制造型企業(yè)交貨期管理課件

制造型企業(yè)交貨期管理主講：周士量制造型企業(yè)交貨期管理1第一講：生產(chǎn)制造企業(yè)現(xiàn)狀與生產(chǎn)管理的瓶頸問題第二講：銷售預(yù)測與銷售計(jì)劃第三講：物料需求計(jì)劃與信息化管理第四講：安全庫存與準(zhǔn)時制供應(yīng)第五講：生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)關(guān)系第六講：客戶與銷售之間關(guān)系第七講：銷售與生產(chǎn)之間關(guān)系第八講：制定主生產(chǎn)計(jì)劃第九講：中日程排程計(jì)劃的安排第十講：進(jìn)度控制與完成實(shí)績評估課程索引第一講：生產(chǎn)制造企業(yè)現(xiàn)狀與生產(chǎn)管理的瓶頸問題課程索引2第一講生產(chǎn)制造企業(yè)的管理現(xiàn)狀與生產(chǎn)管理的瓶頸問題第一講31、生產(chǎn)制造企業(yè)的現(xiàn)狀任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗。銷售無預(yù)測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應(yīng)了。插單經(jīng)常事，計(jì)劃總被攪，變化成計(jì)劃，全程亂糟糟。物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。工裝布置亂，搬運(yùn)工耗高，設(shè)備無保養(yǎng)，全憑維修了。九千認(rèn)證過，標(biāo)準(zhǔn)文本好，實(shí)施難度大，堆在柜里瞧。員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗(yàn)，質(zhì)量成本高。流程不改進(jìn)，制程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉。換模時間久，能效浪費(fèi)掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。節(jié)約是形式，浪費(fèi)真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。5S雖推行，好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效。技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達(dá)，下情上不曉。微利時代到，競爭殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！1、生產(chǎn)制造企業(yè)的現(xiàn)狀任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無41、物料脫節(jié)2、計(jì)劃不準(zhǔn)3、交期難保4、協(xié)調(diào)不周2、現(xiàn)代生產(chǎn)制造業(yè)的瓶頸問題1、物料脫節(jié)2、現(xiàn)代生產(chǎn)制造業(yè)的瓶頸問題51、生產(chǎn)與物料管理做得差的現(xiàn)象經(jīng)常性的停工待料，因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。1、生產(chǎn)與物料管理做得差的現(xiàn)象經(jīng)常性的停工待料，因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)62、生產(chǎn)計(jì)劃忽略的內(nèi)容何時—時間何地—地點(diǎn)何人—誰做何物—做什么為何—為什么做如何做—用什么方法做多少或化多少錢2、生產(chǎn)計(jì)劃忽略的內(nèi)容何時—時間73、交貨延誤原因分析圖交貨期延誤管理材料訂單用料計(jì)劃技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)備工具錯誤緊急采購

效率低下

品質(zhì)不良人員不足

計(jì)劃不當(dāng)

遺失資料錯誤

損壞

變更

不足資料太慢

交期過短延誤變更緊急加單不良不足漏排3、交貨延誤原因分析圖交管理材料訂單用料計(jì)劃技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)備工具84、協(xié)調(diào)不周及各部門給

作業(yè)管理帶來的困難銷售部門1、銷售計(jì)劃頻繁變更2、計(jì)劃外任務(wù)太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時提出銷售計(jì)劃，延誤生產(chǎn)計(jì)劃的制定和落實(shí)5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項(xiàng)目6、銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令4、協(xié)調(diào)不周及各部門給

作業(yè)管理帶來的困難銷售部門9供應(yīng)部門1、物料供應(yīng)延誤2、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求3、因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來困難設(shè)計(jì)、工藝部門1、因生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲2、因設(shè)計(jì)與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂3、因生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排上的遺漏或差錯4、因使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度5、試制還未結(jié)束，就投入正式生產(chǎn)供應(yīng)部門10生產(chǎn)部門1.計(jì)劃和安排延誤，計(jì)劃內(nèi)容有不周之處，如計(jì)劃任務(wù)與生產(chǎn)能力存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況3.生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強(qiáng)，使員工處于放任狀態(tài)4.車間布置不恰當(dāng)5.管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對立狀態(tài)6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員生產(chǎn)部門11組織領(lǐng)導(dǎo)部門1、經(jīng)營方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來混亂。如接受了技術(shù)上難以辦到的訂貨，給設(shè)計(jì)和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。2、組織領(lǐng)導(dǎo)不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計(jì)、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗(yàn)等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問題時，各個部門不積極配合等。組織領(lǐng)導(dǎo)部門12第二講銷售預(yù)測與銷售計(jì)劃第二講13銷售預(yù)測與銷售計(jì)劃根據(jù)市場的情況進(jìn)行預(yù)測與分析，然后制定銷售計(jì)劃是現(xiàn)代生產(chǎn)制造企業(yè)的必由之路。雖然市場是多變的，但對比分析是可能的。銷售預(yù)測與銷售計(jì)劃根據(jù)市場的情況進(jìn)行預(yù)測與分析，然后制定銷售14經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法；平滑常數(shù)法。一、最常用的預(yù)測方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法；一、最常用的預(yù)測方法15二、預(yù)測結(jié)果的發(fā)展銷售計(jì)劃；采購計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃。二、預(yù)測結(jié)果的發(fā)展銷售計(jì)劃；16第三講物料需求計(jì)劃與信息化管理第三講17物料需求與信息化管理的構(gòu)架體系與發(fā)展MRP2BPRERPSCMPLMMRPPmc物料需求與信息化管理的構(gòu)架體系與發(fā)展MRP2BPRERPSC181、何謂PMC-生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制PMC：（ProductMaterialControl）PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC：物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

