中美企業(yè)文化差異

Enterprise’sCulturalDifferenceBetweenChinaandAmerica第1頁A:DEFINITIONB:ASPECTSC:CASESⅠⅡⅣⅢD:SUGGESTIONHaierDELL第2頁Theenterprise’sculturalistheenterprise’scollectivevalues,principals,thoughtandstyleswhichareformedduringtheactivitiesofproduction,operationandreformation.

definitionOnecountry’senterprise’scultureisestablishedonthebaseofitstraditionalcultureandrelatedtoitsgeographicconditionanddevelopmentofeconomyback第3頁

HavingbeenundertheinfluenceofConfuciancultureforthousandsofyears,therankingsystemwasdeeplyrootedinChina(reason).InChina,theleadergroupisthecentreoftheall，andpoweriscentralizedtothisgroup.Sothestrategicdecisionandpolicesaremadebythisgroup.Theemployeeshavetoworkfromthebasiclevel,andcannottakepartinthemakingofthepolicesandstrategicdecisions.Iftheemployeeswanttogetapromotion,theymustbeassessedcarefullybyalongtime.Thereisagreatgapinpowerbetweentheleaderandtheworker,theworkermustfollowtheleadershipoftheirleaders.ChinaAmerica

ComparedtoChina,theemployeesInAmericahasahigherstatus.Policiesanddecisionsaremadebyallthepeople.Buttheystresstheauthority,whichnotrefertothestatus,buthowmuchyouknowthematter.Theonewhoknowsthematterbesthashighestauthoritytospeak.Onchoosingtheemployee,inChinainterpersonalrelationshipplaysagreatpart,whileinAmerica,theemployees’abilityplaysagreatpartvsDifferenceInHumanresourcemanagement第4頁DifferenceInEnterpriseSystemRuledbyman由于幾千年封建社會文化傳統(tǒng)影響，使中國公司文化體現(xiàn)出很強(qiáng)“人治”特色，傾向于感性“軟管理”。一方面中國公司員工很注意與同事和領(lǐng)導(dǎo)保持友好人際關(guān)系,員工之間情感交流比較多，樂意采取步調(diào)一致動作，但由于“人情世故”影響，忽視了制度作用和條例管理，處理問題缺理性精神。

Ruledbylaw美國公司法律意識普遍較為濃厚。它公司文化是一種追求效率優(yōu)先公司文化，傾向于“硬管理”，在管理中尤其重視建立規(guī)章制度和條例，嚴(yán)格按規(guī)則辦事。每做一種決定，都必須有堅實客觀根據(jù)，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)與實證主要性，講求程序和秩序，不講人情，甚至接近于刻板和迂腐程度。另外，美國公司與員工關(guān)系，也只是在社會法制化環(huán)境下由協(xié)議或契約形式確定下來利益關(guān)系。ChinaDifferenceInEnterpriseSystemAmerica第5頁DifferenceInValueChinacollectivism中國公司強(qiáng)調(diào)以集體利益為重，個人利益要服從集體利益，強(qiáng)調(diào)民族主義和愛國主義等。在中國公司文化中，十分重視友好，強(qiáng)調(diào)員工歸屬感，強(qiáng)調(diào)以公司利益、榮譽(yù)為重。公司十分重視培養(yǎng)員工集體主義精神和團(tuán)體協(xié)作精神，鼓勵員工為實現(xiàn)公司目標(biāo)同心同德、開拓進(jìn)取，重視培養(yǎng)職員良好主人翁意識，樹立“以公司為家”思想。例如海爾公司文化便有“敬業(yè)報國、追求卓越”這一條。

AmericaIndividualism美國公司提倡個人奮斗，崇尚獨立、自由、平等、競爭，強(qiáng)調(diào)個人作用，以自我為中心個人主義被發(fā)揮到極致，極其重視和突出個人作用，奉行個人主義。他們尊重個人隱私，強(qiáng)調(diào)自由，重視個人體現(xiàn)。他們在尊重個人價值、個人選擇前提下，最大程度地發(fā)揮人潛能和發(fā)明力，為促進(jìn)個人發(fā)展和社會進(jìn)步做出奉獻(xiàn)。第6頁DifferenceInEnterpriseSpiritChina

