集成供應(yīng)鏈基本概念和框架課件

集成供應(yīng)鏈基本概念和框架華景企業(yè)管理咨詢有限公司集成供應(yīng)鏈基本概念和框架主要內(nèi)容集成供應(yīng)鏈管理基本框架集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語主要內(nèi)容集成供應(yīng)鏈管理基本框架供應(yīng)鏈管理的概念框架供應(yīng)鏈管理流程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理組元（2）哪些流程應(yīng)該被鏈接到每一個關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員？（3）每個流程鏈接應(yīng)該整合及管理的程度？（1）哪些流程是關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員？與哪些進(jìn)行供應(yīng)鏈鏈接？供應(yīng)鏈管理：組成部分及重要決定供應(yīng)鏈管理流程包括：客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單履行制造過程管理供應(yīng)商關(guān)系管理產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化退貨管理供應(yīng)鏈管理的概念框架供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈（2）哪些流程應(yīng)該被鏈集成供應(yīng)鏈管理的三個基本理念集成供應(yīng)鏈管理的三個基本理念：流程導(dǎo)向伙伴關(guān)系與信息共享以客戶為中心。在新的競爭形勢下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功與否的重要標(biāo)志之一。集成供應(yīng)鏈管理的三個基本理念集成供應(yīng)鏈管理的三個基本理念：什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)集成供應(yīng)鏈管理是對由相互間提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的供應(yīng)商、廠家、分銷商、零售商、顧客組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的管理。通過對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的信息流、物流和資金流進(jìn)行重新設(shè)計、規(guī)劃和控制，來保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品或服務(wù)送到正確的地方，從而提高客戶的滿意程度，縮小總的供應(yīng)鏈成本。如今的競爭不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)集成供應(yīng)鏈管理是對由相互間提供原材為什么要對供應(yīng)鏈進(jìn)行集成-ISC如果供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的目標(biāo)是互補(bǔ)的，就沒有必要去集成供應(yīng)鏈的管理，但是，供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的管理人員有不一致的目標(biāo)，例如.……供應(yīng)鏈設(shè)計中會提到這些權(quán)衡，先進(jìn)信息技術(shù)的利用可促進(jìn)該領(lǐng)域的這項工作進(jìn)展。為什么要對供應(yīng)鏈進(jìn)行集成-ISC如果供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的目標(biāo)是ISC業(yè)界最佳實踐制定清晰的供應(yīng)鏈策略使用配置器進(jìn)行訂單管理基于庫存和供應(yīng)能力進(jìn)行交貨期承諾訂單交付狀態(tài)透明化，可追蹤采購主要采用一攬子協(xié)議，使用VMI，物料免檢計劃運(yùn)用SOP進(jìn)行供需平衡，識別約束物料ISC業(yè)界最佳實踐制定清晰的供應(yīng)鏈策略推行ISC的預(yù)期收益提升客戶滿意度98-100%減少訂單錄入錯誤+3%利潤縮短供貨周期-20-30%降低訂單處理成本和物料供應(yīng)成本-10-15%降低后勤成本-5-10%減少庫存-20-25%獲得更多客戶+10%推行ISC的預(yù)期收益提升客戶滿意度供應(yīng)鏈原理圖供應(yīng)市場采購原料加工在制品企裝配成品銷售商品業(yè)客戶市場資金流出財務(wù)與成本控制（資金流）資金流入

需求信息物流/供給信息/增值流供應(yīng)鏈原理圖供應(yīng)市場采購原料加工在制品企裝配成ISC的管理框架一個有效供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趹?zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和功能完畢基礎(chǔ)上的有效管理職能，上承戰(zhàn)略下接業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和功能體系。