人力資源案例分析

案例1-2福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革福林汽車配件有限責(zé)任公司位于珠江三角洲，是喬國(guó)棟與10年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類的產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國(guó)棟是公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。但干營(yíng)銷是他的拿手好戲，所以堅(jiān)持自己同時(shí)兼營(yíng)銷副總，關(guān)迪瓊?cè)素?cái)務(wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長(zhǎng)，叫劉志仁，是傅總自己找來(lái)的。事實(shí)上創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至4位車間主任人選，全由傅總包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招聘進(jìn)來(lái)的。喬總并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少1/4的精力花在他愛干也擅長(zhǎng)的營(yíng)銷、采購(gòu)和公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場(chǎng)也有利，這么干下來(lái)效益相當(dāng)不錯(cuò)。1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來(lái)可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨(dú)立行使人事聘用、調(diào)動(dòng)、任免權(quán)。私營(yíng)企業(yè)當(dāng)然擁有獨(dú)立人事權(quán)。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級(jí)以上的政府機(jī)關(guān)部門，國(guó)有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級(jí)管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國(guó)有企業(yè)不能直接面對(duì)政府人事部門，只有通過(guò)各級(jí)人才交流中心才能辦理各類人事事宜。2、你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？不恰當(dāng)。（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對(duì)于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過(guò)程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢(shì)在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。但是面對(duì)剛剛開始人事的工作,對(duì)于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過(guò)于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時(shí),應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過(guò)這件事,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,才能把工作確實(shí)的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？答:我認(rèn)為不對(duì)，他的做法不對(duì)。因?yàn)樾」呀?jīng)熟悉了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息,并且已經(jīng)是大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細(xì),他聰明能干,科長(zhǎng)讓他管成本控制,他干的還是不錯(cuò)的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點(diǎn),對(duì)于有機(jī)會(huì)換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯(cuò)的,積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼,表明自己的想法,大膽肯定干還是值得表?yè)P(yáng)的.但是面對(duì)剛剛開始人事的工作,對(duì)于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過(guò)于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時(shí),應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過(guò)這件事,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,才能把工作確實(shí)的做好.4、你若是喬總，回來(lái)聽到副總的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？首先對(duì)三位董事長(zhǎng)開個(gè)會(huì)，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾詫?duì)于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因?yàn)楣芾碚咭苁拢魏问露际峭ㄟ^(guò)人來(lái)做的，所以管理必定管人。大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主任最重要的是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會(huì)出現(xiàn)用人的失誤。最好的方法是通過(guò)人事部與車間主任的配合，做好獎(jiǎng)懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長(zhǎng)需要把用人與管理的事項(xiàng)匯報(bào)給人事部。5、福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。傳統(tǒng)人事管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害，應(yīng)該實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個(gè)人喜好而開出職工會(huì)對(duì)企業(yè)造成不小的損失，不利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對(duì)新職工進(jìn)行培訓(xùn)也增加了成本。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部職能的管理和分類。廠長(zhǎng)不能濫用私權(quán)，應(yīng)該提高管理者的素質(zhì)及管理職能。案例2-3綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的公司已經(jīng)有三年了，但是面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，他還是有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事！原來(lái)副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司5年的人力資源計(jì)劃。其實(shí)，白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過(guò)好幾遍了。他覺得要編制好這個(gè)計(jì)劃，必須考慮以下各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來(lái)員工的平均離職率為4%，沒理由會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類型員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%～15%，工程技術(shù)人員要增加5%～6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。白士鏑還有7天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各業(yè)人員的人數(shù)以及如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速的增長(zhǎng)。討論題1． 白士鏑在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？答： 編制人力資源計(jì)劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標(biāo)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番這樣一種變化。⑵員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。本例也未考慮。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部⑴勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。本例未考慮。⑵政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。本例也未考慮。2． 他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？答： 白士鏑制定的招工方案至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴招聘的各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。3． 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采取哪些計(jì)算技術(shù)？