第二講商務(wù)談判理論和成功模式課件

第二講：理論和成功模式第二講：理論和成功模式一、談判理論的各種流派談判需求理論（需求層次理論）原則談判論談判結(jié)構(gòu)論一、談判理論的各種流派談判需求理論（需求層次理論）（一）需求層次理論

需求層次理論的代表人物是美國(guó)心理學(xué)家阿伯拉罕·H·馬斯洛.馬斯洛認(rèn)為：作為人類行為基本要素的五種需求階梯依次是：生理需求；安全需求；歸屬與愛的需求；尊重的需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求。人們對(duì)上述五種需求是按其順序漸次展開的，除了第一種基本需求以外，其它每一種需求都是在前一種需求得到基本滿足之后才出現(xiàn)的（一）需求層次理論需求層次理論的代表人物是美國(guó)心理學(xué)家阿伯1.需要是人類—切行動(dòng)的原動(dòng)力

成功談判需滿足對(duì)方三個(gè)方面需要:滿足對(duì)方邏輯上的需求，情感上的需求，滿足對(duì)方想贏的需求。這三種需求對(duì)任何成功談判而言就像三條腿的板凳，缺一不可。

1.需要是人類—切行動(dòng)的原動(dòng)力成功談判需滿足對(duì)方三個(gè)方面需2.什么是需要？客觀刺激通過(guò)人體感官作用于人腦所引起的某種缺乏狀態(tài)。2.什么是需要？客觀刺激通過(guò)人體感官作用于人腦所引起的某種缺3.需要與談判的關(guān)系1.需要是一切談判的基石。2.了解對(duì)方、作好準(zhǔn)備是贏得談判成功的關(guān)鍵。3.談判桌上，雙方需要是變化的，關(guān)鍵要因勢(shì)利導(dǎo)。4.不了解對(duì)方需要、不尊重對(duì)方，談判不會(huì)成功。5.相互尊重對(duì)方需要是成功的關(guān)鍵。3.需要與談判的關(guān)系1.需要是一切談判的基石。4.馬斯洛的“需求層次論”1.生理需要2.安全需要3.愛與歸屬的需要（社交的需求）4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)的需要4.馬斯洛的“需求層次論”1.生理需要5.需要理論在商務(wù)談判中的運(yùn)用需要是談判的基礎(chǔ)和動(dòng)力?！靶枰焙蛯?duì)需要的滿足是談判的共同基礎(chǔ)，雙方都為各自的需要所策動(dòng)，才會(huì)進(jìn)行一場(chǎng)談判。5.需要理論在商務(wù)談判中的運(yùn)用需要是談判的基礎(chǔ)和動(dòng)力。1.生理需要：在商務(wù)談判中，人的生理需要體現(xiàn)在吃、穿、住、行四個(gè)方面。其次是外在的形象與氣質(zhì)。2.安全需要：體現(xiàn)在人身安全和地位安全談判者能否完成任務(wù)，往往會(huì)影響原有職位的保持和晉升，因此，有時(shí)談判人員簽一個(gè)壞的協(xié)議，要比沒有簽協(xié)議，兩手空空而回要好交代。3.社交需要：對(duì)外，對(duì)談判對(duì)手，表現(xiàn)在對(duì)友誼，對(duì)友好合作關(guān)系的期望；對(duì)內(nèi)，表現(xiàn)在對(duì)上級(jí)組織的依賴和與同事的配合。1.生理需要：在商務(wù)談判中，人的生理需要體現(xiàn)在吃、穿、住、行

受尊重的需要：體現(xiàn)在：人格上的尊重；身份地位上的尊重；學(xué)識(shí)與能力上的尊重。

自我實(shí)現(xiàn)的需要：體現(xiàn)在：追求談判目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及為本方爭(zhēng)取盡可能多的利益；以談判中取得的成就來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。