中國公司缺乏公司精神。在中國公司里經(jīng)常會用到求實、創(chuàng)新、開拓、進(jìn)取、拼搏這些詞語，但事實上中國公司是缺乏公司精神。實用、功利、形式、經(jīng)驗主義對中國公司影響較深，許多公司公司文化建設(shè)，常持實用主義態(tài)度，功利特性顯著，形式主義泛濫，憑經(jīng)驗和感覺行事，沒有鮮明個性和特色，缺乏哲學(xué)指導(dǎo)和理性深刻，因而就缺乏對公司發(fā)展引導(dǎo)作用，競爭力不強(qiáng).

America．美國公司精神鮮明。美國公司有其獨特公司精神，富有個性特色。美國公司文化就是追求卓越、追求變革創(chuàng)新文化，他們強(qiáng)調(diào)在個人自由、機(jī)會均等基礎(chǔ)上進(jìn)行充足競爭。美國公司不滿足于現(xiàn)狀，事事追求卓越，具有強(qiáng)烈創(chuàng)新意識，這是美國公司文化一種關(guān)鍵特性，也是其具有強(qiáng)大競爭力和生命力一項基本確保.著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯所說：“可連續(xù)競爭唯一優(yōu)勢來自于超出競爭對手創(chuàng)新能力?！蓖ㄓ秒姎夤厩叭味麻L杰克·韋爾奇以為，看待創(chuàng)新“你不能保持鎮(zhèn)定并且理智，你必須要達(dá)成發(fā)狂地步”。這些創(chuàng)新理念都把爭創(chuàng)一流、永不落后、追求更高更新技術(shù)和業(yè)績作為員工和公司奮斗目標(biāo)，并以此來引導(dǎo)公司組織變革和戰(zhàn)略規(guī)劃。

第7頁BriefIntructionofHaier海爾集團(tuán)CEO張瑞敏

海爾集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，20數(shù)年來連續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)大型國際化公司集團(tuán)。

產(chǎn)品從1984年單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)96大門類15100多種規(guī)格產(chǎn)品群，并出口到世界100多種國家和地域。2023年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名,品牌價值高達(dá)616億元。2023年8月30日，英國金融時報公布“中國十大世界級品牌”調(diào)查成果，海爾榮居榜首。公司發(fā)展同步，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏也贏得世界尊敬。2023年11月17日，英國《金融時報》評出“全球50位最受尊敬商業(yè)領(lǐng)袖”，張瑞敏榮居第26位，是惟一一位上榜中國公司家。2023年4月出版《財富》雜志漢字版推出“中國最具影響力25位商界領(lǐng)袖”，張瑞敏首席執(zhí)行官位居榜首。

青島海爾總部海爾總裁楊綿綿第8頁

交互標(biāo)準(zhǔn)梁漱溟以為：“倫理社會所貴者，一言以蔽之：尊重對方。何謂好爸爸？常以兒子為重，就是好爸爸。何謂好兒子？常以爸爸為重，就是好兒子”，“一切都是這樣。所謂倫理者無他義，就是要人認(rèn)清楚人生互相關(guān)系之理，而于彼此互相關(guān)系中，互以對方為重而已”。中國人常說“一種巴掌拍不響”，就是這種交互主義心理直接體現(xiàn)。美國文化人類學(xué)家魯絲.本尼迪克特也以為：“在中國，忠孝是有條件，忠孝之上尚有更高道德，那就是仁，父母必須具有仁”，“統(tǒng)治者假如不仁，人民能夠揭竿而起，反對他。仁是忠義先決條件”。所謂“禮”尚往來、“你不仁，別怪我不義”也是這種心理標(biāo)準(zhǔn)形象說法。HaierEnterprise'sCulture第9頁管理者要“仁”：愛人、節(jié)用；重視人格涵養(yǎng)；能夠推己及人；積極承當(dāng)責(zé)任被管理者要“忠”：各安其分、盡心盡職、服從領(lǐng)導(dǎo)、尊重上級表管理行為中“交互主義”：在中國公司中，普遍存在一種現(xiàn)象，即員工努力程度與領(lǐng)導(dǎo)對下屬態(tài)度有直接關(guān)系，這是交互主義心理直接現(xiàn)Request第10頁