答：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預(yù)測(cè)法包括經(jīng)驗(yàn)推斷法和團(tuán)體預(yù)測(cè)法（包括德爾菲法和名義團(tuán)體法）；定量分析法包括總體預(yù)測(cè)法、工作負(fù)荷法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、多元回歸分析法等。本例中預(yù)計(jì)5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會(huì)翻一番，因此可以用總體預(yù)測(cè)法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測(cè)?？傮w預(yù)測(cè)法的公式是：4． 在預(yù)測(cè)公司人力資源供給時(shí)，他能運(yùn)用哪些計(jì)算技術(shù)？答：人力資源供給預(yù)測(cè)包括內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面，預(yù)測(cè)的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進(jìn)行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)。案例3-1工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工將大量機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工做清掃工作，但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后就立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴，審閱了三類人員的工作說(shuō)明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床服務(wù)工的工作說(shuō)明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說(shuō)明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，及時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說(shuō)明書確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表?yè)P(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?答：（1）作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。沒有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說(shuō)明書，對(duì)工作崗位進(jìn)行說(shuō)明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對(duì)職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對(duì)后勤工來(lái)講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃”、“車間主任威脅說(shuō)要把他解雇”。作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說(shuō)明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。案例4-1遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司對(duì)中層管理者的招聘遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司最近幾年在特色中層管理人員上遇到了一些兩難的困境。該公司是制造銷售高精度自動(dòng)機(jī)床的，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。高層管理者相信這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司一直嚴(yán)格堅(jiān)持從內(nèi)部提升部門經(jīng)理。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔到中層管理職位的員工缺乏相應(yīng)的知識(shí)和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓(xùn)練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備鍛煉后提升為中層管理人員，但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。公司又只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的老問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將退休，亟待有稱職的后繼者來(lái)填補(bǔ)這些空缺。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來(lái)出些主意。討論題：1． 你認(rèn)為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？答：公司招募中層管理者走兩個(gè)極端的路子，要么全部從內(nèi)部招募，要么全部從外部招募，這樣很難招到真正符合條件的中層管理者，此其一；其二，公司的中層管理部門主要是六個(gè)半自動(dòng)的制造部門，專業(yè)性比較強(qiáng)，公司也要求中層管理者應(yīng)具備相應(yīng)的知識(shí)和技能，而公司從外部招募的預(yù)備性人才都學(xué)工商管理專業(yè)的，讓這些專業(yè)的畢業(yè)生熟悉制造部門的專業(yè)知識(shí)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較困難，因此才造成了這些人員全部流失；其三，公司選擇的招聘渠道也有問題，既然是招募大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，就應(yīng)該采用校園招聘的辦法，這樣會(huì)節(jié)省招聘成本。2． 從公司內(nèi)部提升管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？答：從公司內(nèi)部提升管理人員的好處：能起到激勵(lì)員工的作用，而且這些人對(duì)公司情況熟悉，可以很快適應(yīng)工作。壞處：不利于新人進(jìn)入，以帶來(lái)新的工作氣氛和新的知識(shí)，另外不利于中層管理人員專業(yè)技術(shù)素質(zhì)的提高。從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)的好處：有利于為公司帶來(lái)新的知識(shí)和技能，增加年輕人的比例，產(chǎn)生朝氣。壞處：對(duì)公司情況不熟悉，較長(zhǎng)的適應(yīng)過(guò)程；有可能對(duì)原有員工士氣造成打擊；工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，培訓(xùn)費(fèi)用較高。3． 如果你是咨詢專家，你會(huì)給公司提出什么建議？答：應(yīng)采取以下措施：⑴應(yīng)采取內(nèi)部招募和外部招募相結(jié)合的方式，不應(yīng)一刀切；⑵外部招聘時(shí)應(yīng)招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)畢業(yè)生；⑶招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生最好的渠道上校園招聘；⑷招聘來(lái)的大學(xué)畢業(yè)就注重對(duì)他們的培訓(xùn)和培養(yǎng)。第六章案例天龍航空食品公司的員工考評(píng)

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)．天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過(guò)去共過(guò)事的人沒有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的．天龍的年度考績(jī)表總體評(píng)分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總分評(píng)了個(gè)6分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?答：1．羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法，。⑵羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?答：（1）印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。老馬不服氣也有一定的道理。羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。（2）A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。⑶天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答：公司應(yīng)做以下改進(jìn)：①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；②分項(xiàng)考評(píng)；③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。改革：1、天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。2、做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)。3、績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績(jī)效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。案例8-1白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么?今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月