組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材和企業(yè)分配決策

第四講 組織結(jié)構(gòu)與決策管理第一節(jié) 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第二節(jié) 新型組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢與決策管理第一節(jié) 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理

組織結(jié)構(gòu)是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作

組織結(jié)構(gòu)確定三個要素（1）確定了正式的匯報關(guān)系；（2）確定了單個的人如何組成部門；（3）確定了一套系統(tǒng)常見的組織結(jié)構(gòu)一、直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）二、職能結(jié)構(gòu)三、直線職能結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）五、矩陣型結(jié)構(gòu)六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)七、混合式組織結(jié)構(gòu)一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高度集中的組織結(jié)構(gòu)，在小企業(yè)中廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)扁平，僅有兩三個縱向?qū)哟?，員工隊伍松散，決策集中于一人。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織缺點：直線指揮和職能管理不分；專業(yè)管理水平低；橫向信息溝通較困難。適用：規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：按職能實行專業(yè)化分工，設(shè)置若干職能機構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級單位下達(dá)命

令和指示，直接指揮下級單位。

優(yōu)點：1、適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；2、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織缺點：實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮的原則。不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限。各職能機構(gòu)往往都從本部門工作出發(fā)，不能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應(yīng)性差；受各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。

適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)組織三、直線職能制

簡稱U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。

起源于20世紀(jì)初法約爾擔(dān)任一家法國煤礦公司總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱法約爾模型。

它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對下屬直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組班組班組班組直線職能制組織特點：按照企業(yè)運行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工，以強化專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，一類是職能機構(gòu)和人員。優(yōu)點：按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定；管理人員都固定歸屬于一個職能機構(gòu)，有利于整個組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；部門實行專業(yè)分工，可提高工作效率，強化專業(yè)管理；管理權(quán)力高度集中，便于高層管理者有效控制。缺點：橫向協(xié)調(diào)差。高度分工使各職能部門各司其職，往往片面強調(diào)本部門工作的重要性，因此易造

成各部門之間的磨擦和內(nèi)耗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。由于組織高度集權(quán)，各部門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)只有通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重，難免顧此失彼。各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。適用：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種組織形式。董事長總經(jīng)理印刷部營業(yè)員記帳員印材一部印材二部印材三部制卡部印刷設(shè)備部財務(wù)部行政部設(shè)計師業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管車間主任設(shè)計師會計出納業(yè)務(wù)員 工人甘肅某民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖四、事業(yè)部制

于上世紀(jì)20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實行分權(quán)式的多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)。特點：在最高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責(zé)任和權(quán)利。事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權(quán)化的獨立經(jīng)營。各事業(yè)部是利潤中心，實行獨立的財務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少決定對其獎懲。企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最高層。但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的分支機構(gòu)。事業(yè)部內(nèi)通常又是一個U型結(jié)構(gòu)。公司職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C工廠工廠工廠事業(yè)部制組織職能機構(gòu)職能機構(gòu)優(yōu)點：各事業(yè)部在經(jīng)營范圍內(nèi)擁有較大自主權(quán)，可根據(jù)實際情況迅速做出反應(yīng)；有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，關(guān)注于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才；有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，總公司可以從每個中心的盈虧獲知其業(yè)績。缺點：各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，易只考慮自身利益，忽視整個企業(yè)的利益；公司與各事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，用人較多，費用較大。

適用：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，市場條件變化較快，要求適應(yīng)性比較強的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司。..\案例下載\柯達(dá).五、矩陣制

前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個共同的缺點，就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些缺點，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。

在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負(fù)責(zé)人的指揮?？偨?jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項目小組B項目小組C項目小組矩陣制組織

優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。

適用：科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再增加一些內(nèi)容，就形成了多維立體結(jié)構(gòu)。如在產(chǎn)品和地區(qū)構(gòu)成的矩陣組織基礎(chǔ)上，再增加按職能劃分的管理機構(gòu)，就構(gòu)成了三維立體結(jié)構(gòu)。

