企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期考試資料

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期考試資企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)一、單項(xiàng)選擇1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論）。2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上，低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為3、會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（編制集團(tuán)合并）；4、在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)（金融決策）；）；6、橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴牵ㄖ\取規(guī)模優(yōu)勢(shì)）；7、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（資本優(yōu)勢(shì)）是企業(yè)集團(tuán)成立的前8、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（資源優(yōu)勢(shì)）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根9、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（管理優(yōu)勢(shì)）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的保10、對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)）；11、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看U型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)；系）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)；13、依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位財(cái)務(wù)控制與管理）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心；）；15、在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制上，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部）；16、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有（使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃17、在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中，（財(cái)務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障；18、下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是（財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系）；19、（事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；20、集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是）；21、在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略）；22、相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（整合管理）；23、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變24、下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是（生產(chǎn)）；25、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財(cái)務(wù)工）；26、（擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略；27、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；28、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；29、在下列融資方式中，資本成本高，對(duì)公司按制權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)）；，（31、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度）；32、（回收期法）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是；33、投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”涉及的內(nèi)容是（項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)）；34、在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量）；36、并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（股權(quán)價(jià)值）；37、并購(gòu)支付方式中現(xiàn)金支付方式）是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。38、并購(gòu)支付方式中，（股票對(duì)價(jià)方式）可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。39、并購(gòu)支付方式中賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。40、并購(gòu)支付方式中賣方融資方式）可以使企業(yè)集團(tuán)獲得承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。41、財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留42、下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計(jì)提折舊）。43、設(shè)立財(cái)務(wù)公司的注冊(cè)資本金最低為（4）億元人民幣；44、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%）。45、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中母公司董事會(huì)）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。46、矩期融資券的期限最長(zhǎng)不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。47、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營(yíng)業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40)億元。48、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)49、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億352、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算53、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（利潤(rùn)總54、預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”59、通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)60、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（營(yíng)業(yè)收61、下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)62、利潤(rùn)表是反映在某一時(shí)期催（經(jīng)營(yíng)成果）基本報(bào)表。63、現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物）流入與流出的報(bào)表。64、資產(chǎn)負(fù)債表一般由左（資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益）兩方65、利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果的基本報(bào)表。利潤(rùn)表的編制邏輯是（利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-費(fèi)用）。66、凈利潤(rùn)是利潤(rùn)總額扣減按所得稅法計(jì)算的（所得稅費(fèi)用）后的利潤(rùn)凈額。67、流動(dòng)比率是（流動(dòng)資產(chǎn)）與流動(dòng)負(fù)債的比率。產(chǎn)總額的比率。69、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，70、基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)實(shí)際業(yè)績(jī)差異分析；未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。71、投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情本總額（賬面值）的比率關(guān)系。73、從業(yè)績(jī)可控性程度可分為（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)）和管理業(yè)績(jī)。社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。75、盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得（收益）的整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）。77、企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)方式來(lái)反映企業(yè)集團(tuán)盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與周轉(zhuǎn)、（債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等78、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素：集團(tuán)股東對(duì)盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)狀況；（同行業(yè)）國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平等。償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。80、外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，它是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括（行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)）、同行來(lái)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)4二、多選擇題。1、企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論）。2、下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團(tuán)3、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團(tuán)總4、下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（C35%、D51%、E100%）。5、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對(duì)較高、風(fēng)險(xiǎn)分散）。6、金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在（稅負(fù)較重、高杠7、與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注（企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)8、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。9、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)包括（集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向、多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展、財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)10、一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括11、企業(yè)集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費(fèi)用較低、可彌補(bǔ)虧損子公司損失、總部風(fēng)險(xiǎn)分散、總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司、便一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程）。13、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。15、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理不足之處有（存在決策風(fēng)險(xiǎn)、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性）。16、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有（有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性、使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策、具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性）。17、企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任。履行（財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管）等職責(zé)。18、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（未來(lái)發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑、強(qiáng)化溝通、資源整19、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制）。20、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有（集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）。21、相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導(dǎo)向、動(dòng)22、從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。23、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（戰(zhàn)24、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。25、企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)、子公司出售）等為主要實(shí)現(xiàn)形式。26、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團(tuán)投資方向、企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度）。27、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（有利于在集國(guó)的專業(yè)做精做細(xì)、有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新、有利于提高管理水28、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、有利于降低交易費(fèi)用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率）。29、企業(yè)集團(tuán)步入成長(zhǎng)或成熟期時(shí)，任何戰(zhàn)略投資項(xiàng)目，都需要借助于是否具有“價(jià)值增值”性來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法）將成為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的根本方法。30、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如31、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)32、并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模33、并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似、具有活躍交易）等級(jí)條34、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)管理）。