戰(zhàn)略層：Strategic結(jié)構(gòu)層：Structural運(yùn)營層:OperationalIT/IS規(guī)劃支撐層:Support客戶價值與產(chǎn)品競爭力供應(yīng)鏈的能力Powerful供應(yīng)鏈的流程Processes供應(yīng)鏈的績效Performance供應(yīng)鏈的人員People采購及資源制造與配送物流及倉儲需求與計劃訂單與交付新產(chǎn)品導(dǎo)入QCD功能介入信息流實物流資金流工作流目標(biāo)層功能層使能層動力層公司人力資源管理體系公司研發(fā)管理體系公司營銷管理體系公司財務(wù)管理體系企業(yè)ISC運(yùn)營機(jī)制是ISC的靈魂ISC的管理框架一個有效供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趹?zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和功ISC體系達(dá)成的績效衡量體系ISC運(yùn)營績效：OTD、定單履行提前期、完美定單履行率、總成本費(fèi)用率降低率、總返工率戰(zhàn)略：戰(zhàn)略與品牌價值支撐率產(chǎn)品：TTM、產(chǎn)品服務(wù)美譽(yù)度客戶：產(chǎn)品百臺維修率需求定位卓越功能高集成度有效流程持續(xù)改進(jìn)伙伴：信息透明度、計劃準(zhǔn)確率、增長滿足率外部衡量標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部衡量標(biāo)準(zhǔn)價值驅(qū)動標(biāo)準(zhǔn)分類交付規(guī)劃實施率目標(biāo)完美定單履行率流程KPI達(dá)成率問題解決率本項目結(jié)果評估標(biāo)準(zhǔn)診斷結(jié)束后確定量化標(biāo)準(zhǔn)方太現(xiàn)狀混合供應(yīng)功能割裂流程配套缺乏現(xiàn)狀完美定單履行率將外部標(biāo)準(zhǔn)分解到驅(qū)動要素評估現(xiàn)狀并建議年度改進(jìn)目標(biāo)復(fù)發(fā)問題數(shù)量將內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)分解到驅(qū)動要素ISC體系達(dá)成的績效衡量體系ISC運(yùn)營績效：戰(zhàn)略：戰(zhàn)略與品牌國際標(biāo)準(zhǔn)ISC流程框架退貨管理產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化供應(yīng)商關(guān)系管理制造過程管理訂單履約需求管理客戶服務(wù)管理客戶關(guān)系管理產(chǎn)品流信息流第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商制造商客戶消費(fèi)者/最終用戶采購物流營銷和銷售生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)國際標(biāo)準(zhǔn)ISC流程框架退貨管理產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化供應(yīng)商關(guān)系管理ISC業(yè)務(wù)流程設(shè)計的主要原則參考SCOR模型作為基礎(chǔ)，解決各業(yè)務(wù)功能的集成的問題把所有的流程按計劃、執(zhí)行和使能流程分開來設(shè)計應(yīng)用業(yè)務(wù)規(guī)則來支持決策，把業(yè)務(wù)規(guī)則與流程結(jié)合為有機(jī)整體將MTO（按訂單生產(chǎn)）作為供應(yīng)鏈的主要業(yè)務(wù)模式，MTS（BTF）作為補(bǔ)充方案，以均衡生產(chǎn)，滿足需求從客戶數(shù)據(jù)搜集、訂單接收、生產(chǎn)到供應(yīng)商預(yù)測反饋的收集，實現(xiàn)供應(yīng)/需求流程各環(huán)節(jié)無縫的集成縮短整個供應(yīng)鏈的周期，提高快速響應(yīng)能力和彈性強(qiáng)調(diào)建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系將計劃、執(zhí)行和使能流程分開ISC業(yè)務(wù)流程設(shè)計的主要原則參考SCOR模型作為基礎(chǔ)，解決各ISC業(yè)務(wù)流程設(shè)計的主要原則從客戶數(shù)據(jù)搜集、訂單接收、生產(chǎn)到供應(yīng)商預(yù)測反饋的收集，實現(xiàn)供應(yīng)/需求流程各環(huán)節(jié)無縫的集成供應(yīng)商合作制定預(yù)測每日運(yùn)行供應(yīng)需求匹配流程機(jī)會點數(shù)據(jù)輸入預(yù)測流程提高供應(yīng)鏈可視性：訂單狀態(tài)跟蹤…縮短整個供應(yīng)鏈的周期，提高快速響應(yīng)能力和彈性在合同簽定之前完成大部分配置工作將工勘和訂單錄入相分離提高采購、物流等環(huán)節(jié)的自動化水平更多地采用VMI采購方式供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系策略性供應(yīng)商選擇ISC業(yè)務(wù)流程設(shè)計的主要原則從客戶數(shù)據(jù)搜集、訂單接收、生產(chǎn)到ISC目標(biāo)規(guī)劃進(jìn)入下個循環(huán)Q質(zhì)量目標(biāo)是ISC的基礎(chǔ)目標(biāo)D交付目標(biāo)是ISC的效率目標(biāo)F柔性目標(biāo)是ISC的能力目標(biāo)C成本目標(biāo)是ISC的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)基本流程級方法整合級基準(zhǔn)超越級持續(xù)改善級時間職能一體化6個月12個月36個月60個月120個月流程一體化供應(yīng)鏈一體化供應(yīng)鏈協(xié)同化供應(yīng)鏈適應(yīng)化改變經(jīng)營管理模式,建立高績效系統(tǒng)重組流程適應(yīng)環(huán)境和戰(zhàn)略要求改變經(jīng)營戰(zhàn)略樹立系統(tǒng)經(jīng)營哲學(xué)建立領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢創(chuàng)新價值ERP成熟期電子商務(wù)成熟期ISC目標(biāo)規(guī)劃進(jìn)入下個循環(huán)Q質(zhì)量目標(biāo)是ISC的基礎(chǔ)目標(biāo)D交ISC項目的目標(biāo)一是以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，這一點體現(xiàn)的是ISC的三大理念之一，也就是說實施集成供應(yīng)鏈將重點關(guān)注客戶需求，提高服務(wù)水平；二是成本最低，由于企業(yè)的供應(yīng)鏈整體運(yùn)作水平低，因此成本很高，然而隨著技術(shù)的發(fā)展和競爭的加劇，必然導(dǎo)致市場銷售價格呈下降趨勢，競爭的焦點最后將集中到成本上，降低供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本是增加企業(yè)利潤的重要途徑，供應(yīng)鏈被看作“第三利潤”的源泉；三是提高靈活性和快速反應(yīng)能力，這意味著供應(yīng)鏈各組成部分間的集成度高，協(xié)調(diào)與同步性好，以及供應(yīng)鏈整體運(yùn)作周期縮短。