從美國鋼鐵看中國經(jīng)濟(jì)

從美國鋼鐵看中國經(jīng)濟(jì)

一、代表金融家的產(chǎn)業(yè)整合這份新的大陸找到了新的大陸，摩根重組了新的大陸。為了弄清楚并購重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長的關(guān)系,讓我們先來看產(chǎn)業(yè)史上一個跟中國目前產(chǎn)業(yè)狀況相對應(yīng)的時代——北美的摩根時代。那個時候出現(xiàn)了鐵路,發(fā)明了電報、電話,工廠的產(chǎn)品可以賣到外地去,能夠運(yùn)到外地去,企業(yè)的規(guī)模就不再受當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)模局限,大市場催生大產(chǎn)業(yè),大產(chǎn)業(yè)造就大企業(yè),北美進(jìn)入大工業(yè)時代。這個時候冒出很多大產(chǎn)業(yè),汽車、化工、石油、鐵路產(chǎn)業(yè)都很大,造成很大的機(jī)會,大家都在搶這個機(jī)會。鋼鐵是當(dāng)時的第一大產(chǎn)業(yè),大家爭上鋼鐵廠,一下上了幾千家,結(jié)果打起價格戰(zhàn),打到全行業(yè)虧損,廠商生存危機(jī),也危及金融資本的安全。金融家摩根用信貸杠桿的力量,將785家的中小鋼鐵企業(yè)并到卡內(nèi)基鋼鐵廠,更名叫美國鋼鐵。這是人類歷史上第一家資產(chǎn)超過10億美元的公司,控制了美國鋼鐵產(chǎn)業(yè)70%的產(chǎn)量,有足夠的盈利確保研發(fā)投入,也愿意對產(chǎn)業(yè)長遠(yuǎn)前景負(fù)責(zé),領(lǐng)導(dǎo)這個產(chǎn)業(yè)有序升級換代,成為世界領(lǐng)先的鋼鐵工業(yè)。與此同時,洛克菲勒在重組石油產(chǎn)業(yè),杜蘭特把200多家上規(guī)模的汽車廠合并為通用汽車……這個時代的企業(yè)英雄,都在做產(chǎn)業(yè)整合。這一輪產(chǎn)業(yè)重組波及到美國幾乎所有的工業(yè)部門,美國產(chǎn)業(yè)過渡競爭的格局被徹底改變,許多傳奇般的美國公司嶄露頭角,一舉把歐洲甩在了后面。因此有人說,哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸,摩根重組了新大陸。這段產(chǎn)業(yè)史告訴我們,第一,產(chǎn)業(yè)集中是大勢所趨。在這個趨勢面前,具體廠商的命運(yùn)是順昌逆亡。第二,在這個過程中,現(xiàn)代重型產(chǎn)業(yè),唯大且強(qiáng)者能生存下來。第三,必須超越產(chǎn)品和生意的經(jīng)營理念,從產(chǎn)業(yè)的角度思考問題。二、把握市場發(fā)展趨勢,支撐中國經(jīng)濟(jì)計劃經(jīng)濟(jì)的堅硬遺產(chǎn)+市場經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世弄懂并購重組、產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)成長問題,還需要讀懂中國經(jīng)濟(jì)。社會主義改造之后,中國經(jīng)濟(jì)“普天之下莫非國營”;改革讓民營經(jīng)濟(jì)頑強(qiáng)生長、迅速壯大;開放也讓世界五百強(qiáng)幾乎全部進(jìn)入中國,從而形成了當(dāng)今三分天下的中國經(jīng)濟(jì)版圖。概括起來,就是計劃經(jīng)濟(jì)的堅硬遺產(chǎn)加市場經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世。什么叫計劃經(jīng)濟(jì)的堅硬遺產(chǎn)?一是行政壟斷,二是條塊分割,三是企業(yè)辦社會。什么是市場經(jīng)濟(jì)的商業(yè)亂世?做生意就是你騙我、我騙你,人心亂得不可思議。這兩條決定了中國經(jīng)濟(jì)沒有一以貫之的市場體系。很多企業(yè)家說,今年的經(jīng)濟(jì)形勢不好,的確不好,但經(jīng)濟(jì)形勢不好,有雄才大略的企業(yè)家的機(jī)會就來了。因?yàn)橛媱澖?jīng)濟(jì)的堅硬遺產(chǎn)會軟化,會打破,散亂的民營企業(yè)會被整合。我們可以看到:宏觀上的國家命題——重組,一切改革都是讓這個過程變得可能、得以啟動。中觀上的產(chǎn)業(yè)命題——整合,橫向同業(yè)合并,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場秩序;縱向價值鏈整合,提升產(chǎn)業(yè)效率。微觀上的廠商命題——并購,或者占領(lǐng)資源,或者改良結(jié)構(gòu),或者退出競爭。宏觀、中觀和微觀三個層面的摩擦與交響,必將演繹成一幅“狂沙漫卷、亂云飛渡、逐鹿中原”的商業(yè)亂世景象。