535、授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)36、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、財(cái)務(wù)公司模式）。37、短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（節(jié)省財(cái)務(wù)成本、籌資金額較38、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括（資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)保控制、表外融資控制、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制）。39、一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團(tuán)所屬的行業(yè)特征、集團(tuán)成長(zhǎng)速度、集團(tuán)盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)40、短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險(xiǎn)大）。41、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于（戰(zhàn)略整、預(yù)算考核）。43、預(yù)算管理具有以下基本特征戰(zhàn)略性、機(jī)制性、全程性、全員性）。44、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括（業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費(fèi)用預(yù)45、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。46、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額）。47、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)48、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本49、集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織包括（股東大會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算工作組、50、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括（集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析、集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析）等大類。51、通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時(shí)間上的可持續(xù)性）。52、反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)53、盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤(rùn)的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤(rùn)的關(guān)系、規(guī)模增長(zhǎng)及其與利潤(rùn)的關(guān)系）等維度進(jìn)行。54、任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再利用。信息歸納起來(lái)主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)報(bào)表及附注、公司預(yù)算、管理報(bào)告）。55、要會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）的現(xiàn)金流量。56、財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營(yíng)運(yùn)能力）、償債能力（杠桿分析等方面。57、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。58、與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（多層級(jí)性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點(diǎn)。59、一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力、償債能力）等方面。60、集團(tuán)股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有（償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)與增長(zhǎng)指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)）。61、下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有（利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值）。62、償債能力可以分為（短期償債能力、長(zhǎng)期償債能力）等大類。63、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的概括性指標(biāo)有（員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓(xùn)時(shí)間）。64、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具主要有（360度評(píng)價(jià)、多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、平衡計(jì)分卡BSC）等。65、集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo)*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo)）。6三、判斷題1、以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)2、在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)3、企業(yè)通過資本市場(chǎng)融資功能及其企業(yè)間并購(gòu)重組等做大企4、西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購(gòu)性增長(zhǎng)的結(jié)果。5、“先有子公司、后有母公司”是中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的6、交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。(×)7、依據(jù)“會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對(duì)被投資8、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具體10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右颉?×)11、提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為12、在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。13、在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略15、從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上—下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。(×)16、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)(√)。17、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初18、在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)19、企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。(×)20、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。(√)21、一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)22、在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。(×)23、集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)其各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與24、一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)或事項(xiàng)的多少、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。(√)25、“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)26、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在27、集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行28、總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場(chǎng)29、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具30、混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。(×)32、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。33、可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。(√)34、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。(√)35、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。36、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。(×)37、并購(gòu)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購(gòu)?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。38、集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長(zhǎng)、適度平衡增長(zhǎng)、低速增長(zhǎng)39、集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因40、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無(wú)關(guān)。(×)41、西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相42、固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性43、在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴44、折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來(lái)源。(×)745、利潤(rùn)留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成46、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)47、通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對(duì)地域方向48、任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)49、企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都51、在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的52、在兼并活動(dòng)中補(bǔ)兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān)著。(√)53、并購(gòu)的第一步就是搜錄合適的并購(gòu)對(duì)象。(×)54、通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不55、測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說。在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。56、并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，一般適合57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司的58、對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。59、管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。(√)60、并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。(√)61、企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外62、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社63、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。64、內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，不屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。(×)65、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。(×)66、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此股利類型、分配比67、企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。(√)68、集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。69、融資是為了投資，沒有投資需求也就無(wú)須融資。因此，企70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。71、集團(tuán)內(nèi)部資本商場(chǎng)的交易文體是財(cái)務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會(huì)或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。(×)72、集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。(×)73、集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作提供有效平臺(tái)，因此，財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金只能從成74、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。75、對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。76、與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)77、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)78、集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率等指標(biāo)。(×)79、持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。(×)81、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集82、如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)83、“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍的模式。(×)84、確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核85、預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會(huì)達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于86、資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)87、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司88、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目889、“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參90、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評(píng)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。(×)91、財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種