啤酒游戲?qū)嵅侔娼榻B資料課件

游戲背景啤酒游戲，是1960年代，MIT的Sloan管理學(xué)院所發(fā)展出來的一種類似「大富翁」的策略游戲。Sloan管理學(xué)院的學(xué)生們，各種年齡、國籍、行業(yè)背景都有，有些人甚至早就經(jīng)手這類的產(chǎn)／配銷系統(tǒng)業(yè)務(wù)。然而，每次玩這個游戲，相同的危機還是一再發(fā)生，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也只有第二周那一次而已！如果成千成萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果，其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。游戲背景啤酒游戲，是1960年代，MIT的Sloan游戲簡介該游戲是生產(chǎn)與配銷單一品牌啤酒的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)中進行的。參加游戲的學(xué)員各自扮演不同的角色：零售商、批發(fā)商和制造商。他們只需每周做一個決定，那便是訂購多少啤酒，唯一的目標(biāo)是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。三者間的聯(lián)系知識由卡車司機通過一張紙上的核對數(shù)字（訂貨單、發(fā)貨單）來溝通信息。游戲簡介該游戲是生產(chǎn)與配銷單一品牌啤酒的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)中進行游戲目的此游戲是在一出貨時間延遲、資訊不足的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)中進行的。在該游戲中，由于消費者需求的小幅變動，而通過整個系統(tǒng)的加乘作用將產(chǎn)生很大的危機，即首先是大量缺貨，整個系統(tǒng)訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加，隨后好不容易達(dá)到訂貨單大批交貨，但新收到訂貨數(shù)量卻開始驟降。

游戲目的此游戲是在一出貨時間延遲、資訊不足的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)中游戲目的通過該游戲使學(xué)員們認(rèn)識到以下幾點： 1、時間滯延、資訊不足對產(chǎn)銷系統(tǒng)的影響。2、信息溝通、人際溝通的必要性。3、擴大思考的范圍，了解不同角色之間的互動關(guān)系，認(rèn)識到自己若想成功，必須其他人能成功。4、突破一定的習(xí)慣思維方式，以結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考才能找到問題并有改善的可能。5、避免組織學(xué)習(xí)的智障。游戲目的通過該游戲使學(xué)員們認(rèn)識到以下幾點： 角色設(shè)置全班分為10組，每組7人每組選出1名同學(xué)，擔(dān)任助教和監(jiān)督員，負(fù)責(zé)協(xié)助老師，并負(fù)責(zé)適時發(fā)布一定的信息其余同學(xué)6人一組，并按照以下要求分工：顧客零售商批發(fā)商分銷商制造商供應(yīng)商角色設(shè)置全班分為10組，每組7人時間安排角色分工：3-5分發(fā)放道具：3-5分明確角色任務(wù)：10-15分運行模擬：90-110分

進行40-52回合（第1-5回合最高時限4分，第6回合以后最高時限2分）利潤統(tǒng)計：15-20分析探討：小組反思——20-30分

各組討論發(fā)言——20-30分時間安排角色分工：3-5分游戲程序角色分工分發(fā)道具明確各角色任務(wù)進行模擬：各角色分工詳見角色資料卡游戲結(jié)束后，在存貨量統(tǒng)計、訂購量統(tǒng)計表上描出自己的圖形；在啤酒游戲登記表上計算出自己的銷量及利潤情況以小組形式，沿著供應(yīng)鏈分析探討游戲程序角色分工操作流程接收delay1中的貨物，入庫接收上游的訂單從庫存中發(fā)貨下訂單將本周期操作信息計入統(tǒng)計表注：庫存量=上期末庫存量+入庫量-發(fā)出量為正，說明持有庫存（庫存成本為1）為負(fù)，說明缺貨（缺貨成本為2）由于有時滯，訂發(fā)貨單匯總板上事先要有2周以前的訂發(fā)貨單操作流程接收delay1中的貨物，入庫場地布置顧客零售商批發(fā)商分銷商制造商訂貨交訂單訂貨交訂單發(fā)貨交貨發(fā)貨交貨啤酒市場需求量（由助教提供）每組的成員一排，面前有一張道具操作過程中嚴(yán)禁說話，否則增加處罰供應(yīng)商交訂單發(fā)貨原料供應(yīng)（由助教提供）場地布置顧客零售商批發(fā)商分銷商制造商訂貨交訂單訂貨交訂單發(fā)貨道具每個角色有三張表格游戲階段：登記表游戲分析階段：庫存登記表和訂購量登記表啤酒統(tǒng)一使用籌碼代替，每個籌碼代表一單位的啤酒所有的籌碼在游戲結(jié)束后要全部上交??！道具每個角色有三張表格現(xiàn)在開始現(xiàn)在開始成功VS失敗結(jié)果公布成功VS失敗結(jié)果公布思考與總結(jié)思考與總結(jié)思考真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？很多同學(xué)可能將問題的原因歸結(jié)是「客戶需求暴起暴落」。我們的分析正確嗎？問題在哪里？中間環(huán)節(jié)的角色一方面怪罪下游：一開始時拼命增加訂單，到后來卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游：一開始一直缺貨，后來卻一直進太多的貨。每個環(huán)節(jié)的同學(xué)可能都有這種感受，于是只好推測是「客戶需求暴起暴落」導(dǎo)致......但是，從整個供應(yīng)鏈分析，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那么，到底該怪誰？思考真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？很多同學(xué)可能將問題的原因歸問題描述該故事講的是啤酒的供應(yīng)鏈中幾種角色的關(guān)系。原本供應(yīng)鏈角色之間的銷售、批發(fā)和制造等基本維持了一種“平衡狀態(tài)”。但在以后幾周：A.由于零售量的微小波動-----增大、缺貨、預(yù)訂量增加；B.供應(yīng)商庫存減少、枯竭、欠貨增加、延滯供應(yīng)；C.制造商生產(chǎn)量的不足、擴大生產(chǎn)、達(dá)到預(yù)訂量；D.滿足預(yù)訂需要、大批交貨，但新的預(yù)訂量卻開始驟降；E.最終，在這多個環(huán)節(jié)上的啤酒普遍大量積壓，恢復(fù)到啤酒的預(yù)訂量，過大的生產(chǎn)量的龐大的庫存造成了不可收拾局面。在整個這場“游戲”中，沒有真正的元兇，沒有一個人該受到責(zé)備，無論誰都是出于好好服務(wù)顧客、多賺利潤這一善良的意圖，保持產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的暢通。然而，后果卻讓人預(yù)料不及的“壞”。