如果歐美經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷,中國出口拉動和投資保上行的經(jīng)濟(jì)也很難再維持,就要啟動民間的力量,這個如同摩根時代的大機(jī)會就會到來。歐美日這些發(fā)達(dá)國家,他們的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)已經(jīng)處于相對穩(wěn)態(tài),整個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)特別強(qiáng)調(diào)運(yùn)營效果。而中國經(jīng)濟(jì)首先是結(jié)構(gòu)變遷,在結(jié)構(gòu)變遷中維持運(yùn)營。一個是“塵埃落定”的經(jīng)濟(jì),一個是“大風(fēng)氣兮云飛揚(yáng)”的經(jīng)濟(jì),在這兩種不同的商業(yè)環(huán)境里面做企業(yè)家,所要求的思維方式、知識結(jié)構(gòu)是不一樣的。三、分析示例并購重組與企業(yè)成長的三種模式1.湘火炬是中國最具競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品計劃經(jīng)濟(jì)時期,機(jī)械部下設(shè)汽車局,汽車局下有汽車工業(yè)總公司,下面又有中國重型汽車總公司,重汽工業(yè)分布于山東、陜西、四川。2000年,重汽集團(tuán)凈虧達(dá)到70億元,結(jié)果中國重汽分拆成三家并下放給地方政府:以濟(jì)南為基地的中國重汽、以西安為基地的陜西重汽、以重慶為基地的重慶重汽。中國重汽下有一個濰坊柴油機(jī)廠,濰柴有一個16歲進(jìn)廠,從底層員工成長起來的譚旭光。1998年濰柴產(chǎn)品積壓嚴(yán)重,負(fù)債3億多元,全廠1.4萬人6個月沒有發(fā)工資。這時候譚旭光被任命為廠長。譚旭光使濰柴迅速脫困,異軍突起,利潤從虧損到2004年突破8億元,因此也導(dǎo)致了濰柴與母公司矛盾激化,濰柴在山東省政府協(xié)調(diào)下在香港H股上市。因?yàn)樯鲜械男枰?濰柴并購了重汽下面同業(yè)的杭州發(fā)動機(jī)廠。隨后濰柴與母公司分離,同時也失去了母公司這個最大的客戶。但濰柴很快消化了這一沖擊,到2006年底實(shí)現(xiàn)銷售額240億元,毛利潤15億元。這個故事還有另外一條線索。湖南株洲有一個火花塞制造企業(yè)——湘火炬。1997年底,湘火炬已經(jīng)是一個垃圾股,但被德隆閃電般的出手收購了。唐萬新不計價格收購湘火炬,是為了整合中國汽車配件產(chǎn)業(yè),他要做一條完整產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)集成。盈利模式也不是產(chǎn)品利潤分紅,而是借助資本市場把整個戰(zhàn)略架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)的未來預(yù)期轉(zhuǎn)化成當(dāng)前的股票上漲,以股權(quán)增值來啟動資金循環(huán)。德隆以湘火炬為旗艦,對中國汽車零配件企業(yè)進(jìn)行地毯式收購。同時并購整合國外的汽配企業(yè),利用其技術(shù)人才和管理人才,占領(lǐng)全球市場。從1997年到2000年三年時間,湘火炬股價翻了幾十倍。2000年中國重汽的分拆給了唐萬新一個做整車的機(jī)會,2002年湘火炬展開系列收購,收購了重慶重汽、陜西重汽、法斯特變速箱。通過這個并購,一條完整的重汽產(chǎn)業(yè)鏈成型了。我曾聽這行業(yè)一個很有資歷的人講:這一條市場化的,完整的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈在德隆的推手下奇跡般整合,就像仙女下凡一樣。如果再給德隆一年時間,湘火炬收購必定指向?yàn)H柴。但是,2004年,德隆出事了,資金鏈崩了。湘火炬一下子成了唐僧肉。一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、西飛國際、上海電氣、三一重工、JP摩根、萬向、濰柴等20多家企業(yè)都欲收購湘火炬,而萬向和濰柴則志在必得。萬向魯冠球做夢都想做整車,這可能是他最后的機(jī)緣,而濰柴看到各大汽車企業(yè)都開始做發(fā)動機(jī)了,自己再做配套,生存空間將被擠壓殆盡,最后魯冠球把機(jī)會讓給了濰柴。中國黃金產(chǎn)業(yè)鏈從此成型,濰柴成為最具競爭力的行業(yè)王者。濰柴并購湘火炬,就擁有了從發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋到整車這樣一條國內(nèi)最完整的產(chǎn)業(yè)鏈(見圖1),并且控制了產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié),這是改變中國重型卡車行業(yè)的里程碑事件。結(jié)果譚旭光在香港路演剛走出會場,股價就漲了。