美國生產(chǎn)化學(xué)和塑料產(chǎn)品的道-科寧公司采取了四維立體組織形式，在產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的矩陣上又增加了營業(yè)經(jīng)理與市場經(jīng)理。設(shè)立了營業(yè)委員會，由研究、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)以及發(fā)展部門的代表形成，還包括有關(guān)成本與經(jīng)濟物價方面的專家。適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。七、混合式組織結(jié)構(gòu)事實上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類型的，采用兩種以上組合方式的稱為混合式結(jié)構(gòu)?？偛檬袌龈笨偛醚邪l(fā)副總裁銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理中國總部東南亞分部彩電事業(yè)部洗衣機事業(yè)部冰箱事業(yè)部高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員北美分部澳洲分部某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡圖中石油公司組織第二節(jié) 新型組織結(jié)構(gòu)與決策管理組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的金字塔式縱向等級已經(jīng)無法適應(yīng)信息技術(shù)和社會環(huán)境的變化要求，正在走向衰落。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，曾經(jīng)為大公司采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺

陷日益暴露。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的繁瑣

事務(wù)中，缺乏精力考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，而且企業(yè)行政機構(gòu)

越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升?，F(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的發(fā)展趨勢正在發(fā)生著根本性的變化。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢1.扁平化趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是強調(diào)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一管理的重要性，受其資源和技術(shù)力量的限制，一般通過增加管理層次、削減管理

幅度的方法來保持管理層次和管理幅度的平衡。因此其較適用于

那些外部環(huán)境穩(wěn)定、單一的情況。隨著科技實力的不斷突破，提

升，信息容量的不斷擴充，傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足企業(yè)有

效運轉(zhuǎn)的需要，嚴(yán)密的等級層次只會阻礙信息的快速傳遞和反饋。扁平化通過對管理人員管理幅度的增加，減少中間層次，是企業(yè)

的管理人員更直接的面對市場，加快對市場競爭動態(tài)的反應(yīng)，確

保信息的快速準(zhǔn)確的傳遞。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢2.網(wǎng)絡(luò)化趨勢

隨著信息技術(shù)的普遍使用，傳統(tǒng)的組織運作形態(tài)發(fā)生了改變，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化既表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，使組織內(nèi)部決策的層次越來越少，管理的幅度越來越寬，決策越來越分散于最接近客戶的經(jīng)營前沿；又表現(xiàn)為企業(yè)之間組織的網(wǎng)絡(luò)化，形成以專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)、共享的過程控制和共同的集體目的為基本特征的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織。在這樣的組織形態(tài)中，企業(yè)組織變成了有許多知識結(jié)點所組織成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這些知識結(jié)點可能是許多單個的員工，也可能是一個個專業(yè)團隊，或是一個為解決特定問題而存在的組織。信息化為組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化提供了物資和知識的保障，網(wǎng)絡(luò)化組織是一種保證成員不斷地與外界進(jìn)行接觸，以使工作順利完成的組織結(jié)構(gòu)。有助于人們之間更密切更頻繁的聯(lián)系，增進(jìn)了信息和知識的橫向交流。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢3.分立化趨勢

分立化趨勢一般分為兩種趨勢：橫向分立和縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成為獨立的子公司，選派有技術(shù)，懂管理的人去經(jīng)營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營，而且對同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上下游分離。實行分立化的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性：增加了各公司的自主權(quán)和進(jìn)取精神；減少了管理層次，精簡機構(gòu)；信息傳遞快，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性；各部門平等，有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率（和事業(yè)部制相似）。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢4.柔性化趨勢

柔性組織的最大特點是組織系統(tǒng)處于不斷的變化之中。組織結(jié)構(gòu)柔性化的典型組織形式之一是工作團隊，這是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機構(gòu)，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。柔性化的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，因而使組織的資源得到充分利用，尤其能增強組織對環(huán)境動態(tài)性的適應(yīng)能力。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢5.團隊化趨勢