討論：我們?yōu)槭裁垂ぷ?，工作滿足我們那些需求討論：案例1只用十幾年時(shí)間，華為就從一個(gè)代理銷售交換機(jī)的小公司，逐漸發(fā)展為擁有自主開發(fā)產(chǎn)品和核心技術(shù)的跨國(guó)公司。華為能把全國(guó)211高校通信專業(yè)的一流畢業(yè)生全部報(bào)下，華為如何留住、開發(fā)和利用人才，這一切離不開華為在人才開發(fā)機(jī)制。第一，實(shí)行全員持股激勵(lì)政策，股權(quán)激勵(lì)下的員工收入數(shù)據(jù)：0級(jí)主管：30人年薪6000萬(wàn)，1級(jí)主管：120人，年薪1500萬(wàn)，2級(jí)部門總監(jiān)：350個(gè)人，年薪350萬(wàn)，3級(jí)部門主管：1500個(gè)人，年薪100萬(wàn)，,4級(jí)部門正副經(jīng)理：5000個(gè)人，年薪50萬(wàn)，基層員工，60000個(gè)人，年薪10萬(wàn)；第二，注重團(tuán)結(jié)協(xié)作，集體奮斗的企業(yè)文化；第三，雙向晉升渠道，注重員工職業(yè)生涯管理。新員工從基層人員做起，然后上升為骨干，員工根據(jù)自己興趣和特長(zhǎng)，選擇管理人員和技術(shù)專家。在達(dá)到高級(jí)職稱之前，基層管理者和核心骨干，中間管理者和專家之間的工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間可以相互切換。組織對(duì)員工的職業(yè)生涯管理負(fù)責(zé)。案例1只用十幾年時(shí)間，華為就從一個(gè)代理銷售交換機(jī)的小公司，逐案例2某民營(yíng)企業(yè)的老板，通過(guò)學(xué)習(xí)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)來(lái)激勵(lì)員工，結(jié)果事與愿違，員工非但沒有提高積極性，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在用詭計(jì)剝削他們。用需求層次理論解析上述案例案例2某民營(yíng)企業(yè)的老板，通過(guò)學(xué)習(xí)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并付6.商務(wù)談判中需要的不同適用方法（尼爾倫伯格）1、談判者順從對(duì)方的需要2、談判者使對(duì)方服從自己的需要3、談判者同時(shí)服從對(duì)方和自己的需要4、談判者違背自己的需要5、談判者損害對(duì)方的需要6、談判者同時(shí)損害對(duì)方和自己的需要6.商務(wù)談判中需要的不同適用方法（尼爾倫伯格）1、談判者順從6.1談判者順從對(duì)方的需要談判者在談判中根據(jù)對(duì)方的需要，采取相應(yīng)的策略，主動(dòng)為對(duì)方著想，促使談判成功。這種情況下，談判者要善于分析、發(fā)現(xiàn)對(duì)方尚未滿足的最基本需要，然后思考采取一個(gè)適當(dāng)?shù)霓k法去滿足雙方，促使談判成功。6.1談判者順從對(duì)方的需要談判者在談判中根據(jù)對(duì)方的需要，采取6.2談判者使對(duì)方服從自己的需要談判者在談判中使用各種策略說(shuō)服對(duì)方滿足自己的需要，所有的談判活動(dòng)都是從滿足自身需要出發(fā)，這種方法在談判中比較常見。6.2談判者使對(duì)方服從自己的需要談判者在談判中使用各種策略說(shuō)6.3談判者同時(shí)服從對(duì)方和自己的需要在談判中采用這種方法比較明智，由于這種方法照顧雙方的需要，談判結(jié)果容易被雙方接受，因此談判容易成功。但這種方法的難點(diǎn)在于要找到平衡雙方利益的方案。6.3談判者同時(shí)服從對(duì)方和自己的需要在談判中采用這種方法比較6.4談判者不顧自己的需要去滿足對(duì)方的需要在商務(wù)交往中，我們會(huì)看到這樣的情況，為了滿足對(duì)方的需要，比如為了滿足老客戶的加急訂單，不計(jì)成本地高價(jià)買進(jìn)原材料，安排加班生產(chǎn)，緊急訂艙運(yùn)輸，而且并不在價(jià)格等其他方面要求對(duì)方相應(yīng)補(bǔ)償6.4談判者不顧自己的需要去滿足對(duì)方的需要在商務(wù)交往中，我們6.5談判者不顧對(duì)方的需要僅考慮自己的需要在談判中當(dāng)談判的一方處于非常強(qiáng)勢(shì)的地位的情況下，有時(shí)為了在交易中得到盡可能多的利益，而采用的一種方法。顯然這樣的做法會(huì)對(duì)雙方的再次合作造成障礙。6.5談判者不顧對(duì)方的需要僅考慮自己的需要在談判中當(dāng)談判的一6.6談判者同時(shí)損害對(duì)方和自己的需要這是一種損人不利己的方法，除非有特殊目的，一般不宜采用。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，有時(shí)會(huì)發(fā)生這種情況，如同類企業(yè)在商務(wù)談判中，競(jìng)相壓價(jià)，甚至不計(jì)成本，當(dāng)時(shí)來(lái)看這是違背了自己的盈利需要，也損害了別人的利益。6.6談判者同時(shí)損害對(duì)方和自己的需要這是一種損人不利己的方法案例3米開朗琪羅的雕塑作品《大衛(wèi)像》舉世聞名，據(jù)說(shuō)雕像完成之日，羅馬市政廳長(zhǎng)官對(duì)雕像的鼻子不滿意，要求藝術(shù)家進(jìn)行修改。米開朗琪羅答應(yīng)了長(zhǎng)官的要求，爬到雕像的頭部，隨后石頭屑紛紛落下，市政廳長(zhǎng)官終于點(diǎn)頭認(rèn)可，而事實(shí)上，米開朗琪羅爬上去的時(shí)候，手里就握了一把碎屑，他在上面只是作出雕琢的動(dòng)作，卻絲毫沒有碰到雕像的鼻子。案例3米開朗琪羅的雕塑作品《大衛(wèi)像》舉世聞名，據(jù)說(shuō)雕像完成之案例4KT公司是一家電視機(jī)生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)電視機(jī)。宏達(dá)公司是一家銷售電視機(jī)的商家。在商務(wù)談判中銷售商提出直銷、代銷和經(jīng)銷三種方案。就宏達(dá)公司而言，比較愿意采用代銷方式，這樣風(fēng)險(xiǎn)較小。KT公司由于電視機(jī)積壓較多，資金周轉(zhuǎn)困難，迫切需要一筆運(yùn)轉(zhuǎn)資金，因此，在談判中KT公司堅(jiān)持要求以經(jīng)銷方式批發(fā)交易。KT用低價(jià)誘惑對(duì)方，當(dāng)對(duì)方感到?jīng)]有把握時(shí)，他們主動(dòng)提出派技術(shù)人員協(xié)助宏達(dá)公司宣傳和推銷。當(dāng)宏達(dá)公司提出搬運(yùn)有困難時(shí)，KT公司立即承諾由他們負(fù)責(zé)搬運(yùn)到商場(chǎng)。這樣在KT公司的進(jìn)攻下，一筆交易成功了案例4KT公司是一家電視機(jī)生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)電視機(jī)。宏達(dá)公司是一案例5