10年后,濰柴上市公司收入超過600億元,利潤達(dá)到90億元,市值達(dá)到1200億元。2.振興模式,從專業(yè)團(tuán)隊(duì)到核心能力1992年,郭廣昌、梁信軍10萬元起家,創(chuàng)立廣信科技咨詢,經(jīng)營市場調(diào)查業(yè)務(wù)。在市場調(diào)查中,他們看到醫(yī)藥房地產(chǎn)有機(jī)會,就進(jìn)入醫(yī)藥房地產(chǎn)行業(yè)。沒錢做房地產(chǎn)開發(fā),就做銷售代理,慢慢變成了自己搞房地產(chǎn)開發(fā),掘得第一桶金。后來他們就轉(zhuǎn)向以企業(yè)股權(quán)為投資對象。他們積累了資本,正好迎來中國國企改革,國有企業(yè)的股權(quán)釋放到市場上,而且是按凈資產(chǎn)定價的,有很大彈性。復(fù)興集團(tuán)一步步走向做并購,做重組,做股權(quán)投資,做多了,慢慢培育出并購重組的專業(yè)團(tuán)隊(duì),于是并購重組和股權(quán)投資就變成了復(fù)星的商業(yè)模式和核心能力。成立15年的時候,復(fù)星大概有10幾家上市公司。復(fù)星從醫(yī)藥房地產(chǎn)進(jìn)入零售業(yè),接下來進(jìn)鋼鐵產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時我跟郭總兩個人在上?？Х鹊昀锪奶?郭總說最近準(zhǔn)備大規(guī)模進(jìn)鋼鐵產(chǎn)業(yè)。他解釋說,鋼鐵在歐美是夕陽產(chǎn)業(yè),在中國是朝陽產(chǎn)業(yè),只要中國房地產(chǎn)行業(yè)要發(fā)展、重化工業(yè)要發(fā)展,鋼鐵行業(yè)就一定會大發(fā)展。復(fù)星后來又進(jìn)金融、礦業(yè)、傳媒。在復(fù)星集團(tuán)內(nèi)部,醫(yī)藥企業(yè)多了就并成醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán),下面每個醫(yī)藥公司都按世界頂級標(biāo)桿對標(biāo)管理,所以是建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上的?，F(xiàn)在復(fù)星已經(jīng)成為一個跨境布局的跨國集團(tuán),總資產(chǎn)858億元,凈資產(chǎn)300億元。投資孵化企業(yè),變成了復(fù)星的基本商業(yè)模式。企業(yè)成長可以通過投資控股,并購重組依次展開。并購重組,投資控股是一種商業(yè)模式,無關(guān)多元化與專業(yè)化。要學(xué)這個模式,要特別注意的一點(diǎn):為什么德隆輸了,為什么復(fù)星過來了?成功與失敗的關(guān)鍵不在唐萬新和郭廣昌個人,而在于組織體系上的差別。3.模式4:資本市場機(jī)制+產(chǎn)業(yè)整合效率思科的創(chuàng)始人是一對夫婦,一個是斯坦福商學(xué)院的計算機(jī)中心主任,一個是斯坦福大學(xué)計算機(jī)系主任。最初他們只是想讓兩個計算機(jī)中心能夠聯(lián)網(wǎng),結(jié)果弄出一個叫做路由器的東西來。這就是1986年生產(chǎn)出的世界上第一臺路由器,由此掀起了一場互聯(lián)網(wǎng)革命。1999年上市,市值一度達(dá)到5500億美元,超過了微軟。要談思科,就不能不談紅杉資本。紅杉資本創(chuàng)始于1972年,全球最大的VC,曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計投資了數(shù)百家公司,其投資的公司,總市值超過納斯達(dá)克市場總價值的10%。紅杉資本早期投資了思科,在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科CEO錢伯斯就是當(dāng)時紅杉委派的。思科強(qiáng)勢崛起是在上市之后,并購重組是它崛起的基本路線,思科的整個成長過程就是并購的過程。每年少則并購幾十家,多則并購上百家。思科利用自己的上市地位,像吸星大法一樣的把行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)收入自己的囊中。思科知道,這個行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新日新月異,作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件公司,思科最擔(dān)心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特的正面競爭,而是顛覆性網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)。顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn),自己的帝國就會一夜之間土崩瓦解。