ISC項目的目標(biāo)一是以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，這一點體現(xiàn)的是ISC目標(biāo)運(yùn)用業(yè)界最佳實踐,達(dá)成世界級供應(yīng)鏈水平關(guān)注于以客戶為中心的設(shè)計和解決方案提升客戶滿意度降低整體供應(yīng)和交易成本提高供貨的穩(wěn)定性和柔性基于集成的IT應(yīng)用系統(tǒng)，提高工作效率ISC目標(biāo)運(yùn)用業(yè)界最佳實踐,達(dá)成世界級供應(yīng)鏈水平供應(yīng)鏈的發(fā)展階段供應(yīng)鏈的發(fā)展階段集成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)藍(lán)圖和流程清單客戶關(guān)系管理營銷計劃及資源客戶管理技術(shù)能力物流能力制造能力源貨能力客戶盈利能力客戶服務(wù)管理確定客戶優(yōu)先等級客戶運(yùn)營知識技術(shù)服務(wù)物流活動對接協(xié)調(diào)執(zhí)行優(yōu)先等級評估服務(wù)成本需求管理競爭對手創(chuàng)新客戶市場上的競爭項目流程要求預(yù)測制造能力投入產(chǎn)出分析源貨能力訂單履約物流服務(wù)在營銷矩陣中的角色

對客戶要求的了解環(huán)境要求網(wǎng)絡(luò)設(shè)計接單生產(chǎn)配送成本物料約束制造過程管理制造能力差分機(jī)會

對客戶要求的了解按制造能力設(shè)計優(yōu)先等級斟定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)成本一體化供應(yīng)供應(yīng)商關(guān)系管理競爭定位的能力要求

銷售增長機(jī)會材料規(guī)格進(jìn)料物流綜合計劃總交貨成本供應(yīng)商能力產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化市場上產(chǎn)品服務(wù)間隙

客戶機(jī)會產(chǎn)品設(shè)計物流要求過程規(guī)定研發(fā)成本材料規(guī)格退貨管理了解營銷項目

客戶知識產(chǎn)品設(shè)計反向物流能力重新生產(chǎn)收入及成本材料規(guī)格營銷銷售研發(fā)物流生產(chǎn)采購財務(wù)業(yè)務(wù)部門商業(yè)流程信息結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、信息透明度供應(yīng)商客戶集成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)藍(lán)圖和流程清單客戶關(guān)系管理營銷計劃及資源客戶技企業(yè)供應(yīng)鏈管理企業(yè)供應(yīng)鏈管理：是就單個公司所提出的含有多個產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理。顧客日用品制造商沃爾瑪商店沃爾瑪或第三方分銷中心包裝品制造商洗滌劑制造商食品制造商化工產(chǎn)品制造商塑料制造商示例企業(yè)供應(yīng)鏈管理企業(yè)供應(yīng)鏈管理：是就單個公司所提出的含有多個產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理：是與某一特定產(chǎn)品或項目相關(guān)的供應(yīng)鏈。根據(jù)產(chǎn)品類型不同、生命周期不同、每個階段的價值增值不同來設(shè)計供應(yīng)鏈。示例供應(yīng)商制造商分銷商批發(fā)商零售商顧客啤酒供應(yīng)鏈產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理：是與某一特定產(chǎn)品或項目相關(guān)的供供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈契約）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈契約）是由供應(yīng)鏈上部分成員形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要是針對這些職能成員之間的合作進(jìn)行管理。形成牢固的供應(yīng)鏈關(guān)系的五項基石：信息共享利益和風(fēng)險共擔(dān)經(jīng)濟(jì)實體之間的廣泛聯(lián)系跨功能的管理流程具有遠(yuǎn)景的合作流程供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈契約）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈契成功供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)成要素共同遠(yuǎn)景信息共享利益共享相互信任相互配合凝聚力成功供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)成要素共同遠(yuǎn)景信息共享相互信任凝聚統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈計劃管理框架統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈計劃管理框架客戶需求管理整體計劃(主計劃)客戶需求預(yù)測銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃生產(chǎn)排程供