只有任免的建議權(quán)，但沒(méi)有決定權(quán)，對(duì)大區(qū)經(jīng)理以下的區(qū)域經(jīng)理有決定權(quán)；大區(qū)經(jīng)理對(duì)區(qū)域經(jīng)理只有建議權(quán)，沒(méi)有決策權(quán)。直接和間接權(quán)利的把控，能夠形成人力資源的權(quán)利鏈，一環(huán)套一環(huán)，避免形成山頭主義。（2）績(jī)效管理的問(wèn)題企業(yè)要基于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效。銷售額與個(gè)人的努力相關(guān)，不容易被量化，因此很多員工都喜歡單打獨(dú)斗，不將團(tuán)隊(duì)的績(jī)效放在心上。事實(shí)上，企業(yè)的發(fā)展靠的是團(tuán)隊(duì)，因此，在做績(jī)效評(píng)估時(shí)要著重考察團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績(jī)完成情況。如果企業(yè)只把團(tuán)隊(duì)精神當(dāng)作企業(yè)文化貼在墻上，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、晉升提薪時(shí)不重視團(tuán)隊(duì)的作用，就會(huì)使團(tuán)隊(duì)的功能流于表面，發(fā)揮不了團(tuán)隊(duì)精神的重要作用。（3）體現(xiàn)組織價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)管理激勵(lì)管理包括業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)和單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)要體現(xiàn)企業(yè)組織的價(jià)值導(dǎo)向，也就是企業(yè)提倡和反正確價(jià)值目標(biāo)，要在經(jīng)營(yíng)管理中有明確的體現(xiàn)。例如，年底分配獎(jiǎng)金時(shí)，獎(jiǎng)金多少不重要，重要的是每人所分的比例，這是企業(yè)精神導(dǎo)向的一種體現(xiàn)。在營(yíng)銷體系中最好不要施行密薪制，除非個(gè)別職能部門(mén)的經(jīng)理是空降兵，或談判工資需要保密。企業(yè)不能保證絕正確公平，可是能夠用透明和公開(kāi)換取公平。

單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)除業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)之外，企業(yè)還能夠設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，根據(jù)未來(lái)和戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)能夠設(shè)立管理獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、市場(chǎng)基礎(chǔ)獎(jiǎng)等。（4）營(yíng)銷人員的培訓(xùn)和晉升員工是以結(jié)果為導(dǎo)向的，只會(huì)向被提拔的人學(xué)習(xí)。企業(yè)在營(yíng)銷人員晉升考察時(shí)提拔業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，能夠激勵(lì)其它員工更加努力地工作。但需注意的是，如果被提拔的員工的行為和價(jià)值取向與企業(yè)價(jià)值目標(biāo)相悖，激勵(lì)就是失敗的，會(huì)影響企業(yè)的整體風(fēng)氣。

四、優(yōu)化營(yíng)銷組織管理的核心流程1.銷售管理流程銷售管理流程包括六個(gè)：第一，開(kāi)單與發(fā)貨流程。第二，結(jié)算與返利流程。第三，供貨與收款流程。第四，售后服務(wù)管理流程。

【案例】獨(dú)樹(shù)