以人為本，是OEC制度得以落實基礎(chǔ)OEC管理法OEC管理法，是一種全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團(tuán)于1989年發(fā)明公司管理法。OEC是下列英文單詞縮寫：O—Overall，海爾稱其為全方位。E—（1）Everyone，指每個人。（2）Everything，指每件事。（3）Everyday，指每一天。C—（1）Control，控制。（2）Clear，清理。

OEC管理法也稱日清管理法，可表達(dá)為：日事日畢，日清日高。即每天工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提升，這種管理辦法能夠用五句話來概括：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考評。

海爾OEC管理法實質(zhì)是借鑒被西方管理界譽(yù)為“科學(xué)管理之父”－－泰勒思想。泰勒科學(xué)管理主線目標(biāo)是謀求最高效率，而要達(dá)成最高工作效率主要伎倆是用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法替代舊經(jīng)驗管理。第11頁“范萍事件”與80/20法則1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出哲學(xué)命題:偶爾當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶爾,但假如產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶爾就不會發(fā)生。而“必然”,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引發(fā)全公司上下巨大震動,大家紛紛刊登評論,最后達(dá)成共識:公司要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人關(guān)鍵在于干部水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格,要有切膚之痛感覺。此事件最后,分管質(zhì)量責(zé)任人自罰300元,并做出深刻書面檢查,由此也深入奠定了海爾文化中一種主要標(biāo)準(zhǔn):80/20標(biāo)準(zhǔn)(即公司里發(fā)生任何一件過失,管理者都要承當(dāng)80%責(zé)任)；對于廣大職員來說,對公司經(jīng)營中你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不停等理念也有了一種既形象又本質(zhì)結(jié)識。第12頁三心換一心海爾講究“三心換一心”：“處理疾苦要熱心、批評錯誤要衷心、做思想工作要知心”，換來職員對公司“鐵心”。熱心海爾有一種運轉(zhuǎn)體系，專門幫助職員及時處理生活上實際困難。如《排憂解難手冊》。衷心

10數(shù)年來，海爾中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月中層干部考評會上，都要評出績效最佳與最差干部，最佳掛紅牌（表揚(yáng)），最差掛黃牌（批評），并詳細(xì)剖析情況，使受批評干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明，考評制度是公開。知心每六個月一次職員代表大會制度。讓員工理解公司，充足刊登意見，參與公司民主管理、監(jiān)督。包括員工切身利益重大決策要通過職代會討論通過后方可實行。員工參與領(lǐng)導(dǎo)干部考評，每次考評干部，工人在評委中所占百分比不少于1/3第13頁海爾人力資源開發(fā)不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能政策和機(jī)制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是專門對著管理人員，一種是對專業(yè)人員，一種是對工人，每一種都有一種升遷方向。海爾以為每個人都有自己長處，或者是這方面、或者是那方面，從這一點上說，每個人都是人才。對于一種公司來說，人才永遠(yuǎn)都不嫌多。人才之中也許有優(yōu)有劣，而優(yōu)劣之分要通過“賽馬”來判斷。每一種想要自我發(fā)展員工，海爾都會為他提供公平競爭平臺，在他們各自工作崗位上加以考評，張瑞敏告訴他員工：“你是不是千里馬，不用我說他說，請你自己說，用自己行動告訴大家?！百愸R不相馬”的人才理念第14頁