1、何謂PMC-生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制PMC：（Product192、MRP—物料需求計(jì)劃MRP（MaterialRrquirementsPlanning）企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點(diǎn)，按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料。2、MRP—物料需求計(jì)劃MRP（MaterialRrqui20MRP的系統(tǒng)流程圖預(yù)測潛在客戶合同主生產(chǎn)計(jì)劃MPS產(chǎn)品信息庫存信息物料需求計(jì)劃MRP采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP的系統(tǒng)流程圖預(yù)測合同主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品信息庫存信息物料需求213、MRP升級方向

—MRP（2）制造資源計(jì)劃把企業(yè)作為一個有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運(yùn)用科學(xué)方法對企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財技術(shù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地計(jì)劃，組織和控制，使它們協(xié)調(diào)運(yùn)作。生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購一體化系統(tǒng)。3、MRP升級方向

—MRP（224、BPR—業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BPR）最初于1990年由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾·哈默提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮1993年，邁克爾·哈默與咨詢專家詹姆斯合著出版了《企業(yè)重組—經(jīng)營管理革命的宣言書〉就是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行“高速公路”4、BPR—業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BPR）最初于1990235、ERP---企業(yè)信息資源系統(tǒng)(EnterpriseResourcePlanning)以計(jì)算機(jī)為核心的企業(yè)級的管理系統(tǒng)更為成熟，系統(tǒng)增加了包括財務(wù)預(yù)測、生產(chǎn)能力、調(diào)整資源調(diào)度等方面的功能。配合企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT管理全面、質(zhì)量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理及輔助決策的功能。成為企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理及決策的平臺工具。5、ERP---企業(yè)信息資源系統(tǒng)(EnterpriseRe246、SCM—供應(yīng)鏈管理SCM（SupplantChainManagement)從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及資金的雙向流動，以達(dá)成尋求貨品和物料、驗(yàn)收、制造、配銷及收付款等的成本降低與周期時間減少。供應(yīng)鏈的四個基礎(chǔ)—供應(yīng)商、本公司、顧客及消費(fèi)者。6、SCM—供應(yīng)鏈管理SCM（SupplantChain257、PLM—產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理市場投入市場以作業(yè)測定方法研究等IE手段為基礎(chǔ)的改善活動。包括生產(chǎn)性能管理從生產(chǎn)體制的決定到具體的生產(chǎn)命令和作業(yè)體制。也包括庫存管理。通過對市場進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測其發(fā)展動向。從新產(chǎn)品的開發(fā)、試行制作到一切準(zhǔn)備就緒的整個過程。根據(jù)市場需要技術(shù)動向等多方面來開發(fā)有競爭力的商品。構(gòu)筑的明確化以投資和回報的討論為中心入手構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃在必要的時間采購必要的東西。發(fā)貨作業(yè)管理材料采購生產(chǎn)計(jì)劃銷售預(yù)測從新產(chǎn)品的開發(fā)、試行制作到一切準(zhǔn)備就緒的整個過程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)商品企劃企業(yè)戰(zhàn)略7、PLM—產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理市場投入以作業(yè)測定從生產(chǎn)體制通過26第四講安全庫存與準(zhǔn)時制供應(yīng)第四講27了解物料管理的意義物料管理的優(yōu)劣、直接關(guān)系著生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順暢與否，直接影響生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成，品質(zhì)的績效、生產(chǎn)成本的控制，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，場地空間的利用等。了解物料管理的意義物料管理的優(yōu)劣、直接關(guān)系著生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順28物料管理的目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)3個“不”）不斷料不呆料不囤料物料管理的目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)3個“不”）不斷料29庫存過大的缺點(diǎn)

1、庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難2、預(yù)期投資利潤的損失3、由于不時興、陳腐化，使積壓品增大4、由于減價出售，利潤降低5、難以更換新產(chǎn)品6、降低了建筑物的有效面積7、庫存相關(guān)人員的增加，庫存精度的惡化8、在制品過多，生產(chǎn)效率降低9、庫存費(fèi)用增加庫存過大的缺點(diǎn)

1、庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難30庫存過小的缺陷

1、由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機(jī)會，使信譽(yù)降低2、不能解決訂貨、生產(chǎn)、銷售各階段的突發(fā)情況3、由于緊急訂貨使物價上漲、物流成本增加4、增加了接受訂貨生產(chǎn)期5、增加了延期交貨的情況6、增加了應(yīng)對產(chǎn)品脫銷混亂的間接人員7、在受季節(jié)影響大的公司作業(yè)水平會降低庫存過小的缺陷