面臨當(dāng)今形勢，團隊化是企業(yè)一種適應(yīng)于合作要求而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)。團隊工作模式是建立在工作內(nèi)容分割基礎(chǔ)上的一種組織形態(tài)。常常是為數(shù)不多的人根據(jù)任務(wù)組成的工作單位，其特征是團隊成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并相互承擔(dān)責(zé)任。它弱化了職能部門，強化了單位工作小組，對團隊成員的能力要求較高。新型組織結(jié)構(gòu)形式一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）二、流程型組織三、學(xué)習(xí)型組織四、持股型組織五、團隊team六、組織創(chuàng)新一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）（一）虛擬組織的概念

最早由美國學(xué)者戈德曼(Goldman)、內(nèi)格爾

(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。

20世紀(jì)80年代后期，美國開始設(shè)法從日本手中奪回制造業(yè)務(wù)的優(yōu)勢以保持其國際競爭力。1991年，美國國會和國防部委托利海（Lehigh）大學(xué)艾科卡研究所進(jìn)行一項旨在較

長期制造技術(shù)規(guī)劃基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的課題研究。在其

提交的《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報告中，他們創(chuàng)造性地提出了虛擬組織的構(gòu)想。虛擬組織指兩個或兩個以上獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時間內(nèi)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，從而以強大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機動性，完成單個組織難以承擔(dān)的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。盟主組織供應(yīng)商擁有互補技術(shù)的組織獨立制造商擁有互補資產(chǎn)的組織銷售渠道……說明：相互間的連線表示各種合約虛擬組織結(jié)構(gòu)圖（二）虛擬組織的特點組織邊界模糊虛擬組織不是法律意義上完整的經(jīng)濟實體，不具備獨立的法人資格。為了共同

的利益或目標(biāo)具有不同資源及優(yōu)勢的獨

立組織隨時可以組成虛擬組織。另外，

還打破了傳統(tǒng)的組織界限，一個組織可

以同時與多個組織建立不同的虛擬組織。高度的流動性和靈活性不同組織出于共同目標(biāo)組成虛擬組織，一旦合作目的達(dá)到，就可能解散。是一

個“市場機會驅(qū)動型”組織，從組成到解散完全取決于市場機會的存在和消失。并行作業(yè)在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，相互進(jìn)行協(xié)作而不是有順序地工作。這種并行作業(yè)的工作模式，不僅解決了時間和成本，而且還促進(jìn)了各參與組織發(fā)揮各自的核心競爭力，有效地配置自己的資源，使虛擬組織整體資源得到充分利用。虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客和市場機會而形成的，其價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而縮短時間、降低費用和風(fēng)險。高協(xié)作成本

虛擬組織通常面臨不同組織文化、不同背景的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也常常會帶來管理上的許多難題，并直接導(dǎo)致協(xié)作成本增加?；锇榈牧鲃有院筒环€(wěn)定性進(jìn)一步提高了虛擬組織內(nèi)部有效協(xié)作的難度，使協(xié)作成本增加。增強合作伙伴的忠誠度與信任感、消除和避免合作伙伴之間的沖突、做好績效管理和利益分配等都是其面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。蘊含高風(fēng)險

虛擬組織是參與成員組織規(guī)避和降低風(fēng)險的一種手段，但是虛擬組織仍然蘊含著高風(fēng)險。市場風(fēng)險仍然存在；其動態(tài)性可能導(dǎo)致組織本身核心技術(shù)的外泄和核心能力的喪失；信息不對稱使道德風(fēng)險難以避免；還可能帶來一些經(jīng)營上的失控。案例:耐克公司適用：虛擬組織使企業(yè)可以利用社會上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經(jīng)成為國際上流行的一種新形式的組織設(shè)計。是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。海信的合作伙伴二、流程型組織

當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊界以及與外部其他機構(gòu)的邊界。因為當(dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，它要能最有效地運營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。

相反，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關(guān)的活動，并組成跨職能的工作團隊來執(zhí)行相對完整的工作任務(wù)，成為一種日益流行的組織設(shè)計。流程型組織，就是以工作流程作為組織設(shè)計的基本著眼點，通過把與該流程相關(guān)的一系列活動納入一個專案員或工作團隊的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型組織，亦稱橫向型組織。（一）流程型組織的含義通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項業(yè)務(wù)活動的開展往往需要許多專業(yè)化部門來共同完成，從而產(chǎn)生了頻繁的跨部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)的需要。為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了細(xì)致嚴(yán)密的程序規(guī)則，企圖通過這些程序規(guī)范確保整個流程的工作順利進(jìn)行。