應(yīng)商資源開發(fā)計劃物料采購計劃供應(yīng)商工藝計劃裝備計劃檢測計劃配送計劃客戶服務(wù)管理準(zhǔn)確性可靠性生產(chǎn)管理庫存計劃產(chǎn)能計劃發(fā)貨計劃采購管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商考核計劃物料需求預(yù)測工藝與質(zhì)量管理物流管理資源管理產(chǎn)能規(guī)劃人力資源規(guī)劃設(shè)備規(guī)劃設(shè)施規(guī)劃主動性柔性統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈計劃管理框架統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈計劃管理框架客戶生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)主流程框架圖示例生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)主流程框架圖示例集成供應(yīng)鏈質(zhì)量管理框架市場需求管理研發(fā)質(zhì)量管理物流質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)交付質(zhì)量（客戶感知的質(zhì)量）生產(chǎn)質(zhì)量管理供應(yīng)商質(zhì)量保證過程質(zhì)量基于ISC的質(zhì)量功能提升與改善產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)集成供應(yīng)鏈質(zhì)量管理框架市場需求管理研發(fā)質(zhì)量管理物流質(zhì)量產(chǎn)品與ABC分類的原則ABC分類的原則如下：

A類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的80%。

B類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的15%。

C類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的5%。示例ABC分類的原則ABC分類的原則如下：示例供應(yīng)鏈的成熟度模型(SupplyChainManagementmaturity,SMM)供應(yīng)鏈成熟度這一指標(biāo)的衡量有以下三種方法：管理回報率進(jìn)行衡量：管理回報率＝釋放的生產(chǎn)性組織能量/投入的管理時間和精力結(jié)合供應(yīng)鏈管理成熟度模型，從管理結(jié)構(gòu)、管理策略、管理環(huán)境三方面進(jìn)行衡量。從資源、產(chǎn)出、柔性三個方面進(jìn)行評價。策略結(jié)構(gòu)環(huán)境價值增值能力管理層次供應(yīng)鏈的成熟度模型(SupplyChainManagem供應(yīng)鏈的成熟度測評結(jié)合供應(yīng)鏈管理成熟度模型，從管理結(jié)構(gòu)、管理策略、管理環(huán)境三方面進(jìn)行衡量。指標(biāo)維度指標(biāo)管理結(jié)構(gòu)權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險與回報結(jié)構(gòu)、工作流/活動結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)、溝通與信息流設(shè)施結(jié)構(gòu)管理策略管理方法、規(guī)劃與控制方法管理環(huán)境文化指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)供應(yīng)鏈的成熟度測評結(jié)合供應(yīng)鏈管理成熟度模型，從管理結(jié)構(gòu)、管理供應(yīng)鏈整體績效評價體系供應(yīng)鏈整體績效評價體系供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動

供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動供應(yīng)鏈績效的主要評價指標(biāo)供應(yīng)（Supply）供應(yīng)商的可靠性(SupplierReliability)供應(yīng)商的提前期(SupplierLeadTime)轉(zhuǎn)換（Conversion）過程的可靠性(ProcessReliability)加工時間(Changeovertime)計劃完成情況(ScheduleAttainment)交運(yùn)（Delivery）完好訂單完成率(PerfectorderCompletion)補(bǔ)充提前期(ReplenishmentLeadTime)運(yùn)輸天數(shù)(DaysonHand)需求管理（DemandMgmt）供應(yīng)鏈總庫存成本(TotalSupplyChainInventory)總周轉(zhuǎn)時間(TotalCycleTime)供應(yīng)鏈績效的主要評價指標(biāo)供應(yīng)（Supply）供應(yīng)商的可靠性(供應(yīng)鏈建模中的評價指標(biāo)指標(biāo)評價目標(biāo)成本成本最小化平均庫存水平最小化利潤最大化過期庫存數(shù)量最小化顧客滿意度實現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)水平響應(yīng)度缺貨概率最小化成本和顧客響應(yīng)度產(chǎn)品需求方差最小化買方－賣方利益最大化成本活動時間活動時間和成本最小化柔性能力使用度最大化供應(yīng)鏈建模中的評價指標(biāo)指標(biāo)評價目標(biāo)成本成本最小化平均庫存水平第三方供應(yīng)商的績效評價指標(biāo)評價指標(biāo)定義準(zhǔn)時運(yùn)輸按照規(guī)定離開目的地的運(yùn)輸百分比準(zhǔn)時交貨按照規(guī)定將產(chǎn)品或者服務(wù)送達(dá)顧客的百分比運(yùn)輸精確性發(fā)生錯誤的運(yùn)輸線占總運(yùn)輸線的百分比訂貨完成率完整運(yùn)送的訂貨占總訂貨的百分比項目完成率完全剔除的運(yùn)輸線占剔除運(yùn)輸線的百分比庫存精確性未校正的周轉(zhuǎn)紙板箱占校正的周轉(zhuǎn)紙板箱的百分比損毀率由于契約方的疏忽造成的目的發(fā)生的毀損數(shù)占總個案數(shù)的百分比第三方供應(yīng)商的績效評價指標(biāo)評價指標(biāo)定義準(zhǔn)時運(yùn)輸按照規(guī)定離開目SupplyChainOperationsReference(SCOR)Model:供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR模型是由SCC開發(fā)的一種標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈流程參考模型。