社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論

社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論一、概述社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派從社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)來研究管理，認(rèn)為社會(huì)的各級(jí)組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，進(jìn)而把企業(yè)組織中人們的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作系統(tǒng)。這種思想可以追溯到意大利的社會(huì)學(xué)家維爾弗雷多·帕雷托（1848－1923）和20世紀(jì)20年代的美國女學(xué)者福萊特。二、代表人物社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表人物是美國著名的管理學(xué)家巴納德。切斯特·巴納德(ChesterI.Barnard，1886-1961)是西方現(xiàn)代管理理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他在組織管理問題上的貢獻(xiàn)和影響，可能比管理思想發(fā)展過程中的任何人都更為重要。管理學(xué)界幾乎一致認(rèn)為：巴納德關(guān)于組織理論的探討，至今無人超越，西方管理學(xué)界稱他是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，1906-1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，但因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分未獲得學(xué)位離開學(xué)校。后來，由于在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面做出了杰出貢獻(xiàn)，巴納德得到了七個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位。三、主要觀點(diǎn)一、組織是一個(gè)是由個(gè)人組成的協(xié)作系統(tǒng)，個(gè)人只有在一定的相互作用的社會(huì)關(guān)系下，同他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。二、巴納德認(rèn)為組織作為一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)都包含三個(gè)基本要素：能夠互相進(jìn)行信息交流的人們；這些人們?cè)敢庾龀鲐暙I(xiàn)；實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目的。因此，—個(gè)組織的要素是：信息交流；作貢獻(xiàn)的意愿；共同的目的。三、組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人所組成的協(xié)作系統(tǒng)，管理者應(yīng)在這個(gè)系統(tǒng)中處于相互聯(lián)系的中心，并致力于獲得有效協(xié)作所必需的協(xié)調(diào)，因此，經(jīng)理人員要招募和選擇那些能為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而做出最好貢獻(xiàn)并能協(xié)調(diào)地工作在一起的人員。為了使組織的成員能為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)和進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)，巴納德認(rèn)為應(yīng)該采用“維持”的方法，包括“誘因”方案的維持和“威懾”方案的維持?！罢T因”方案的維持是指采用各種報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)的方式來鼓勵(lì)組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出他們的貢獻(xiàn)，“威懾”方案的維持是指采用監(jiān)督、控制、檢驗(yàn)、教育和訓(xùn)練的方法來促使組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出他們的貢獻(xiàn)。四、經(jīng)理人員的作用就是在一個(gè)正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對(duì)組織成員的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。根據(jù)組織的要素，巴納德認(rèn)為，經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面：⑴提供信息交流的體系；⑵促成必要的個(gè)人努力；⑶提出和制定目的。四、理論特點(diǎn)1、對(duì)組織的定義提出了同傳統(tǒng)的管理理論截然不同的觀點(diǎn)。他首先指出組織是一個(gè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的協(xié)作系統(tǒng)，傳統(tǒng)的組織理論認(rèn)為組織就是人的集合體。2、以社會(huì)科學(xué)家的高瞻遠(yuǎn)矚來看待組織，又以物理學(xué)家的細(xì)致態(tài)度來分析組織。3、在于他從最簡單的人類協(xié)作入手，條分縷析，揭示了組織的本質(zhì)及其最一般的規(guī)律。決策學(xué)派的組織理論一、概述決策理論學(xué)派是從巴納德創(chuàng)始的社會(huì)系統(tǒng)理論學(xué)派中獨(dú)立出來的。該學(xué)派的主要代表人是赫伯特·西蒙詹姆士·馬奇。他們以社會(huì)系統(tǒng)理論為基礎(chǔ),吸收了二次大戰(zhàn)后的行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)和計(jì)算機(jī)程序等學(xué)科的內(nèi)容,發(fā)展起來的一門邊緣科學(xué)。