然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設(shè)計方式導(dǎo)致了組織中各職位、各部門的人員只是習(xí)慣于“對內(nèi)”就各自所承擔(dān)的局部工作負(fù)責(zé)；

“對上”遵照上級批示執(zhí)行；卻沒有人能在工作中以全局的、外向的眼光對整個業(yè)務(wù)流程及顧客負(fù)全面責(zé)任。

結(jié)果，上級主管疲于協(xié)調(diào)、也終究改變不了整個流程效率低下、顧客滿意度低、對市場變化反應(yīng)遲緩等問題。

因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗和計算機技術(shù)背景的美國兩位學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮

在1993年出版了轟動全球的《企業(yè)再造》一書，指出當(dāng)代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織

方式，從更好地滿足內(nèi)部和外部顧客需求出發(fā)，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動集

成和整合起來，也即以首尾相連的、完整的一

體性流程來取代以往的被部門割裂的破碎流程。他們將這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務(wù)

流程再造”（BPR）以IBM公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進(jìn)行說明

地方銷售員電話通知——14個經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄在申請單上——信用部（審核顧客信用，注明審查結(jié)果）——商務(wù)部（負(fù)責(zé)訂立融資契約條款）——估價部（估算顧客適用的貸款利率）——文書組（打印，簽發(fā)）——地方銷售員平均需要6天，最長兩周。代之以一個通才“專案員”負(fù)責(zé)每筆業(yè)務(wù)的整個過程，只需要4小時。并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個通才來承擔(dān)。在大多數(shù)情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對獨立的個體，而是作為專案組性質(zhì)的流程工作團隊中的一個成員，相互協(xié)作和密切配合地完成某類流程的全部工作。圍繞流程組建的工作團隊，需要的不單單是專門人員的技能互補，更需要成員間的整體意識和相互依存、相互影響。實踐表明，成員對團隊的忠誠、奉獻(xiàn)和責(zé)任感，良好的信任溝通，全體參與、協(xié)商一致的決策風(fēng)格，有益的組織內(nèi)部和外部支持環(huán)境等，對團隊的成功運作起著重要作用。企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向流程型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部部門之間、職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等外部單位間也建立了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。再造后的企業(yè)授予團隊以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層次趨于扁平化。文化價值方面，管理者將員工視為工作的伙伴，將外部供應(yīng)商、顧客乃至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。（二）主要特征

1.按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；

2.經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團隊或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計和績效評估的依據(jù)；

3.流程作業(yè)者對各自流程的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任，有權(quán)自主獨創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)；4.顧客推動著整個組織的運作；5.企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命和知識經(jīng)濟時代進(jìn)程的加快，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境，從而保持和增強自身的競爭力以延長組織的壽命。在這樣的背景下，學(xué)習(xí)型組織這一概念也越來越受到人們的重視。人們發(fā)現(xiàn)，比競爭對手學(xué)習(xí)和變化得更快是許多組織唯一持久的競爭優(yōu)勢。三、學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)發(fā)展的組織。（一）學(xué)習(xí)型組織的含義一個組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能

具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)

揮員工人力資本的作用，也才能實現(xiàn)企

業(yè)的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)能力有缺陷的組織

在激烈的競爭環(huán)境中將存在致命的危險。

美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》出版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的風(fēng)靡全球。據(jù)統(tǒng)計，美國排名前

25名的企業(yè)中，已有20家按照學(xué)習(xí)型組織的

模式改造自己。世界排名前100名企業(yè)中，有

40家進(jìn)行改造。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織。（二）學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織設(shè)計無邊界在學(xué)習(xí)型組織中，成員必須在整個組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長及不同組織層級共享信息和取得工作活動自主協(xié)調(diào)，這通常需要通過削弱或取消已有的結(jié)