Supply-ChainCouncil(SCC，供應(yīng)鏈學(xué)會),是一家獨(dú)立的、非贏利性質(zhì)的全球性公司。SCOR模型的目的是為了達(dá)成：一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標(biāo)SCOR包括5個主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程/使能流程

每個流程定義包含測評指標(biāo)最佳實踐軟件特性，等Reference:SupplyChainOperationsRefereSCOR模型-標(biāo)準(zhǔn)流程SCOR模型-標(biāo)準(zhǔn)流程SCOR第1層測評指標(biāo)SCOR第1層測評指標(biāo)ISC變革將帶來組織與人員方面的變化ISC變革將帶來組織與人員方面的變化ISC采購運(yùn)作方式的改變ISC采購運(yùn)作方式的改變ISC供應(yīng)商關(guān)系的改變ISC供應(yīng)商關(guān)系的改變主要內(nèi)容集成供應(yīng)鏈管理基本框架集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語主要內(nèi)容集成供應(yīng)鏈管理基本框架供應(yīng)鏈有關(guān)的定義供應(yīng)鏈的定義：從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品（包括中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品），并把產(chǎn)品送達(dá)最終顧客。集成化供應(yīng)鏈的定義：指供應(yīng)鏈的所有成員單位基于共同的目標(biāo)而組成的一個“虛擬組織”，組織內(nèi)的成員通過信息的共享，資金和物資等方面的協(xié)調(diào)與合作，優(yōu)化組織目標(biāo)（整體績效）。集成供應(yīng)鏈管理的定義：指對整個集成化供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，即對供應(yīng)商、制造商、分銷商、客戶和最終消費(fèi)者之間的商流、物流、信息流、資金流，進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制等，使其成為一個無縫的過程，實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)。集成化供應(yīng)鏈績效的概念：供應(yīng)鏈成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、顧客服務(wù)、信息開發(fā)等活動，增加和創(chuàng)造的價值總和，即結(jié)果績效；為達(dá)到上述目標(biāo)，供應(yīng)鏈成員采取的各種活動，即過程績效。供應(yīng)鏈有關(guān)的定義供應(yīng)鏈的定義：從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客所集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語ISC：集成供應(yīng)鏈(IntegratedSupplyChain)，指相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。S&OP：銷售與運(yùn)作計劃（SalesandOperationPlanning）,是公司一體化協(xié)調(diào)運(yùn)作的滾動執(zhí)行計劃，是使公司銷售和經(jīng)營戰(zhàn)略全面符合公司目標(biāo)的規(guī)劃過程。S&OP協(xié)調(diào)銷售、營銷、經(jīng)營和物流的目標(biāo)，從而形成一個單一的可實現(xiàn)的短期目標(biāo)（通常為1年以下）。

S&OP通常是由總經(jīng)理與關(guān)鍵的高層經(jīng)理們例行地、頻繁地進(jìn)行討論，通盤考慮銷售與行銷的計劃、制造、研發(fā)、采購、財務(wù)和人力方面有效資源，調(diào)整所有部門計劃，平行下達(dá)各職能部門，并垂直下達(dá)到各級部門。實施S&OP可消除意外和隱藏的決策。實施S&OP的先決條件是：建立適當(dāng)?shù)挠媱澱雇诓⒚吭禄仡櫼淮?；每一個部門必須獲得理解；公司必須對S&OP流程承諾時間和資源；公司必須定義產(chǎn)品族或產(chǎn)品線；公司必須建立和管理時間欄。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語ISC：集成供應(yīng)鏈(Integrate集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語TOM：全面訂單管理（TotalOrderManagement）,它是把管理層下達(dá)的指令、思路放入一套計算機(jī)化的、有規(guī)則體系的嚴(yán)格控制的計劃流程中的一個模型。TOM本身并不是一個IT系統(tǒng)，它是基于Rules(規(guī)則)Data(數(shù)據(jù))Process(流程)三者的結(jié)合。其關(guān)注點主要包括資源管理、需求管理、生產(chǎn)管理和可供應(yīng)能力管理四個部分，是企業(yè)部分業(yè)務(wù)流程（預(yù)測、計劃與調(diào)度等）的集成。