電影明星珍.拉塞爾與制片商休斯簽訂一個(gè)一年120萬(wàn)美元的雇用合同.12個(gè)月后,拉塞爾找到休斯:“我想要我合同上規(guī)定的錢.”休斯聲明他現(xiàn)在沒現(xiàn)金,但有許多不動(dòng)產(chǎn).休斯繼續(xù)向她說(shuō)明他現(xiàn)在現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈,要她等一等.而拉塞爾一直指出合同的法律性,上面清楚說(shuō)明年底付款.雙方的爭(zhēng)執(zhí)越來(lái)越大,看來(lái)似乎只有訴諸公堂了.但是事實(shí)上,拉塞爾突然改變主意.她很聰明地對(duì)休斯說(shuō):"啊,你我是不同的人,有不同的奮斗目標(biāo),讓我們看看我們能不能在一起互相信任的氣氛下分享信息,感覺和需要呢?"他們正是這樣做了,于是彼此合作,創(chuàng)造性提出了一個(gè)能滿足雙方都需要的答案.修改后的合同改為每月付10萬(wàn),分12個(gè)月付清.合同上的金額不變,但時(shí)間變了案例5電影明星珍.拉塞爾與制片商休斯簽訂一個(gè)一年12（二）原則談判論原則談判法的理論代表人物是R·菲希爾和W·尤里。此二人在其合著的《哈佛談判術(shù)》中較系統(tǒng)地闡述了原則談判法即：首先，要將人與問(wèn)題分開，在談判中要對(duì)事不對(duì)人；在談判中將人的因素與談判的問(wèn)題分開，把談判對(duì)手的態(tài)度和討論問(wèn)題的態(tài)度區(qū)分開其次，要將談判重點(diǎn)放在利益上而非放在立場(chǎng)上，在解決有爭(zhēng)執(zhí)的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)盡量克服立場(chǎng)上的爭(zhēng)執(zhí)，僅針對(duì)利益；（二）原則談判論原則談判法的理論代表人物是R·菲希爾和W·（二）原則談判論再次，要構(gòu)思彼此有利的解決方案，即在談判前及談判遇到障礙時(shí)，應(yīng)安排一段時(shí)間，暫時(shí)拋開所有限制和約束，構(gòu)思各種能夠包容雙方共同利益的可能的解決方案，努力避免或減少各方利益上的沖突；最后，要堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)價(jià)值和公平的標(biāo)準(zhǔn)去達(dá)成協(xié)議。（二）原則談判論再次，要構(gòu)思彼此有利的解決方案，即在談判前何為客觀標(biāo)準(zhǔn)“客觀標(biāo)準(zhǔn)”是指在談判中所采用的獨(dú)立于談判各方主觀意志之外的，劃分談判雙方利益得失的準(zhǔn)則。具有公平性、有效性和科學(xué)性的特點(diǎn)。應(yīng)符合以下5個(gè)條件：1.獨(dú)立于各方主觀意志之外。2.具有合法性和切合實(shí)際性。3.至少在理論上適合于雙方。4.在實(shí)質(zhì)利益上必須以不損害雙方各自的利益為原則。5.在處理程序上必須是公平的，即解決方法是公平的。何為客觀標(biāo)準(zhǔn)“客觀標(biāo)準(zhǔn)”是指在談判中所采用的獨(dú)立于談判各方主1.原則談判論之內(nèi)涵（1）實(shí)質(zhì)：根據(jù)價(jià)值來(lái)尋求雙方的利益而達(dá)成協(xié)議，并不是通過(guò)雙方的討價(jià)還價(jià)來(lái)作最后的決定。（2）核心：標(biāo)的物。當(dāng)雙方的利益發(fā)生沖突時(shí)，則堅(jiān)持使用某些客觀標(biāo)準(zhǔn)，而不是雙方意志力的比賽。（3）基礎(chǔ)：雙方的信任和尊重。（4）目的：尋求雙方各有所或的方案。1.原則談判論之內(nèi)涵（1）實(shí)質(zhì)：根據(jù)價(jià)值來(lái)尋求雙方的利益而達(dá)案例6