二、代表人物赫伯特·西蒙（1916一）是美國著名的行政學(xué)家，他在管理學(xué)、組織行為學(xué)、政治學(xué)、心理學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)方面都有所造詣。他以巴納德的思想作為出發(fā)點(diǎn)，建立起一個(gè)更加系統(tǒng)、更加全面和成熟的現(xiàn)代組織理論體系。尤其是主要從行為科學(xué)的角度探討了決策理論，在這方面，他的研究取得了令人矚目的成就，因而被公認(rèn)為是決策理論學(xué)派的創(chuàng)始人。也正是由于他對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)決策過程所進(jìn)行的開拓性研究，瑞典皇家科學(xué)院向他頒發(fā)了1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。西蒙的決策理論，不僅適用于經(jīng)濟(jì)組織，而且適用于一切正式組織機(jī)構(gòu)的決策，特別適用于行政組織，因?yàn)檎ぷ鞯拇蟛糠峙c決策有關(guān)。三、主要觀點(diǎn)1、組織首先是個(gè)決策過程，組織的基本功能就是決策，“管理就是決策”。西蒙對(duì)傳統(tǒng)組織理論所推崇的一些組織原則進(jìn)行了批評(píng)，例如統(tǒng)一指揮與專業(yè)分工、管理幅度與管理層次等，他認(rèn)為這些原則是彼此矛盾的，究竟哪一種組織原則最為有效，傳統(tǒng)組織理論沒有回答。而西蒙認(rèn)為，組織是一個(gè)決策系統(tǒng)，有效的組織應(yīng)以正確的決策為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)組織理論一個(gè)很大的不足，就在于他們忽視了對(duì)組織決策問題的研究。2、組織的目標(biāo)就是追求決策的合理性，而合理性取決于為實(shí)現(xiàn)某一目的而合理選擇的手段。西蒙認(rèn)為無論任何組織或個(gè)人，在手段和目的的關(guān)系上都達(dá)不到完全的整合。這是因?yàn)槿说睦硇允怯邢薜?，這就是他提出的“有限理性”決策的著名原理。由于決策者受主觀認(rèn)識(shí)能力、知識(shí)、價(jià)值觀念等方面的限制．由于客觀上的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、情報(bào)來源等方面的限制，任何組織都不可能追求到“最理想”、“最優(yōu)化”的決策。3、組織平衡論。西蒙發(fā)展了巴納德的組織平衡思想，認(rèn)為組織是由人組成的集體平衡系統(tǒng)，組織為組織成員個(gè)人提供的誘因和組織成員個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)之間存在著互依互動(dòng)的關(guān)系：一方面，組織要根據(jù)個(gè)人的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，即物質(zhì)的精神的報(bào)酬；另一方面，組織之所以能提供誘因，又來自成員個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。4、組織影響論，即研究組織如何影響個(gè)人的決策行為。西蒙認(rèn)為組織影響個(gè)人決策行為的因素有：權(quán)威，組織認(rèn)同，信息溝通，培訓(xùn)，效率。5、組織設(shè)討論、組織設(shè)計(jì)是組織理論中的一個(gè)老問題，西蒙對(duì)組織設(shè)計(jì)理論的新貢獻(xiàn)，在于他的組織設(shè)計(jì)理論是建立在他的決策理論基礎(chǔ)上的。組織設(shè)計(jì)要有利于組織決策，以及為決策所必須的信息傳遞、信息處理工作。6、直線與參謀的關(guān)系。下級(jí)可以接受多個(gè)上級(jí)的命令，但如果命令發(fā)生沖突，那么下級(jí)就只能服從其中一個(gè)上級(jí)的命令。同時(shí)進(jìn)一步闡述了層次等級(jí)制度的合理性。四、缺陷與不足1、管理是一種復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，僅靠決策也無法給管理者有效的指導(dǎo)，實(shí)用性不大。2、決策學(xué)派沒有把管理決策和人們的其他決策行為區(qū)別開來。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論一、概述經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派（又稱為經(jīng)理主義學(xué)派）是研究實(shí)際管理工作者的管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和企業(yè)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)用比較的方法來研究和概括管理經(jīng)驗(yàn)的管理學(xué)派。創(chuàng)始人是彼得·德魯克，代表人物有歐內(nèi)斯特·戴爾，艾爾弗雷德·斯隆等。這一學(xué)派認(rèn)為，古典管理理論和行為科學(xué)都不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。有關(guān)企亞管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，以便在一定的情況下把這些經(jīng)驗(yàn)加以概括和理論化，把實(shí)踐放在第一位，以適用為主要目的。對(duì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)高度總結(jié)是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的主要特點(diǎn)。二、代表人物彼得·德魯克(PeterF.Drucker)對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“管理大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”三、主要觀點(diǎn)1、德魯克將組織結(jié)構(gòu)概括為五種基本類型：集權(quán)的職能性結(jié)構(gòu)、分權(quán)的聯(lián)邦式結(jié)構(gòu)、模擬性分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。