該模型涵蓋了從客戶的需求到整個訂單履行的整個過程。OEM：OriginalEquipmentManufacturing的縮寫。這是一種“代工生產(chǎn)”方式。其涵義是產(chǎn)品的購買者經(jīng)常給產(chǎn)品供應(yīng)者提供產(chǎn)品的各種設(shè)計參數(shù)、圖樣和技術(shù)設(shè)備支持，以致于產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格和型號符合購買者的需要。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語TOM：全面訂單管理（TotalOr集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語ODM：“OriginalDesignManufacturing”的縮寫。其涵義是產(chǎn)品的設(shè)計不再由購買者給定，而由供應(yīng)商提供。這意味著供應(yīng)商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，也提供產(chǎn)品的設(shè)計。而購買者只需要將供應(yīng)商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品貼上自己的商標(biāo)，就可以出售了。這表明，供應(yīng)商既有生產(chǎn)能力，也有技術(shù)設(shè)計能力。銷售預(yù)測（FORCAST），是市場計劃人員通過歷史銷售情況、未來市場走勢等信息，對未來銷售的估計。具體表現(xiàn)為未來12個月整機(jī)銷售總量--滾動商務(wù)要貨計劃，項目的配置是不確定的。計劃：為保證物流正常與輸出結(jié)果到達(dá)預(yù)定的目標(biāo)，對物流過程中各環(huán)節(jié)的各項工作的預(yù)先安排。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語ODM：“OriginalDesi集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語獨(dú)立需求：是指來源于公司內(nèi)部相關(guān)部門（研究計劃處、產(chǎn)品計劃處、中試計調(diào)處、維護(hù)事業(yè)部、維修部、技術(shù)支援計劃處等）用于滿足產(chǎn)品研究開發(fā)、自制設(shè)備、環(huán)境實驗、維修維護(hù)、備品備件的各種需求。獨(dú)立需求計劃要求每月評審一次，展望期為三個月。風(fēng)險采購：指當(dāng)正常采購流程不能滿足物料需求（生產(chǎn)、市場緊急需求或貨期不足）時，所進(jìn)行的采購業(yè)務(wù)。采購計劃（PurchasePlan）：是計劃員對MRP計劃訂單調(diào)整、實施后傳達(dá)給采購員執(zhí)行采購的正式文件，它規(guī)定了采購什么、采購多少、何時下單、何時到貨等內(nèi)容。采購預(yù)測(PurchaseForecast)：是由計劃員制定的一種物料回貨計劃安排，是指導(dǎo)供應(yīng)商安排到貨和備貨的依據(jù)。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語獨(dú)立需求：是指來源于公司內(nèi)部相關(guān)部門（集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語第三方物流：為公司提供多種物流服務(wù)的公司。更進(jìn)一步，公司根據(jù)客戶需求將這些不同的物流服務(wù)整合和“捆綁”在一起。這些企業(yè)負(fù)責(zé)將零配件和物流從供應(yīng)商能夠運(yùn)送到制造商，將產(chǎn)成品從制造商運(yùn)送經(jīng)銷商和零售商。第三方物流供應(yīng)商提供的服務(wù)包括運(yùn)輸、倉儲、越庫、庫存管理、包裝和空運(yùn)等。ABC分類法：以年度貨幣價值或其他條件對一組產(chǎn)品按降序進(jìn)行分類的一種方法。這種分類法將產(chǎn)品分為A、B、C三個等級。A類代表數(shù)量占總數(shù)10%～20%，但是貨幣價值戰(zhàn)總之的50%～70%的產(chǎn)品。B類代表數(shù)量占總數(shù)的20%，貨幣價值占總值20%，貨幣價值占總值20%的產(chǎn)品；C類代表分析對象數(shù)量占總數(shù)的60%～70%，貨幣價值占總值得10%～30%的產(chǎn)品。ABC庫存控制：基于數(shù)量和銷售收入的ABC分類法對庫存進(jìn)行控制的分類。（A類表示數(shù)量最大或銷售額最大的產(chǎn)品，C或許D類表示最低銷量的SKU）集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語第三方物流：為公司提供多種物流服務(wù)的公集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語ABC模型：在成本管理中，一定時期的資源成本表現(xiàn)為在生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品、售后服務(wù)和客戶跟蹤等整個過程的耗費(fèi)，以及為實現(xiàn)其他目標(biāo)所需的耗費(fèi)。作業(yè)成本法：質(zhì)量成本對象、作業(yè)和資源的成本—績效方法、成本對象消耗組也，作業(yè)消耗資源。資源成本根據(jù)資源使用情況分配到各種作業(yè)中；作業(yè)成本根據(jù)這些發(fā)生作業(yè)的比例再分配到成本對象（如產(chǎn)品）中。作業(yè)成本分析融合了成本對象與作業(yè)之間以及作業(yè)與資源之間的因果關(guān)系?？山邮苜|(zhì)量水平：在質(zhì)量管理中，當(dāng)考慮一組連續(xù)的批次的時候，AQL代表這樣一個水平——從樣品檢驗的目的出發(fā)，它是滿意流程的最低平均（質(zhì)量）限度。作業(yè)成本模型：作業(yè)成本核算中，資源成本創(chuàng)建的時間序列模型，因與產(chǎn)品/服務(wù)相關(guān)或其他相關(guān)項目原因?qū)е略撟鳂I(yè)得以完成。