1、由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機(jī)會，使信31物料編號物料分類與編號方法

企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，采用不同的分類和編號方法對物料進(jìn)行分類和編號，一般來說，編號方法是分大類的基礎(chǔ)上分中類，在分中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類的基礎(chǔ)上人再分規(guī)格和型號，類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組顧即“大類代碼＋中類代碼＋小類代碼＋規(guī)格代碼”如表3－2所示。級次大類中類小類規(guī)格代碼A－Z01－0901－0901－09物料編號物料分類與編號方法級次大類中類小類規(guī)格代碼A－Z0132ABC管理法

庫存ABC管理法起源于意大利經(jīng)濟(jì)和社會學(xué)家PARETO（怕累托、柏拉圖）的社會財富分布研究理論，他通過分析發(fā)現(xiàn)：少數(shù)人擁有和控制著社會財富總量的絕大部分，而多數(shù)人卻只占有少量財富。他們之間的比例大概是2比8。后來，人們發(fā)現(xiàn)這種規(guī)律廣泛的存在于各個領(lǐng)域，如生產(chǎn)與作業(yè)管理中的庫存控制、設(shè)備管理、質(zhì)量控制以及成本控制等。因此，就誕生了庫存ABC管理法。ABC管理法庫存ABC管理法起源于意大利經(jīng)濟(jì)和社會學(xué)家PA33倉庫的規(guī)劃原則

1、危險物品應(yīng)隔離存放和管理2、防潮、防火、防盜、防水，做到保質(zhì)和保量3、地面和物架不可超負(fù)荷4、保持適當(dāng)?shù)臏囟?，濕度和通風(fēng)性5、良好、安全的照明6、物料擺放整齊、平穩(wěn)7、依照分區(qū)和編號順序擺放，禁止錯放亂放8、物料標(biāo)示朝外9、通道禁止擺放物品繪制倉庫總體平面圖倉庫的規(guī)劃原則