問題描述該故事講的是啤酒的供應(yīng)鏈中幾種角色的關(guān)系。原本供應(yīng)鏈思考思考題：啤酒游戲的結(jié)果是誰的錯？怎樣做才能改善啤酒游戲的績效？思考思考題：問題根源就生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商而言，距離終端越遠(yuǎn)，對市場需求的把握度越弱，由此引起的庫存波動也越大，與實際需求量的偏差也越大。信息不暢通，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相互分割，僅從自身利益著眼，要么，訂單奇大；要么，訂單驟減，這樣劇烈的動蕩，勢必使整個系統(tǒng)處于非良性運轉(zhuǎn)中，嚴(yán)重者將使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)陷于癱瘓狀態(tài)。問題根源就生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商而言，距離終端越遠(yuǎn)，對市場需供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出需求變異加速放大現(xiàn)象也被稱為牛鞭效應(yīng)，它源于英文單詞bullwhip。指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。需求放大效應(yīng)最先由寶潔公司發(fā)現(xiàn)。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出需求變異加速放大現(xiàn)象也被稱為牛鞭效應(yīng)，它牛鞭效應(yīng)—起源寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動性并不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現(xiàn)象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”。牛鞭效應(yīng)—起源寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時“需求變異加速放大原理”是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL．Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平?！靶枨笞儺惣铀俜糯笤怼笔敲绹墓?yīng)鏈管理專家HauL供應(yīng)鏈中的信息畸變：牛鞭效應(yīng)消費者訂貨05101520TimeOrderQuantity批發(fā)商訂貨05101520TimeOrderQuantity零售商訂貨05101520TimeOrderQuantity制造商訂貨05101520TimeOrderQuantity供應(yīng)鏈中的信息畸變：牛鞭效應(yīng)消費者訂貨05101520Tim實際需求與訂貨的差異