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語ABC模型：在成本管理中，一定時期的資集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語高級計劃與排程：一種面向短期、中企和長期的制造與物流分析、規(guī)劃的技術(shù)。APS是很多計算機(jī)編程的基礎(chǔ)，應(yīng)用于采用高級數(shù)學(xué)算數(shù)或邏輯運(yùn)算法則、對有限的產(chǎn)能計劃、采購、資金計劃、資源計劃、預(yù)測、需求管理和其他方面實現(xiàn)優(yōu)化和模擬仿真程序。他哦你是，這些技術(shù)要考慮約束范圍和商業(yè)規(guī)則，以提供實時計劃和生產(chǎn)排程、決策支持、可簽約量、可承諾能力等。APS經(jīng)常會產(chǎn)生和評估多種情景。管理層然后選擇其中一種情形作為“官方計劃”。一個APS系統(tǒng)的5個組件是需求計劃、產(chǎn)品計劃、生產(chǎn)排程、配送計劃和運(yùn)輸計劃?？傆媱澔顒樱航?zhàn)術(shù)計劃的過程，來支持組織的商業(yè)計劃。總計劃活動，通常包括為某個產(chǎn)品群的總銷售額、總產(chǎn)量、目標(biāo)庫存和目標(biāo)客戶累計而進(jìn)行計劃的開發(fā)、分析、維護(hù)活動。生產(chǎn)計劃是總計劃流程的結(jié)果。有兩種總計劃——生產(chǎn)計劃活動和銷售與運(yùn)營計劃活動。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語高級計劃與排程：一種面向短期、中企和長集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語按訂單裝配：商品或服務(wù)可以在接受訂單后進(jìn)行匯集裝配的生產(chǎn)環(huán)境。用于裝配或完成工序中的關(guān)鍵組成部分（大批量、半成品、中間品、部件、制作、購進(jìn)、包裝以及其他……）在遇見客戶訂單時即已計劃和進(jìn)貨。接受訂單即啟動定制的產(chǎn)品的裝配。這個策略常用于大量最終產(chǎn)品（基于配件和福建的選擇）可由普通組建裝配完成的情況。同義詞：按訂單完成。也見：按訂單生產(chǎn)，按存貨生產(chǎn)?？晒齑妫撼钟械膸齑媪繙p去分配、預(yù)留、退貨和用于彌補(bǔ)值來那個問題的數(shù)量。通常稱為“初期可供庫存余額”。同義詞：初期可供庫存余額?；A(chǔ)庫存水平：由總批量庫存加上總安全庫存產(chǎn)生的庫存水平。它不包括生產(chǎn)計劃所產(chǎn)生的預(yù)期庫存?；A(chǔ)庫存水平必須在生產(chǎn)計劃制訂出之前得知。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語按訂單裝配：商品或服務(wù)可以在接受訂單后集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語基礎(chǔ)存量系統(tǒng)：一種庫存控制方法，包括許多作為特定情況的實際系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，當(dāng)接收到任意產(chǎn)品的訂單，訂單將作為揀貨單使用，并且將副本（成為補(bǔ)貨訂單）送還到生產(chǎn)的所有階段，啟動存貨補(bǔ)充。增加訂單或減少訂單（稱為基礎(chǔ)存貨訂單）經(jīng)常被使用，以調(diào)整每一產(chǎn)品基礎(chǔ)存貨的水平。在實際中，通常將開出的補(bǔ)貨訂單累計在一起，按照定期的間隔釋放。BOM：參見物料清單（生產(chǎn)一種特定的產(chǎn)品、裝置、配件或制造部件時所需要的（無論是否需要購買）材料或零件機(jī)器數(shù)量的有結(jié)構(gòu)條理的列表?，F(xiàn)金循環(huán)周期：購買原料所花費(fèi)的現(xiàn)金回流到企業(yè)的時間。同義詞：變現(xiàn)周期。計算公式：供給庫存總天數(shù)+應(yīng)收貨款的天數(shù)—原料的平均支付周期（天）集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語基礎(chǔ)存量系統(tǒng)：一種庫存控制方法，包括許集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語已認(rèn)證供應(yīng)商：供應(yīng)商一貫地達(dá)到了預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量、成本、配送、財務(wù)和核算目標(biāo)，被授予的一種身份?？赡懿恍枰肇洐z查。渠道沖突：當(dāng)企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)部不同的銷售渠道為相同的業(yè)務(wù)開展競爭時，就產(chǎn)生了渠道沖突。一個例子，企業(yè)設(shè)立的零售渠道可以與同一企業(yè)建立的網(wǎng)上渠道產(chǎn)生競爭。完好準(zhǔn)時交付：客戶服務(wù)指標(biāo)。任何特定訂單上的所有商品必須按照訂單準(zhǔn)時交付，而且產(chǎn)品是完好和準(zhǔn)時送達(dá)的。成本分?jǐn)偅涸诔杀緯嬛?，對不能直接與生產(chǎn)活動聯(lián)系起來的成本，通過許多可測量的方式間接關(guān)聯(lián)。例如，通過直接勞動力成本或工時，分配不同產(chǎn)品的管理費(fèi)。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語已認(rèn)證供應(yīng)商：供應(yīng)商一貫地達(dá)到了預(yù)先規(guī)集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語客戶獲取和維持比率：新客戶的獲取比率或老客戶的維持比率。對潛在的主要合作伙伴而言是關(guān)鍵的銷售點。累計采購/制造周期：制造可發(fā)運(yùn)產(chǎn)品的累計內(nèi)外提前期，嘉定無持有庫存、無原諒或零件訂單和不存在對現(xiàn)有供應(yīng)商預(yù)先預(yù)測。