1、危險物品應(yīng)隔離存放和管理繪制倉庫總體平面34倉儲規(guī)劃說明面積配置1、倉儲總面積2、公共設(shè)施規(guī)劃3、有效面積計(jì)算1.按材料基準(zhǔn)存量及容量所需的倉位，依供料對象存儲進(jìn)出便捷性，規(guī)劃適用的儲存面積。2.依倉儲結(jié)構(gòu)、支柱、樓梯、走道、辦公場所等。3.倉庫總面積扣除公共設(shè)施占用面積為可用倉容。料位設(shè)定1、基準(zhǔn)存量2、收發(fā)頻率3、料位設(shè)定與編號1.存量高者可雙通道配置，存量低及零星材料用料架倉儲為宜，重量輕者可架高儲存。2.收發(fā)頻繁的材料，應(yīng)考慮進(jìn)出倉裝卸便捷因素。3.倉庫代號統(tǒng)一以A、B、C……順序設(shè)定，儲位編訂，儲位編號原則。堆疊方式1、包裝類別2、材料特性3、供料方式4、儲存工具1.桶裝、袋裝、盒裝。2.對耐壓性的材料設(shè)定層況及承受的重量。3.依供料工具，加高車，液壓叉車設(shè)定對方方式。4.依包裝類別、材料特性、供料方式選定木卡板，鐵架或儲柜。料品標(biāo)示1、材料編號2、單位堆疊量3、儲存說明1.依申購單填寫材料編號，品名、規(guī)格、數(shù)量、入場日期，并以月份顏色加以區(qū)分標(biāo)示。2.標(biāo)示每一位置的最大容量。3.合格（綠色）、待處理（黃色）、退貨(紅色)。倉儲規(guī)劃說明面積配置1、倉儲總面積1.按材料基準(zhǔn)存量及容量所35物品的堆放1、將同種物品放在同以處所。2、將較重的物品放在較低層。3、將較輕的物品放在較高處。4、將較大的物品放在較低處。5、將搬運(yùn)率高的物品放在接近門口處。6、放置的方法應(yīng)有利于移動。7、擺放安排應(yīng)有利于識別。（按照不同色彩、號碼、不同規(guī)格或不同尺寸分類放置）8、排列應(yīng)一目了然。9、放置物品時，應(yīng)使用十進(jìn)法或以利于區(qū)分為原則。（避免零頭）10、放置方向應(yīng)一致。11、放置狀況應(yīng)有利于先進(jìn)先出。12、放置狀況應(yīng)便于查點(diǎn)，并易于發(fā)現(xiàn)品質(zhì)的變化及確認(rèn)數(shù)量。13、應(yīng)考慮物品的特殊需要，應(yīng)采取避免其損壞的措施。物品的堆放1、將同種物品放在同以處所。36常見的幾種物料堆放方法1、五五堆放法：根據(jù)各種物料的特性和開頭做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成層”使物料疊放整齊，便于點(diǎn)數(shù)，盤點(diǎn)和取送。此方法適用于產(chǎn)品外形較大，外形規(guī)則的企業(yè)。2、六號定位法：按“庫號，倉位號，貨架號，層號，訂單號，物料編號”等六號，對物料進(jìn)行歸類疊放，登記造冊，并填制《物料儲位圖》便于迅速查找物料的調(diào)倉。此方法適用于體積較小，用規(guī)則容器盛裝，產(chǎn)品品種較少的企業(yè)。3、托盤化管理法：將物料碼放在托盤上，卡板上，或托箱中，便于成盤，成板，成箱地疊放和運(yùn)輸，有利于叉車將物料整體移動提高物料的保管的搬運(yùn)效率。此方法適用于機(jī)械化倉庫作業(yè)的企業(yè)。4、分類管理法：將品種繁多的物料，按其重要程度，進(jìn)出倉率，價值大小，資金占用情況進(jìn)行分類，并置放在不同類別的倉區(qū)，然后采用不同的管理規(guī)定，做到重點(diǎn)管理，兼顧一般。常見的幾種物料堆放方法1、五五堆放法：根據(jù)各種物料的特性和開37盤點(diǎn)制度盤點(diǎn)的種類除前面所述的日常、月度和年度盤點(diǎn)外，在一些特殊情況下也需要進(jìn)行盤點(diǎn)，比如停業(yè)、整頓、結(jié)帳等盤點(diǎn)。這些盤點(diǎn)往往是隨工作進(jìn)行狀態(tài)而出現(xiàn)的，可以預(yù)見但不便于計(jì)劃，一般需要在領(lǐng)導(dǎo)的指示下實(shí)施。具體的情況如下：——停業(yè)盤點(diǎn)：指終止某項(xiàng)業(yè)務(wù)時，對該項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的物料進(jìn)行盤點(diǎn)，以便完全消除其存在的影響?！D盤點(diǎn)：日常工作中因某項(xiàng)業(yè)務(wù)出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者為了徹底理清頭緒而指示的盤點(diǎn)。——結(jié)帳盤點(diǎn)：某項(xiàng)工作進(jìn)行過程中當(dāng)完成一個段落時，為了給關(guān)聯(lián)人員結(jié)帳或順利開展下一步的工作而進(jìn)行的前期盤點(diǎn)?！粨舯P點(diǎn)：一般是針對貴重物料進(jìn)行的突擊檢查，目的是為了確保貴重物品的安全。盤點(diǎn)制度盤點(diǎn)的種類除前面所述的日常、月度和年度盤點(diǎn)外，在一些38倉儲管理與6S整理：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅(jiān)決清離現(xiàn)場，只保留要用的。整頓：把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識管理。清掃：掃除現(xiàn)場中設(shè)備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的贓污部位，保持干凈。清潔：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動。素養(yǎng)：每個人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。安全：按操作規(guī)程進(jìn)行工作，避免事故的發(fā)生。倉儲管理與6S整理：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅(jiān)決清離現(xiàn)場39倉庫規(guī)范表序號項(xiàng)目規(guī)范內(nèi)容123456整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全1、把呆廢料進(jìn)行處理；2、把一個月生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)不用的物品放到指定位置；3、把一周生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)要用的物品放在易取位置1、應(yīng)有倉庫總體規(guī)劃圖，并按規(guī)劃圖進(jìn)行區(qū)域標(biāo)識；2、物品按規(guī)劃進(jìn)行放置，物品放置位置也應(yīng)規(guī)劃；3、物品放置要整齊，容易收發(fā)；4、物品在顯著位置要有明顯的標(biāo)識，容易認(rèn)；5、倉庫通道要通暢，不能堵塞；6、使用的運(yùn)輸工具使用后應(yīng)擺放整齊；7、消防器材要容易取1、地面、墻上、天花板、門窗要打掃干凈、不能有灰塵；2、物品不能裸露擺放，包裝外表要清掃干凈；3、運(yùn)輸工具要定期進(jìn)行清理，加油；4、物品儲存區(qū)要通風(fēng)，光線要好；5、一些水源污染，油污管等要進(jìn)行維護(hù)1、每天上下班花3分鐘做“6S”工作；2、隨時自我檢查、互相檢查、定期或不定期進(jìn)行檢查；3、對不符合的情況及時糾正；4、整理、整頓、清掃保持得非常好1、員工戴廠牌、穿廠服整潔得體，整齊大方；2、員工言談舉止文明，對人熱情；3、員工工作精神飽滿；4、員工有團(tuán)隊(duì)意識，積極參加“6S”活動；5、員工時間觀念強(qiáng)1、每天檢查工作范圍有無不安全因素積極加以控制；2、嚴(yán)格按操作規(guī)程進(jìn)行操作，避免事故的發(fā)生倉庫規(guī)范表序號項(xiàng)目規(guī)范內(nèi)容123456整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安40好的倉庫要做到平面規(guī)劃合理；靠近車間現(xiàn)場。立體儲存空間；通道照明光亮。防水防火預(yù)防；防壓防盜周詳。包裝標(biāo)識規(guī)范；驗(yàn)點(diǎn)程序正常。依序擺放整齊；卡物保持一樣。發(fā)領(lǐng)提前準(zhǔn)備；缺料馬上補(bǔ)上。呆料及時處理；避免空間亂臟。盤點(diǎn)日日徹底；5S活動經(jīng)常。好的倉庫要做到平面規(guī)劃合理；靠近車間現(xiàn)場。41安全庫存與準(zhǔn)時制供應(yīng)安全庫存準(zhǔn)時制供應(yīng)倉庫超市安全庫存與準(zhǔn)時制供應(yīng)安全庫存42安全存量安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的。安全存量：它是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫存量。安全的前提是不會發(fā)生停工待料的事故。