因此思科必須建立自己的行業(yè)雷達(dá)和風(fēng)險投資功能,在全球范圍內(nèi)準(zhǔn)確掃描新技術(shù)、新人才,通過風(fēng)險孵化、并購整合到自己的體系里面來。但是思科是上市公司,不適合扮演VC的角色,因?yàn)樯鲜泄緵Q策慢,保密問題,風(fēng)險承受問題,財務(wù)審計問題都是障礙,因此思科需要一家VC公司配合。老東家紅杉資本就扮演了這個風(fēng)投和孵化的角色。一方面思科利用自己的技術(shù)眼光、產(chǎn)業(yè)眼光、全球網(wǎng)絡(luò),掃描發(fā)現(xiàn)新技術(shù)公司,對項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)上和產(chǎn)業(yè)上的判斷,把項(xiàng)目推薦給紅杉,進(jìn)行風(fēng)險投資。投資后聯(lián)手思科對項(xiàng)目進(jìn)行孵化培育,如果孵化成功了,企業(yè)成長到一定階段,就溢價賣給思科,變現(xiàn)收回投資,或換成思科的股票,讓投資變相“上市”。這個過程是常態(tài)性進(jìn)行的,于是思科就成了并購大王。這一模式的運(yùn)作機(jī)理和成功邏輯是什么?就是資本市場機(jī)制+產(chǎn)業(yè)整合效率(見圖2)。其資本市場機(jī)制是:一個項(xiàng)目成長為A+的時侯,說明這個項(xiàng)目能長大,這時被思科并購,思科就能成長。思科能被預(yù)期成長,股價就能漲,就意味著思科可以更大規(guī)模融資,或者以股票來支付,從而有更強(qiáng)的支付能力不斷去收購新企業(yè)。這就形成了一個良性循環(huán),你預(yù)期公司成長,給我高估值,我的股票漲了,市值大了,結(jié)果我的股票很值錢,可以拿股票去支付并購更多的企業(yè)。并購之后我的競爭力更強(qiáng)了、規(guī)模更大了,行業(yè)地位更高了,我的企業(yè)就會變得更值錢……這就等于擁有了“發(fā)鈔權(quán)”,其競爭力是別人難以企及的。這種模式的資本運(yùn)營是資本的重要邏輯和玩法,理解到位了就能玩出奇跡。但這只是這個邏輯的一半,還有另一半邏輯——產(chǎn)業(yè)整合效率在發(fā)揮作用。并購進(jìn)來的項(xiàng)目,鑲嵌到思科的系統(tǒng)平臺中,強(qiáng)化了系統(tǒng)的整體效益和競爭力。整合出效果了,華爾街才給予更多的資本供應(yīng),有了資本供應(yīng),才能開展下一輪并購。通過并購,形成了更強(qiáng)的技術(shù)壟斷,公司的價值則更高。在這個過程中,各方各得其利,皆大歡喜:新技術(shù)公司:獲得了VC,贏得了存活和成長機(jī)會;賣給思科,創(chuàng)業(yè)者掙錢,思科的大平臺也更有利于自己技術(shù)的創(chuàng)新和廣泛應(yīng)用。紅杉:依靠思科的技術(shù)眼光和全球網(wǎng)絡(luò),源源不斷地發(fā)現(xiàn)并投資好項(xiàng)目。一旦孵化成功,高價賣出,獲得高額回報,消化投資風(fēng)險。思科:充分利用自己的上市地位,用現(xiàn)金或股票支付,在全球范圍整合了技術(shù)和人才,強(qiáng)化了自己的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢,造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地位。華爾街:思科的技術(shù)領(lǐng)先和高速成長,成了明星股和大藍(lán)籌,拉動資金的流入和交易的活躍,促進(jìn)了股市的繁榮。紅杉的選項(xiàng)和投資管理能力得到了業(yè)績的證明,資本市場持續(xù)地向紅杉供給資本。但是,思科雖然如此所向披靡,但技術(shù)創(chuàng)新的浪潮終究滾滾向前。當(dāng)Google、Facebook誕生后,微軟、思科也就成了明日黃花。四、企業(yè)與產(chǎn)業(yè)整合通過上述三個案例,我們總結(jié)了三種模式。濰柴這個案例講的是實(shí)業(yè)模式,復(fù)星這個案例講的是投資模式,思科這個案例講的是“企業(yè)+基金”模式。三個不同的模式有一個共同的主題,就是在不同的約束條件和因緣之下、以不同的方式、從不同的方向,共同走向產(chǎn)融結(jié)合,貫通產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營的互動和循環(huán),一步步實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長,推動著產(chǎn)業(yè)整合。中國經(jīng)濟(jì)增長是一場泥沙俱下、波瀾壯闊的結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造運(yùn)動,不是在結(jié)構(gòu)穩(wěn)態(tài)和規(guī)則確定背景下