學(xué)習(xí)德國質(zhì)量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略

1985年7月，一位顧客來信反應(yīng)，近期工廠生產(chǎn)冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)覺76臺不合格冰箱。當(dāng)初，研究處理措施時干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有奉獻(xiàn)職員；二是作為“公關(guān)武器”處理給經(jīng)常來廠檢查工作工商局、電業(yè)局、自來水公司人，讓他們能夠與海爾心往一處使。職員說：“這些不合格冰箱，是我們生產(chǎn)，我們自己承當(dāng)，就把冰箱先給職員，然后每個月從工資里扣錢。”張瑞敏卻作出了一種有悖常理決定：76臺冰箱所有砸掉。張瑞敏這一錘砸醒了工人們早已沉睡麻木神經(jīng)，把一種觀念砸在了他們心里：有缺陷產(chǎn)品就是廢品他山之石，可以攻玉第15頁邁克爾.戴爾BriefIntructionofDaier戴爾公司（DellComputer）（NASDAQ:DELL）(港交所：4332),是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克世界五百強(qiáng)公司。創(chuàng)建之初公司名稱是PC'sLimited，1987年改為目前名字。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同步也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機(jī)等電腦周圍產(chǎn)品。因戴爾公司一名高管利用欺詐性會計做賬辦法，使得公司業(yè)績達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，2023年7月27日戴爾被罰款1億美元第16頁規(guī)模大、成長快公司，功能性構(gòu)造往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。想要既維持功能優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明是很難。為達(dá)成上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)建了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地域事務(wù)或某產(chǎn)品線管理人員分擔(dān)責(zé)任。這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重合，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理員工，也要分?jǐn)傋詈篌w現(xiàn)成果，雖然在技術(shù)上那是屬于他人職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式工作體現(xiàn)來評定經(jīng)理人績效。例如，戴爾在中國大陸公司就是實行“雙主管”制度。劉峻嶺和閔易達(dá)就是現(xiàn)任戴爾大陸公司責(zé)任人。只是后來由于個人原因，劉峻嶺辭職，由閔易達(dá)全權(quán)負(fù)責(zé)大陸事務(wù)。雙主管制度劉峻嶺和閔易達(dá)第17頁戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是理解他們處理信息辦法。他們能以經(jīng)濟(jì)觀點思考嗎?他們對成功定義是什么？如何與人相處？他們真理解今天社會商業(yè)策略嗎？對戴爾策略又懂得多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們個人意見，原因是戴爾想懂得他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑能力，并且樂意為自己見解辯護(hù)。戴爾公司需要是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念人，而不是以為必須一味保持表面友好、避免沖突員工?！跋囫R而非賽馬”的人才戰(zhàn)略第18頁培養(yǎng)近親關(guān)系，必獲利

戴爾通過資本回報（ROIC）這套標(biāo)準(zhǔn)推算出工廠距離戴爾較近供應(yīng)商，為戴爾帶來ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)廠商

于是，戴爾向地域性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司產(chǎn)能。

然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來懂得戴爾要到馬來西亞建立一種制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼工廠旁也設(shè)置了一種工廠。接著又在戴爾在中國工廠附近開廠。戴爾近來決定要拓展得克薩斯州業(yè)務(wù)項目，這家公司又在本地增加了一種工廠。下一步：巴西。第19頁快速反應(yīng)原則戴爾公司不允許信息遲緩達(dá)到。由于戴爾處于分秒必爭行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時“討論”。早上發(fā)生事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天二十四小時具備最高競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即處理問題，是絕對必要。自我批判原則“自我批判”態(tài)度，已深植戴爾公司文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改善事物辦法。戴爾試著由上至下建立起這樣行為模式，聘任具有開放觀念人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯時侯，必須能夠接收他人公開反對或糾正。這樣能夠促進(jìn)公開辯論，鼓勵理性“能人治理制度”。第20頁積極意識

一位美國老板說：“中國員工雖然很聰明，不過缺乏積極性，總是被動地等著你去安排工作。這也許是中國人習(xí)慣。美國人則不一樣，你是公司一員，你有權(quán)力說話，有權(quán)力刊登你意見。我開會時先提出問題，然后談我個人見解。問有沒故意見，大家都不說話，我就指名道姓叫他們說。有趣是他們指著自己鼻子反問我：‘是叫我嗎？我沒故意見?！乙詾檫@并不是好事情。每一種人都有思想，怎么會沒故意見呢？這說明他們對這件事主線不關(guān)懷。要把公司當(dāng)作自己公司，這才是一種優(yōu)秀員工素質(zhì)?！眘suggestionWhatshouldyoudo?第21頁因此在面向一種美國上級時，你不一定事事都唯命是從，假如你有比上級更加好想法和意見，你完全能夠成為對方“上級”，對方反倒會佩服你；但要知道對方有不愿服輸脾氣，假如你意見是對方早已考慮過，一旦提出來經(jīng)不住推敲，那就毫無價值。因此在美國公司工作，凡事要有自己主見。面向一件事，要先想想假如讓