日本某公司向中國(guó)某公司購(gòu)買電石。此時(shí)，是他們間交易的第五個(gè)年頭，去年談價(jià)時(shí)，日方壓了中方30美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報(bào)價(jià)，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸，并且雙方之間有長(zhǎng)遠(yuǎn)合作，要求讓步。據(jù)中方了解，370美元/噸是個(gè)體戶報(bào)的價(jià)，430美元/是生產(chǎn)能力較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長(zhǎng)與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談判前，工廠廠長(zhǎng)與中方公司代表達(dá)成了價(jià)格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因?yàn)楣S需定單連續(xù)生產(chǎn)。案例6日本某公司向中國(guó)某公司購(gòu)買電石。此時(shí)，是他們間交公司代表講：“對(duì)外不能說(shuō)，價(jià)格水平我會(huì)掌握?！惫敬碛窒蚱渲鞴茴I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，分析價(jià)格形勢(shì)；主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為價(jià)格不取最低，因?yàn)槲覀兪谴蠊?，講質(zhì)量，講服務(wù)。談判中可以靈活，態(tài)度溫和，但利益最重要，步子要小，若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時(shí)把價(jià)格定在405-410美元之間，然后主管領(lǐng)導(dǎo)再出面談，請(qǐng)工廠配合。中方公司代表將此意見向工廠廠長(zhǎng)轉(zhuǎn)達(dá)，并達(dá)成共識(shí)和工廠廠長(zhǎng)—起在談判桌上爭(zhēng)取該條件，中方公司代表為主談。經(jīng)過(guò)交鋒，價(jià)格僅降了l0美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長(zhǎng)的成交價(jià)高了10美元／噸。工廠代表十分滿意，日方也滿意。公司代表講：“對(duì)外不能說(shuō)，價(jià)格水平我會(huì)掌握?！惫敬碛窒蚱洌ㄈ┱勁薪Y(jié)構(gòu)論構(gòu)筑談判結(jié)構(gòu)的代表人物是馬什和斯科特。前者提出談判縱向結(jié)構(gòu)，后者提出橫向結(jié)構(gòu)。（三）談判結(jié)構(gòu)論構(gòu)筑談判結(jié)構(gòu)的代表人物是馬什和斯科特。前者提3.1縱向結(jié)構(gòu)1、計(jì)劃準(zhǔn)備階段2、談判開始階段3、談判過(guò)渡階段4、實(shí)質(zhì)性談判階段5、交易明確階段6、談判結(jié)束階段3.1縱向結(jié)構(gòu)1、計(jì)劃準(zhǔn)備階段3.2橫向結(jié)構(gòu)從橫向來(lái)看，商務(wù)談判應(yīng)該遵循三方針：謀求一致的方針；皆大歡喜的方針；以戰(zhàn)取勝的方針。3.2橫向結(jié)構(gòu)從橫向來(lái)看，商務(wù)談判應(yīng)該遵循三方針：3.3內(nèi)容謀求一致的方針：這是一種在友好和諧的氣氛下，為了謀求雙方的共同利益，創(chuàng)造最大可能一致性的談判方針。皆大歡喜的方針：這是一種在商務(wù)談判中，既要注意自己的利益，但也必須使對(duì)方從交易中獲得滿足，各得其所的談判方針以戰(zhàn)取勝的方針：這是指一方在談判中，以犧牲另一方的利益，來(lái)取得自己一方的勝利，不考慮今后的合作。3.3內(nèi)容謀求一致的方針：這是一種在友好和諧的氣氛下，為了3.4三者之間的不同點(diǎn)1、“謀求一致”好比雙方共同制作更大的蛋糕，蛋糕越大，分得的部分也越大。2、“皆大歡喜”好比一塊大蛋糕，一方的好處在于得到了較多的蛋糕，而另一方得到了較多的奶油。這樣，每一方都覺得他們得到了60%的滿足。3、“以戰(zhàn)取勝”好比一方獨(dú)占一塊蛋糕的絕大部分，而不給對(duì)方任何利益。3.4三者之間的不同點(diǎn)1、“謀求一致”好比雙方共同制作更大的案例7：分橙子的故事有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。案例7：分橙子的故事有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。然而，經(jīng)過(guò)溝通以后出現(xiàn)了另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做蛋糕，也想要喝橙子汁，結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。