銷售量訂貨量時間批量實際需求與訂貨的差異銷售量訂貨量時間批量供應(yīng)商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時間消費者需求Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測修正：用下一級定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應(yīng)商制造商分銷商零售商數(shù)量時間消費者Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)需求預(yù)測修正訂貨批量決策價格波動補貨供給期延長短缺博弈需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。舉一個簡單的例子，當(dāng)你作為庫存管理人員，需要決定向供應(yīng)商訂貨量時，你可以采用一些簡單的需求預(yù)測方法，如指數(shù)平滑法。在指數(shù)平滑法中，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量，安全庫存也是這樣。需求預(yù)測修正需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)是分批訂貨，DRP也是如此。用MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為“MRP緊張”。價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(ForwardBuy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。這種商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量。因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。此時，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。補貨供給期延長：補貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內(nèi)，如果需求的偶然性變動被誤認(rèn)為是一種增長（減少）趨勢，訂單的變動性將更大。短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按解決“牛鞭效應(yīng)”的方法訂貨分級管理這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用，效果明顯，如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒，立即利用溢價運輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大解決“牛鞭效應(yīng)”的方法訂貨分級管理解決“牛鞭效應(yīng)”的方法加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。解決“牛鞭效應(yīng)”的方法加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任解決“牛鞭效應(yīng)”的方法縮短提前期，實行外包服務(wù)一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進一步降低。解決“牛鞭效應(yīng)”的方法縮短提前期，實行外包服務(wù)解決“牛鞭效應(yīng)”的方法規(guī)避短缺情況下的博弈行為 面臨供應(yīng)不足時，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。解決“牛鞭效應(yīng)”的方法規(guī)避短缺情況下的博弈行為解決“牛鞭效應(yīng)”的方法參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送 供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析，適當(dāng)削減訂貨量，同時為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。解決“牛鞭效應(yīng)”的方法參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送提前期對物流的影響在現(xiàn)實情況中，產(chǎn)業(yè)鏈條中的上下游，也就是供應(yīng)方與需求方之間的信息，往往存在著信息傳遞的延遲，同時包括交通運輸在內(nèi)的物理時滯，將要求以提前數(shù)周訂貨的方式來確保物流供應(yīng)。這將導(dǎo)致很高的溝通成本，并且在一定程度上導(dǎo)致決策的孤立性。在游戲中是這樣反映這種因素的：從每個環(huán)節(jié)（除了零售商以外）到下一個（下游）環(huán)節(jié)都會有兩個星期的運輸延遲。也就是說，這個星期發(fā)運的貨物會在兩個星期后抵達(dá)。同樣，每一個環(huán)節(jié)在處理上一個（上游）環(huán)節(jié)的訂單時也會有延時。工廠通過“生產(chǎn)需求”安排生產(chǎn)。在接受訂單后三個星期，才能生產(chǎn)出啤酒滿足需求（一星期處理訂單，兩星期等啤酒“成熟”）。由于提前期因素的影響，對每一個同學(xué)決策和預(yù)測的要求大大增高。每次決策，都要考慮到三周乃至四周的物流供應(yīng)情況。本周的一些微小訂單誤差，經(jīng)過數(shù)周的累積，經(jīng)過提前期因素的影響將會在未來幾周內(nèi)大大放大。許多游戲小組都出現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈鏈條中大范圍缺貨或者大范圍庫存的情況。飽受提前期預(yù)測問題之苦的學(xué)員們深切體會到供應(yīng)鏈上下游廠商之間同步協(xié)作的關(guān)鍵意義了。提前期對物流的影響在現(xiàn)實情況中，產(chǎn)業(yè)鏈條中的上下游，也就是供信息分享與戰(zhàn)略聯(lián)盟對于每一個決策角色而言，為了發(fā)出訂單，都必須有一個關(guān)于消費者需求的大致預(yù)測。市場上需求是否平穩(wěn)？是否會有新出現(xiàn)的因素大大改變市場狀況？競爭的關(guān)鍵就是在市場不確定情況下，是否還能夠保持供應(yīng)鏈廠商之間的同步物流供應(yīng)。供應(yīng)鏈競爭的核心意義在于，供應(yīng)鏈廠商之間必須高度協(xié)作與同步，才能整體上增加整個供應(yīng)鏈的收益。各個廠商如果僅僅為自身利益而進行決策，而不重視整個供應(yīng)鏈上下游的整體價值，則反而會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，利益受損。信息分享與戰(zhàn)略聯(lián)盟對于每一個決策角色而言，為了發(fā)出訂單，都必信息分享與戰(zhàn)略聯(lián)盟在現(xiàn)實中，能夠直接接觸到市場需求信息的是零售商，而其他上游廠商只能根據(jù)歷史經(jīng)驗與需求方訂單的變化來進行預(yù)測。旺季的來臨，新競爭對手的加入，大型促銷活動的發(fā)生，都會在短期內(nèi)大幅度改變訂單需求，令廠商們緊張萬分。比如由于天氣原因，春末和夏季的幾個月中的每周需求量要比初春和冬季的月份高一些。此外，一項將在初秋進行的新的促銷活動或許會增加秋季的銷售量。戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著上下游廠商之間通過高度的信息溝通，共同確保物流供應(yīng)的同步，降低在整個供應(yīng)鏈上的價值浪費。對于每個小組而言，對市場需求信息的準(zhǔn)確把握和共享，將會大大提高整個供應(yīng)鏈廠商之間的協(xié)作程度，共同降低庫存和滯發(fā)成本。信息分享與戰(zhàn)略聯(lián)盟在現(xiàn)實中，能夠直接接觸到市場需求信息的是零曲棍棒球現(xiàn)象及產(chǎn)生原因曲棍球棒曲棍棒球現(xiàn)象及產(chǎn)生原因曲棍球棒曲棍棒球現(xiàn)象及產(chǎn)生原因在某一個固定的周期，前期銷售量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線類似于曲棍棒球。曲棍棒球現(xiàn)象實例曲棍棒球現(xiàn)象及產(chǎn)生原因在某一個固定的周期，前期銷售量很低，到曲棍棒球現(xiàn)象對公司營運的影響公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。期初閑死，期末忙死曲棍棒球現(xiàn)象對公司營運的影響公司在每個考核周期的期初幾乎收不公司盈利中的“曲棍球棒”

$$利潤XXOOOXXXXO趨勢計劃0506070809101112XXRedSpiderLLC38公司盈利中的“曲棍球棒” $$利潤XXOOOXXXXO趨雙重邊際效應(yīng)雙重邊際效應(yīng)是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。如果下游企業(yè)的定價過高，必然造成市場需求的萎縮，導(dǎo)致供