安全存量43準(zhǔn)時制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法VMI）

把供應(yīng)商請到你的倉庫里來供應(yīng)商一旦來到你的倉庫，你就可以真正實(shí)現(xiàn)物料零庫存。物料一經(jīng)投入生產(chǎn)時才從帳面上劃為公司所有，如果真能實(shí)現(xiàn)這樣的話，那么企業(yè)就真正做到零庫存了。要做到這點(diǎn)的方法是：把供應(yīng)商請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)場供貨。這種方法我們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。準(zhǔn)時制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法VMI）

把供應(yīng)商請到你的倉庫里44制造型企業(yè)交貨期管理ppt課件45集中大倉庫比零星小倉庫有何優(yōu)點(diǎn)集中儲存和集中管理，較易節(jié)省倉位，同時倉庫及其辦公室或附近設(shè)備所占的面積比例減少物料集中儲存或集中管理使呆料情形減少，由于存料可互濟(jì)有無，可減少安全存量，因而提高物料的周轉(zhuǎn)率物料集中儲存或集中管理對倉儲管理較易指揮與監(jiān)督對于物料編碼統(tǒng)一有幫助對物料盤點(diǎn)較易進(jìn)行容易發(fā)揮倉儲管理的功能，容易引進(jìn)先進(jìn)的搬運(yùn)或儲存設(shè)備對物料品質(zhì)與安全維護(hù)較易收到效果對物料計(jì)劃較能順利進(jìn)行，并可實(shí)施批量采購而進(jìn)行大量采購的利益?zhèn)}庫超市集中大倉庫比零星小倉庫有何優(yōu)點(diǎn)集中儲存和集中管理，較易節(jié)省倉46第五講生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)關(guān)系第五講471、明確以生產(chǎn)為中心的各個部門職能市場商務(wù)銷售研發(fā)技術(shù)工藝計(jì)劃制造控制外協(xié)采購規(guī)劃保證進(jìn)料過程終端物控倉管維修保養(yǎng)技改行政人事預(yù)算成本會計(jì)出納銷售部技術(shù)部生產(chǎn)部采購部質(zhì)量部物控部設(shè)備部辦公室財務(wù)部1、明確以生產(chǎn)為中心的各個部門職能市場研發(fā)計(jì)劃外協(xié)規(guī)482、打造高效率的執(zhí)行組織總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)理、部長、車間主任、工段長、線長班長、組長經(jīng)營層管理層督導(dǎo)層基層2、打造高效率的執(zhí)行組織總經(jīng)理、副總經(jīng)49上下級關(guān)系的完善面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上,用部下的聲音說話;面對部下應(yīng)站在代表督導(dǎo)者的立場上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;面對他的直接上級又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話.上下級關(guān)系的完善面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上,503、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的確立廠長負(fù)責(zé)制生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制3、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的確立廠長負(fù)責(zé)制514、確定部門之間的接口崗位跟單員：確保交貨期的人（負(fù)責(zé)銷售與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）計(jì)劃員:制定生產(chǎn)計(jì)劃的人(負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)車間計(jì)劃接口的人)工藝員：生產(chǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)的人（負(fù)責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）物料控制員：了解物料流轉(zhuǎn)的人（負(fù)責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）外協(xié)員:跟催物料的人(負(fù)責(zé)采購與供應(yīng)商接口的工作)檢驗(yàn)員：發(fā)現(xiàn)問題的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）修理員：了解設(shè)備動態(tài)的人（負(fù)責(zé)設(shè)備與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）倉管員：材料收、管、發(fā)的人（負(fù)責(zé)財務(wù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）

4、確定部門之間的接口崗位跟單員：確保交貨期的人52第六講客戶與銷售之間關(guān)系第六講531、訂單的指導(dǎo)思想訂單有所為；訂單有所不為。1、訂單的指導(dǎo)思想訂單有所為；542、對客戶進(jìn)行分類ABCD2、對客戶進(jìn)行分類ABCD55第七講銷售與生產(chǎn)之間關(guān)系第七講56合同評審常規(guī)訂單特殊訂單合同評審常規(guī)訂單571、常規(guī)訂單什么叫常規(guī)訂單？常規(guī)訂單要通過什么形式來評審？在評審中要注意什么？1、常規(guī)訂單什么叫常規(guī)訂單？582、特殊訂單什么叫特殊訂單？特殊訂單要通過什么形式來評審？在評審中要注意什么？2、特殊訂單什么叫特殊訂單？59第八講制定主生產(chǎn)計(jì)劃

第八講60制定主生產(chǎn)計(jì)劃

如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理做生產(chǎn)計(jì)劃具備的基本條件供應(yīng)能力技術(shù)能力設(shè)備能力人員能力交班管理品質(zhì)保證制定主生產(chǎn)計(jì)劃