另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。然而，經(jīng)過(guò)溝通以后出現(xiàn)了另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做二、商務(wù)談判的成功模式（一）成功模式的實(shí)施前提

------樹立正確的談判意識(shí)。它是“成功模式”設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則、指導(dǎo)思想和靈魂。二、商務(wù)談判的成功模式（一）成功模式的實(shí)施前提（二）對(duì)“正確談判意識(shí)內(nèi)涵的把握1.談判實(shí)質(zhì)----看成一種協(xié)商活動(dòng)2.談判雙方之間的利益關(guān)系----理解為一種互助合作的關(guān)系3.人際關(guān)系----看作雙方實(shí)現(xiàn)利益關(guān)系的基礎(chǔ)和保障4.談判人員個(gè)人素質(zhì)----要有戰(zhàn)略眼光5.談判的重心---做到避虛就實(shí)----主要精力集中在雙方各自的需求上6.談判的結(jié)果----追求雙贏（二）對(duì)“正確談判意識(shí)內(nèi)涵的把握1.談判實(shí)質(zhì)----看成一（三）價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（達(dá)到預(yù)期目的）成本優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)（效率高，成本低）人際關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)（增進(jìn)雙方利益，建立良好關(guān)系）（三）價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（達(dá)到預(yù)期目的）何為商務(wù)談判成本1．基本成本（必要讓步）2．直接成本（耗費(fèi)資源——人力、物力、時(shí)間）3．機(jī)會(huì)成本（占用資源）何為商務(wù)談判成本1．基本成本（必要讓步）案例8美約翰遜公司購(gòu)買了一臺(tái)分析儀器，數(shù)月后有一個(gè)價(jià)值2．95美元的零件損壞。儀器公司不但未賠償，反而召集數(shù)名高工前來(lái)談判，證明零件圾故障是因使用不當(dāng)選造成。此后20年，約翰遜公司再也未買該公司產(chǎn)品。

問(wèn)題：儀器公司的做法對(duì)嗎？為什么？

案例8美約翰遜公司購(gòu)買了一臺(tái)分析儀器，數(shù)月后有一個(gè)價(jià)值2．9案例92004年4月21日，有"鐵娘子"之稱的中國(guó)國(guó)務(wù)院副總理吳儀，第一次以中美商貿(mào)聯(lián)委會(huì)中方主席的身份帶團(tuán)訪美。中國(guó)副總理吳儀與美國(guó)商業(yè)部長(zhǎng)埃文斯，通過(guò)四個(gè)半小時(shí)談判，簽署了8項(xiàng)有關(guān)中美貿(mào)易協(xié)議。問(wèn)題：為什么說(shuō)這是一次成功的談判？案例92004年4月21日，有"鐵娘子"之稱的中國(guó)國(guó)務(wù)院副總（四）“成功模式”的構(gòu)成學(xué)術(shù)爭(zhēng)論有兩種說(shuō)法：“四步驟”說(shuō)、“五步驟”說(shuō)?！拔宀襟E”說(shuō)又有兩種觀點(diǎn)。（四）“成功模式”的構(gòu)成學(xué)術(shù)爭(zhēng)論1.“四步驟”說(shuō)認(rèn)為“成功模式”由四部分組成，即計(jì)劃（Plan）、關(guān)系（Relationship）、協(xié)議（Agreement）、維持（Maintenance）。------用首位字母縮寫為：“PRAM”談判模式。