（提出了六個(gè)不適應(yīng)的方面：①法約爾和斯隆都是以制造業(yè)作為研究對(duì)象的，而今天面臨的挑戰(zhàn)是大型組織的非制造業(yè)，即大金融商、大零售商等。這些非制造業(yè)機(jī)構(gòu)將逐漸成為發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)的重心。②斯隆創(chuàng)立的通用汽車公司組織模式本質(zhì)上是針對(duì)單一的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)。而現(xiàn)今典型的情況是多種產(chǎn)品、多樣化技術(shù)和市場(chǎng)，因此，這里存在著通用汽車公司未曾遇到過的、復(fù)雜和多樣化組織的問題。③通用汽車公司沒有把主要注意力移向國際市場(chǎng)，因此它未能成為跨國公司，而其他那些關(guān)注文化、國家、市場(chǎng)和政府的許多公司都已經(jīng)成為跨國公司。④像通用汽車公司那種單一產(chǎn)品、單一技術(shù)的公司不十分關(guān)心信息處理，而多產(chǎn)品、多技術(shù)的公司和跨國公司，則必然設(shè)計(jì)出有利于處理大量信息的組織結(jié)構(gòu)。⑤通用汽車公司員工4／5是體力勞動(dòng)者或事務(wù)性雇員，現(xiàn)今組織的基本問題與當(dāng)時(shí)通用汽車公司需要面對(duì)的不同，都是同知識(shí)工人和知識(shí)性勞動(dòng)相關(guān)的。⑥通用汽車公司比較重視管理，卻不大重視創(chuàng)業(yè)，而今天更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)和革新精神。）2、提出了目標(biāo)管理的方法。3、認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的任何工作應(yīng)從目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。4、提出了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的七條原則：（1）明確性。組織中的每一個(gè)部門，每一個(gè)人，特別是每一位管理人員，需要了解他屬于哪個(gè)部門，處于什么地位，應(yīng)該到哪里去取得所需要的信息、協(xié)作或決定，以及如何才能取得。（2）經(jīng)濟(jì)性。應(yīng)鼓勵(lì)人們自我控制，自我激勵(lì)，使控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽兊牧α勘３衷谧畹拖薅龋?）遠(yuǎn)景方向。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該把個(gè)人和各管理部門的遠(yuǎn)景指引向取得成績而不是指引向作出努力。（4）理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)。一個(gè)組織應(yīng)該使每個(gè)管理單位、每個(gè)人，特別是每個(gè)管理人員和每個(gè)專業(yè)人員，理解本身的任務(wù)。（5）決策。即一種組織設(shè)計(jì)必須在它是阻礙還是加強(qiáng)決策過程方面進(jìn)行檢驗(yàn)。（6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性。一個(gè)組織需要有充分程度的穩(wěn)定性，但不能僵硬，還要有高度的適應(yīng)性，才能繼續(xù)存在。（7）永存性和自我更新。一個(gè)組織必須從內(nèi)部、從每一個(gè)層次上培養(yǎng)和產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。另外，組織結(jié)構(gòu)為了永存和自我更新，還必須接受新思想，愿意并能夠做新事情。四、理論缺陷經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派由于強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)而無法形成有效的原理和原則，無法形成統(tǒng)一完整的管理理論，管理者可以依靠自己的經(jīng)驗(yàn)，而無經(jīng)驗(yàn)的初學(xué)者則無所適從。組織理論與設(shè)計(jì)期末復(fù)習(xí)綱要法人治理結(jié)構(gòu)：法人治理結(jié)構(gòu)指公司制企業(yè)中對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理之間分工和制衡關(guān)系的一套制度安排。帕金森定律:指組織中強(qiáng)調(diào)職位權(quán)威大于知識(shí)權(quán)威，組織領(lǐng)導(dǎo)懼于知識(shí)技能人才晉升而提拔一些平庸、踏實(shí)、易被領(lǐng)導(dǎo)的人，從而導(dǎo)致病態(tài)領(lǐng)導(dǎo)體系。彼得定律:對(duì)員工激勵(lì)性的晉升卻出現(xiàn)了人崗不匹配的現(xiàn)象。一貫管理原則：所謂一貫管理原則，就是在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置方面，針對(duì)過去分工過細(xì)的問題，提出應(yīng)適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行機(jī)構(gòu)綜合化，力求在管理方式上實(shí)現(xiàn)某種物流和業(yè)務(wù)流自始自終的統(tǒng)一管理，達(dá)到物流暢通和管理過程的連續(xù)。管理層次：從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來定義，指企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)的管理組織的各個(gè)組織等級(jí)(大層次)；從構(gòu)成企業(yè)縱向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來定義，指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級(jí)（小層次）。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部有機(jī)構(gòu)成要素相互作用、相互聯(lián)系的方式或形式。 