如何做好生產(chǎn)計(jì)劃管理611、供應(yīng)能力的5R原則5R原則物料管理的5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。1、適時RightTime在需用的時候，及時地供應(yīng)材料，不斷料。2、適質(zhì)RightQuality購進(jìn)的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)。3、適量RightQuantity采購數(shù)量與存量控制適當(dāng)，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。1、供應(yīng)能力的5R原則5R原則624、適價原則RightPrice用合理的成本取得所需材料。5、適地RightPlace從距離最近或供應(yīng)最方便的供料商那里進(jìn)貨，確保隨時可以進(jìn)料。對于植物類材料，產(chǎn)地對質(zhì)量關(guān)系較大，故產(chǎn)地也是考慮因素。實(shí)現(xiàn)了5R，就可以確保需求、成本、品質(zhì)等各方面對物料供應(yīng)的要求4、適價原則RightPrice實(shí)現(xiàn)了5R，就可以確保632、技術(shù)能力與標(biāo)準(zhǔn)化一、工作標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)工程（IndustrialEngineering）工業(yè)工程是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。工業(yè)工程的研究目標(biāo)是使生產(chǎn)系統(tǒng)投入要素得到有效利用，降低成本，保證質(zhì)量和安全、提高效率，獲得最佳效益。2、技術(shù)能力與標(biāo)準(zhǔn)化一、工作標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)工程（Ind64二、制造現(xiàn)場有關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)

機(jī)臺操作規(guī)范A.各部名稱及結(jié)構(gòu);B.開機(jī)前準(zhǔn)備;C.開機(jī)順序;D.關(guān)機(jī)順序;E.故障排除要領(lǐng);F.保養(yǎng)維修要點(diǎn)。檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范A.使用場合;B.使用機(jī)器;C.樣品抽取方法;D.檢驗(yàn)進(jìn)行步驟;E.合格判定基準(zhǔn);F.檢驗(yàn)的處理;G.安全注意事項(xiàng)。制程作業(yè)指導(dǎo)書制程檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)上述四種工作標(biāo)準(zhǔn)，一般都由公司的標(biāo)準(zhǔn)化委員會或者技術(shù)部、品管部等頒布，制造現(xiàn)場會領(lǐng)到一份影印本以供使用。二、制造現(xiàn)場有關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)

機(jī)臺操作規(guī)范65工作標(biāo)準(zhǔn)的教育訓(xùn)練機(jī)臺操作規(guī)范訓(xùn)練——主要是針對各制程操作人員實(shí)施訓(xùn)練，訓(xùn)練時可依專長分別登記展開，講師可由資深技術(shù)人員或由一線主管自行擔(dān)任，訓(xùn)練完畢應(yīng)實(shí)施實(shí)做測驗(yàn)。檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范訓(xùn)練——主要是訓(xùn)練制程中的檢查人員，可請品管工程師或技術(shù)師擔(dān)任講師。制程作業(yè)指導(dǎo)書訓(xùn)練——此項(xiàng)訓(xùn)練應(yīng)在該批產(chǎn)品產(chǎn)生前實(shí)施，可由一線主管自行擔(dān)任講師或請生技工程師擔(dān)任。制程檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練——此項(xiàng)訓(xùn)練配合制程自主檢查的要求而實(shí)施，可采取定期訓(xùn)練方式，由品管工程師或班組自行指導(dǎo)，訓(xùn)練時可配合各種限度樣品來實(shí)施。上述訓(xùn)練的工作除了日常訓(xùn)練之外，對于新進(jìn)員工的訓(xùn)練一線主管應(yīng)特別重視，才能確保方法與技術(shù)管理的徹底實(shí)施。工作標(biāo)準(zhǔn)的教育訓(xùn)練66制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用工作標(biāo)準(zhǔn)書懸掛于工作現(xiàn)場，將重要的工作標(biāo)準(zhǔn)書，如機(jī)臺操作規(guī)范、制程作業(yè)指導(dǎo)書等加上塑膠護(hù)套后，直接懸掛在現(xiàn)場的工作臺附近，可收直接參照實(shí)施的效果。制造現(xiàn)場的看板管理，將工作的重要指示及條件要求直接以看板的方式懸掛在現(xiàn)場的重要位置，使工作上各項(xiàng)重要的標(biāo)準(zhǔn)及要求都讓大家一目了然，據(jù)以遵照實(shí)施，對標(biāo)準(zhǔn)化的推動大有幫助。限度樣品的制作及懸掛，有關(guān)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品規(guī)格可制作成限度樣品懸掛在各需要的工作站位置，讓員工能直接參照應(yīng)用。限度樣品的制作應(yīng)針對形式、尺寸、顏色、外觀不良限度等分別做成標(biāo)示，并由品管單位承認(rèn)后懸掛。制造型企業(yè)交貨期管理ppt課件67三、熟練的技能是靠簡單方法打造的越科學(xué)的越是簡單的；越是簡單的越容易出錯；越是簡單的越要做到極致；報警與提示來喚醒自我意識。三、熟練的技能是靠簡單方法打造的越科學(xué)的越是簡單的；683、設(shè)備能力--

設(shè)備“三級保養(yǎng)”和設(shè)備優(yōu)化一、一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)二、二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)三、三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)3、設(shè)備能力--