（供應(yīng)鏈總響應(yīng)時間的一個要素）。計算跟隨下列要素的關(guān)鍵軌跡：總采購提前期，制造訂單投入生產(chǎn)，總制造周期（按訂單制造，按訂單設(shè)計，按訂單裝配/包裝），完整的從制造到發(fā)運(yùn)的時間。注意：區(qū)分按訂單制造、按訂單裝配/包裝、按訂單設(shè)計和安庫存制造決定算法。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語客戶獲取和維持比率：新客戶的獲取比率或集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語需求計劃：識別、匯總和排列所有需求源的流程，以得到在一致的級別、范圍和間隔中商品和服務(wù)的整合供應(yīng)鏈。銷售預(yù)測包含以下幾個概念：①銷售預(yù)測水平是公司治理中的焦點問題，這是預(yù)測最普通的需要，例如調(diào)整預(yù)測、部門預(yù)測、產(chǎn)品線預(yù)測，SKU，按位置的SKU預(yù)測。②銷售預(yù)測時間范圍大致與其建立的計劃的時間框架相一直，例如每年、1～5年，1～6個月、每天、每年、每周、每月。③銷售預(yù)測時間間隔大致與計劃升級的頻率相一只，例如每天、每周、每月和每季。需求供給平衡法：識別和測量需求與資源之間的缺口和不平衡的流程，以決定在一個重復(fù)的和協(xié)作的環(huán)境中怎樣通過營銷、定價、包裝、倉儲、外包計劃或者其他可以優(yōu)化服務(wù)、靈活性、成本、資產(chǎn)的行動，最好地填補(bǔ)這個缺口。柔性專業(yè)化：基于對設(shè)備、技術(shù)工人、創(chuàng)新的高級管理人員的戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場上經(jīng)常出現(xiàn)的持續(xù)改變。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語需求計劃：識別、匯總和排列所有需求源的集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語固定再訂貨周期庫存模型：獨(dú)立需求管理模型的一種形式，每n個時間單位，投放一次訂單。訂單量是變化的，基本上替代現(xiàn)期消費(fèi)量。令M為任意時間的所需的最大庫存量，x為訂單發(fā)出時所持有的數(shù)量。這樣，在這一最簡單的模型中，訂單量為M-x。數(shù)量M必須足夠大以達(dá)到提前期內(nèi)的最大期望需求，加上一個評估時間間隔。這種訂單數(shù)量模型當(dāng)捕獲提前期超過評估時間借個的時候變得更加復(fù)雜，因為在這種情形下，未發(fā)出的訂單要成為計算在等式中的因子。這些再訂貨系統(tǒng)優(yōu)勢成為固定間期訂貨系統(tǒng)，訂單水平系統(tǒng)或者周期評估系統(tǒng)。預(yù)測周期：反映市場對可出貨的最終品需求變化的再預(yù)測的周期時間。預(yù)測準(zhǔn)確度：測量預(yù)測準(zhǔn)確度的方法，是預(yù)測值占實際發(fā)貨單位或者貨幣值的百分比，等于1減去預(yù)測需求量和實際需求量之差的絕對值，作為實際需求的百分比。計算公司：[1-(|總的差額|/實際總額)]集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語固定再訂貨周期庫存模型：獨(dú)立需求管理模集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語存貨持有成本：

構(gòu)成一家企業(yè)總供應(yīng)鏈成本的組成部分。由以下部分構(gòu)成：機(jī)會成本：持有庫存的機(jī)會成本?；谄髽I(yè)資本水平采用下述公式計算：資本成本×庫存平均凈值。損耗：與庫存破損、失竊、變質(zhì)相關(guān)的成本。經(jīng)常與操作中的損壞、偷竊或疏忽有關(guān)。保險和稅收：持有庫存的保險費(fèi)指出和稅務(wù)支出。原材料、半成品和成本庫存過期成本：包括超出產(chǎn)品上架起而產(chǎn)生的國企和報廢庫存，不能夠按原用途使用（但不包括現(xiàn)場服務(wù)備件的儲備）。渠道過期成本：付給渠道伙伴的超期補(bǔ)償，回購協(xié)議中的回購等（損失）。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語存貨持有成本：集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語庫存計劃系統(tǒng)：在整個供應(yīng)鏈上推動庫存策略和顧客服務(wù)水平達(dá)到戰(zhàn)略平衡的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)一般會通過所選擇的庫存戰(zhàn)略計算各時段的訂單數(shù)量和安全庫存。有些庫存計劃系統(tǒng)應(yīng)用假設(shè)分析，通過比較最近和類似情況下的庫存策略來改善庫存的投資回報率（ROI）?？冃c事件管理系統(tǒng)：報告供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)的系統(tǒng)——供應(yīng)庫存天數(shù)、交付績效、訂單周期時間、能力使用等。使用這個信息確定因果關(guān)系，為采取與商業(yè)目的一致的行動提供建議?？冃Э己顺绦颍阂环N績效考核的方法，不只限于績效指標(biāo)到位。典型的好的績效考核程序包括如下特征：①與戰(zhàn)略一致的指標(biāo)體系，并與車間或生產(chǎn)線工人連接；②一種流程和文化，驅(qū)動績效和承諾能力，在核心指標(biāo)上產(chǎn)出績效表現(xiàn)；③一種激勵機(jī)制，與績效目標(biāo)和指標(biāo)捆綁；④到位的工具/技術(shù)，支持簡單的數(shù)據(jù)采集和使用。集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語庫存計劃系統(tǒng)：在整個供應(yīng)鏈上推動庫存策集成供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語績效指標(biāo)：