獨(dú)資子公司或全資公司：子公司被一家公司控制資本稱此種子公司為獨(dú)資子公司或全資子公司。公司發(fā)起設(shè)立、募集設(shè)立：發(fā)起設(shè)立指由發(fā)起人共同出資認(rèn)購公司全部股份，不再向社會(huì)公眾公開募集資本的一種公司設(shè)立方式。募集設(shè)立指由發(fā)起人認(rèn)購公司發(fā)行股份35%以上，其余股份向社會(huì)公開募集或向特定對(duì)象募集而設(shè)立公司的方式。誘因平衡理論：巴納德認(rèn)為，組織提供誘發(fā)個(gè)人對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的因素稱作“誘因”，必須使誘因和貢獻(xiàn)取得某種程度的平衡，才能是組織成員有必要的合作意愿，組織目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制：即企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)或少設(shè)副職。一般要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)盡量少設(shè)副職，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)盡量做到不設(shè)副職。股票期權(quán)：公司董事會(huì)授予員工在未來特定時(shí)間，以約定價(jià)格和數(shù)量優(yōu)先購買公司股票的權(quán)利。1．古典企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論模式及其特點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)在企業(yè)是否還合適?答：泰羅提出職能工長制。特征：職能管理專門化和部門化，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。提出例外原則，后發(fā)展為分權(quán)管理體制；法約爾提出直線職能制。企業(yè)高度集權(quán)、命令統(tǒng)一、統(tǒng)負(fù)盈虧；韋伯提出“理想行政組織體系”特征：a.強(qiáng)調(diào)權(quán)威結(jié)構(gòu)；b.施行縱向分工模式c.組織內(nèi)各種職務(wù)和崗位按照職權(quán)等級(jí)來組織，形成一個(gè)逐級(jí)分層指揮系統(tǒng)，各職務(wù)權(quán)責(zé)清晰。d.組織成員任用，應(yīng)通過正式考試或培訓(xùn)，使人員達(dá)到勝任要求，而不是憑借世襲或人事關(guān)系。e.組織內(nèi)每人都必須嚴(yán)格遵守規(guī)章和紀(jì)律，沒有例外。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)意義：對(duì)古典組織理論不能簡單認(rèn)為“不再適用”。古典組織理論為現(xiàn)在企業(yè)組織理論奠定了基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)管理具有指導(dǎo)作用，適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)里水平。但古典理論對(duì)人性研究不深入，更多著眼企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程，忽視了組織外部環(huán)境和市場(chǎng)導(dǎo)向。2.管理幅度、管理層次的設(shè)計(jì)為什么要先設(shè)計(jì)管理幅度？答：從兩者關(guān)系說，管理幅度和管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，管理幅度決定管理層次，管理層次取決于管理幅度；從管理層次設(shè)計(jì)說，有效管理幅度是決定管理層次的一個(gè)基本因素，按照有效管理幅度推算具體的管理層次。3.組織設(shè)計(jì)為什么堅(jiān)持集分權(quán)相結(jié)合原則？答：a.集分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在的基本條件。b.集分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。c.集分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式。4.影響集分權(quán)程度的因素?答：a.決策的代價(jià)b.決策的一致性c.企業(yè)規(guī)模d.企業(yè)發(fā)展史e.管理人才的素質(zhì)f.控制技術(shù)（管理水平）g.生產(chǎn)技術(shù)（經(jīng)營的分散化）h.管理哲學(xué)i.企業(yè)所處的生命周期j.外部環(huán)境因素5.事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）和子公司制（H型結(jié)構(gòu)）總公司對(duì)事業(yè)部或子公司管理不同之處，為何存在不同？答：不同：（1）M型結(jié)構(gòu)實(shí)行分權(quán)管理，按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”原則；H型結(jié)構(gòu)，母公司對(duì)子公司不行使行政指揮權(quán)。（2）母公司不承擔(dān)子公司的債務(wù)，子公司獨(dú)立承擔(dān)債務(wù)，具有很高經(jīng)營積極性。（3）H型結(jié)構(gòu)存在雙重納稅（4）H型結(jié)構(gòu)適用跨行業(yè)多種經(jīng)營大型集團(tuán)公司，M型結(jié)構(gòu)適用中等化規(guī)模多樣化經(jīng)營，擁有各自市場(chǎng)且市場(chǎng)變化快的企業(yè)。原因：a.母子公司不是行政上隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。b.子公司制與事業(yè)部制不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。6.職能機(jī)構(gòu)綜合化比傳統(tǒng)分工有了哪些新發(fā)展?按照指導(dǎo)原則設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)