設(shè)備“三級保養(yǎng)”和設(shè)備優(yōu)化一、一級69一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)(上）每日工作前檢查：a.將塵埃、污物擦拭干凈，滑動部分的清潔潤滑；b.不必要的物品不放置于設(shè)備或傳動部位或管線上；c.潤滑系統(tǒng)是否足夠；d.各部位螺絲是否松動；e.空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動部分有無異狀或異聲。一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)(上）每日工作前檢查：70一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)(中）工作中：a.不得超越設(shè)備性能范圍外的工作；b.因故離開機(jī)器時應(yīng)請人照看或停機(jī)；c.注意運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動、松動等情況；d.軸承或滑動部位有無發(fā)燙現(xiàn)象；e.油路系統(tǒng)暢通與否；f.注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機(jī)；g.發(fā)現(xiàn)不良，應(yīng)立即報告。一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)(中）工作中：71一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)(下）工作后：a.取下工作物;b.清掃鐵屑、污物、擦拭設(shè)備，清掃周圍環(huán)境;c.檢視設(shè)備各部位是否正常;d.工具、儀器及其附件等應(yīng)保持清潔并置于固定位置;e.擦拭滑動面干凈后，并稍注機(jī)油防銹。一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)(下）工作后：72二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)督促一級保養(yǎng)人員并指導(dǎo)；特殊部位的潤滑及定期換油；突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整；一級保養(yǎng)人員異常報告的處理；機(jī)件損壞時，依情況需要得自行處理或報告上級主管處理；每日上午九時以前檢查一級保養(yǎng)人員的績效，并做記錄；新設(shè)備的安裝與試用。二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)督促一級保養(yǎng)人員并指導(dǎo)；73三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)設(shè)備的整修，性能校正與改善。做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實(shí)施精度校正。協(xié)助二級保養(yǎng)人員的請求。委托外部、專家修理、保養(yǎng)……三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)設(shè)備的整修，性能校正與改善。74T：Total(全員參與）P：Productive（生產(chǎn)性）M：Maintenance（保全）全員參加的生產(chǎn)性保全活動指公司在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復(fù)小團(tuán)隊(duì)活動，以追求生產(chǎn)極限為目標(biāo)，構(gòu)筑能預(yù)防所有浪費(fèi)的體系，挑戰(zhàn)故障為零、浪費(fèi)為零、不良為零的高效率企業(yè)，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業(yè)。T：Total(全員參與）75設(shè)備優(yōu)化

由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速度轉(zhuǎn)變到小型化、專業(yè)化、低價化。U型設(shè)備要求的原則是：速度不快、品質(zhì)穩(wěn)定、故障率低、折舊壓力小。設(shè)備優(yōu)化

由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速度轉(zhuǎn)變到小型化、專業(yè)化764、人員能力

員工第二專長或第三專長的培養(yǎng)

培養(yǎng)員工擁有第二或第三專長甚至第四專長，是目前企業(yè)界大勢所趨，一方面可減少一線主管工作調(diào)度的困難，另一方面也可以企業(yè)培育人才，并使員工工作經(jīng)驗(yàn)多元化，在實(shí)務(wù)上可以以工作輪調(diào)的方式或者工作群組化的方式來進(jìn)行，可達(dá)成相當(dāng)不錯的效果!4、人員能力

員工第二專長或第三專長的培養(yǎng)77建立職務(wù)代理人制度

當(dāng)一線主管培養(yǎng)了員工第二或第三專長之后，即可著手建立職務(wù)代理人制度，從一線主管開始，每一個職務(wù)都必須指定一級甚至二級代理人，員工請假時，由職務(wù)代理人自動代理，職位出缺時也可由職務(wù)人遞補(bǔ)，此舉大大降低了員工缺勤或流動的影響。一般由專長登錄最多者擔(dān)任一線主管職務(wù)代理人，既公平又合理。建立職務(wù)代理人制度當(dāng)一線主管培養(yǎng)了員工第二或第78建立班組內(nèi)2~3人的機(jī)動部隊(duì)

對于人數(shù)較多的制造現(xiàn)場，班組長培養(yǎng)2~3人的機(jī)動部隊(duì)實(shí)有必要，平時以擔(dān)任班長助理或組長助理，領(lǐng)料或設(shè)備保養(yǎng)、制程改善等工作，如員工請假或離職時可立即遞補(bǔ)工作，不致造成工作延誤，此舉當(dāng)然也需要上級主管的支持，機(jī)動人員必須擁有制程上的多項(xiàng)專長較能勝任。建立班組內(nèi)2~3人的機(jī)動部隊(duì)對于人數(shù)795、交接管理遵守三不交原則遵守二不離開原則遵守三不接原則1、交接者未到不交班；2、接班者沒簽字不交班；3、事故沒有處理完不交班1、班后會不開不離開車間；2、事故分析會未開完不離開車間1、崗位檢查不合格不接班；2、事故沒有處理完不接班；3、交班者不在不接班。5、交接管理遵守三不交原則遵守二不離開原則遵守三不接原則1、80交班管理一小時內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除；檢查設(shè)備是否運(yùn)行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵；認(rèn)真做好原始記錄；搞好工作場地衛(wèi)生清潔；接班者到崗后，交班人員說明清楚。交班管理一小時內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異81接班管理接班人員必須提前30分鐘到崗；到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)、設(shè)備記錄、消耗物品、工藝器具和衛(wèi)生等情況；提前15分鐘召開班前會；沒有發(fā)現(xiàn)問題及時交接班，并在交接班記錄上雙方簽字；接班者到崗后，交班人員要說明情況。接班管理接班人員必須提前30分鐘到崗；82企業(yè)中員工恐嚇檢驗(yàn)員的事情；企業(yè)中成群結(jié)隊(duì)的檢驗(yàn)員；“返修部”的由來；“用眼睛”來衡量的檢驗(yàn)員；生產(chǎn)與質(zhì)量是“天敵”；企業(yè)中的“片警”式員工。6、品質(zhì)保證企業(yè)中員工恐嚇檢驗(yàn)員的事情；6、品質(zhì)保證83

要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）要求檢驗(yàn)員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)三按要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作三按84進(jìn)料控制過程控制成品控制三控制進(jìn)料控制三控制85不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品.品質(zhì)的“三不政策”不制造不良品；品質(zhì)的“三不政策”86生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容

生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容可以用以下幾個問題來概括：——我們要生產(chǎn)那些產(chǎn)品？生產(chǎn)進(jìn)度是怎樣的？生產(chǎn)期限是多久？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些材料？每種材料需要多少（按定額和合理損耗來推算）？如何保證這些材料供應(yīng)？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品對技術(shù)有什么要求？目前技術(shù)力量能否滿足需要？如果不能，如何解決？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設(shè)備？需要多少設(shè)備？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力？現(xiàn)有多少人力？這些人力夠不夠？如果不夠，差多少？怎樣解決差的這部分人力？是重新組織，還是補(bǔ)充？生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容可以用以下幾個問題來概87第九講中日程排程計(jì)劃的安排

第九講88中日程排程計(jì)劃的安排

目的：層層落實(shí)責(zé)任，讓每一個都來關(guān)心計(jì)劃的實(shí)施。（車間可以進(jìn)一步分解到班組，班組再分解到個人）中日程排程計(jì)劃的安排

目的：層層落實(shí)責(zé)任，讓每一個都來關(guān)心計(jì)89日程安排

在日程安排上，要充分考慮產(chǎn)品經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的時間要求，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料分析采購、運(yùn)輸、制造、包裝等。同時，還要考慮一定的機(jī)動時間。訂單生產(chǎn)因?yàn)橛唵我呀?jīng)確定了交貨日期，因此可以采用“倒推法”安排日程。日程安排在日程安排上，要充分考慮產(chǎn)品經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的時間要求90設(shè)計(jì)時間交貨日期出貨準(zhǔn)備時間包裝時間制造時間備料時間采購運(yùn)輸時間用料分析時間設(shè)計(jì)時間交貨日期出貨準(zhǔn)備時間包裝時間制造時間備料時間采購運(yùn)輸91作業(yè)時間推算表

天數(shù)內(nèi)容12345678910111213141516171819202122232425產(chǎn)品設(shè)計(jì)用料分析材料采購材料運(yùn)輸材料檢驗(yàn)備料及機(jī)動制造時間出貨準(zhǔn)備出貨累計(jì)123456789101112131415161718192021222324產(chǎn)品名稱：訂單編號：作業(yè)時間推算表天數(shù)1234567891011121314192

從上表可以看出，從接單到出貨，至少需要24天。假設(shè)出貨日為8月20日，則據(jù)此可將上表改為具體的作業(yè)日程安排表。從上表可以看出，從接單到出貨，至少需要2493作業(yè)日程安排表日期內(nèi)容7月8月26272829301234567891011121314151617181920產(chǎn)品設(shè)計(jì)用料分析材料采購材料運(yùn)輸材料檢驗(yàn)備料及機(jī)動制造時間出貨準(zhǔn)備出貨累計(jì)產(chǎn)品名稱：訂單編號：作業(yè)日程安排表日期7月8月2627282930123456794從上表可以看出各項(xiàng)工作的最遲開始時間和最遲完成時間：產(chǎn)品設(shè)計(jì)：開始于7月26日，7月31日完成；用料分析：8月1日當(dāng)天開始，當(dāng)天完成；材料采購：開始于8月2日，8月7日完成；材料運(yùn)輸：出發(fā)于8月8日，運(yùn)到為8月9日；材料檢驗(yàn)：8月10日當(dāng)天開始當(dāng)天完成；材料備料：開始于8月11日，完成于8月12日；車間制造：開始與8月13日，完成于8月18日；出貨準(zhǔn)備：8月19日當(dāng)天開始當(dāng)天完成。從上表可以看出各項(xiàng)工作的最遲開始時間和最遲完成時間：95上述時間表一旦定下來，就下達(dá)各職能部門，要求各部門做好一切準(zhǔn)備工作，并做好意外情況處理，任何一個環(huán)節(jié)都不能出差錯，一旦出了差錯，就打亂了全盤安排，就無法滿足客戶要求，從而喪失信譽(yù)。比如，采購環(huán)節(jié)就不能在物料品種和質(zhì)量上出差錯，出現(xiàn)差錯，品檢不合格，就可能要退回重新采購，那么后面各環(huán)節(jié)都不得不推遲了。各部門在接到上述時間表后，就要進(jìn)一步編制更詳細(xì)的部門時間表，確保自己部門工作按時、保質(zhì)完成。上述時間表一旦定下來，就下達(dá)各職能部門，要求各部門做好一切準(zhǔn)96第十講進(jìn)度控制與完成實(shí)績評估

第十講97

進(jìn)度管理是生產(chǎn)控制機(jī)能中相當(dāng)重要的一環(huán)。目的在于確保交期及提高生產(chǎn)速度。要達(dá)此目的，很重要的一點(diǎn)就是如何運(yùn)用進(jìn)度管理的方法與工具.進(jìn)度管理是生產(chǎn)控制機(jī)能中相當(dāng)重要的一環(huán)。9