華信惠悅-香江地產(chǎn)績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)（全體員工）

香江集團(tuán)

績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)香江集團(tuán)人力資源總部二00七年四月內(nèi)容績(jī)效管理概述一績(jī)效管理在香江集團(tuán)的具體運(yùn)作二四香江集團(tuán)績(jī)效管理主要工具簡(jiǎn)介三香江集團(tuán)績(jī)效管理工具使用方法介紹香江集團(tuán)績(jī)效管理工具使用方法介紹本課程目的了解香江集團(tuán)績(jī)效管理思路及運(yùn)作框架理解績(jī)效管理理念掌握績(jī)效管理工具的使用方法清晰了解香江集團(tuán)績(jī)效管理流程及與日常工作的聯(lián)系內(nèi)容績(jī)效管理概述一績(jī)效管理的定義什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效考核的定義區(qū)分績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效考核是為完成績(jī)效管理目標(biāo)所采用的一種或一系列管理手段或方法。它應(yīng)該是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分?？?jī)效管理原則績(jī)效指導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效回報(bào)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則直線經(jīng)理指導(dǎo)原則團(tuán)隊(duì)績(jī)效高于個(gè)人績(jī)效原則結(jié)果與過(guò)程并重原則強(qiáng)制分布原則績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配原則業(yè)態(tài)區(qū)別原則績(jī)效同薪酬掛鉤原則差異化原則末尾淘汰原則績(jī)效管理原則與績(jī)效管理循環(huán)的對(duì)應(yīng)關(guān)系?？?jī)效管理作用對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對(duì)公司績(jī)效最有幫助的工作各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策“強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指向，重視執(zhí)行成效”，既是績(jī)效管理的要點(diǎn)，也是新的企業(yè)文化所注重的核心價(jià)值之一把公司、部門、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵(lì)提供客觀依據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況

并支持決策為員工指明工作努力的方向績(jī)效管理體系的核心作用緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營(yíng)、并支持建立一個(gè)高效執(zhí)行的企業(yè)文化。內(nèi)容績(jī)效管理在香江集團(tuán)的具體運(yùn)作二概述2.1香江集團(tuán)績(jī)效管理運(yùn)作與日常工作的聯(lián)系2.2內(nèi)容概述2.1推行績(jī)效管理目的2.1.1績(jī)效管理的組織架構(gòu)2.1.2績(jī)效管理體系運(yùn)作框架2.1.3績(jī)效管理具體運(yùn)作流程2.1.4績(jī)效目標(biāo)分解流程2.1.5績(jī)效管理各流程時(shí)間安排2.1.6績(jī)效管理相關(guān)表格2.1.7績(jī)效考核設(shè)定2.1.82.1.1香江集團(tuán)推行績(jī)效管理目的

構(gòu)建新的績(jī)效管理體系，提升組織的績(jī)效并形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施將組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

為優(yōu)秀員工的績(jī)效表現(xiàn)提供展示舞臺(tái)2.1.2香江集團(tuán)績(jī)效管理的組織架構(gòu)

績(jī)效管理組織架構(gòu)主要由四個(gè)層級(jí)的小組組成，上下層級(jí)間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。人力資源部是各績(jī)效管理小組間的協(xié)調(diào)單位。香江集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)香江集團(tuán)績(jī)效管理工作小組二級(jí)公司績(jī)效管理工作小組三級(jí)公司績(jī)效管理工作小組2.1.3香江集團(tuán)績(jī)效管理運(yùn)作機(jī)制香江集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)會(huì)議香江集團(tuán)績(jī)效管理工作小組會(huì)議二級(jí)公司績(jī)效管理工作小組會(huì)議三級(jí)公司績(jī)效管理工作小組會(huì)議月度月度季度

為保證績(jī)效管理目標(biāo)的最終達(dá)成，必須對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)度、遇到的問(wèn)題作定期地檢討、對(duì)照，并形成相應(yīng)的調(diào)整方案，“績(jī)效管理會(huì)議”就是為了達(dá)到這樣的管理目的。季度2.1.4香江集團(tuán)績(jī)效管理體系運(yùn)作框架績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效回報(bào)績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定公司目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制訂明年的績(jī)效計(jì)劃溝通指導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)崗位目標(biāo)2.1.5香江績(jī)效管理具體運(yùn)作流程香江集團(tuán)戰(zhàn)略及指標(biāo)確定各二級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略及指標(biāo)確定績(jī)效管理計(jì)劃制作審核績(jī)效完成情況收集分析年度績(jī)效完成情況匯總考核績(jī)效改進(jìn)方案反饋調(diào)整考核結(jié)果匯總適用激勵(lì)機(jī)制備案總結(jié)審批開始審批NNYY流程一：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和指標(biāo)確定流程流程二：集團(tuán)戰(zhàn)略及指標(biāo)分解流程流程三：績(jī)效監(jiān)控管理流程流程四：年終績(jī)效考核流程附圖：《指標(biāo)分解/產(chǎn)出成果圖示》附表：《績(jī)效管理流程時(shí)間安排表》N集團(tuán)戰(zhàn)略及指標(biāo)分解績(jī)效會(huì)議績(jī)效改進(jìn)決議Y績(jī)效管理計(jì)劃匯總年度績(jī)效完成情況公布指導(dǎo)戰(zhàn)略及指標(biāo)的確定流程一流程二流程三流程四2.1.6香江集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)分解流程公司部門員工公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)一級(jí)集團(tuán)二級(jí)集團(tuán)\公司三級(jí)公司2.1.7香江集團(tuán)績(jī)效管理各流程時(shí)間安排

在實(shí)際應(yīng)用中，績(jī)效管理需要清晰地確定各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，形成一個(gè)周而復(fù)始的有序循環(huán)。主要活動(dòng)十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)制定及分解

績(jī)效管理計(jì)劃制定績(jī)效監(jiān)控年底績(jī)效考核2.1.8績(jī)效相關(guān)表格:績(jī)效計(jì)劃表表1

O(目的)G(目標(biāo))S(戰(zhàn)略)M(衡量)

1、

1.

1.

OGSMBSC主計(jì)劃成績(jī)卡崗位KPI2.1.8績(jī)效相關(guān)表格:績(jī)效監(jiān)控表一2.1.8績(jī)效相關(guān)表格:績(jī)效監(jiān)控表二2.1.8績(jī)效相關(guān)表格:績(jī)效指標(biāo)修訂調(diào)整申請(qǐng)表2.1.9績(jī)效考核設(shè)定

績(jī)效考核是正式的對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)估，以認(rèn)可激勵(lì)優(yōu)秀的績(jī)效，并為未來(lái)的績(jī)效提高制訂計(jì)劃。根據(jù)員工的層級(jí)特點(diǎn)以及崗位性質(zhì)不同，具體考核方法如下表所示：

規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用考核對(duì)象適用表格考核內(nèi)容計(jì)劃制定時(shí)間考核時(shí)期公司、部門第一負(fù)責(zé)人公司或部門BSCBSC各項(xiàng)指標(biāo),評(píng)估全年各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際達(dá)成情況年初/上年年末一月到十二月其他各崗位員工崗位KPIKPI各項(xiàng)指標(biāo),評(píng)估全年各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際達(dá)成情況年初/上年年末從一月到十二月內(nèi)容香江集團(tuán)績(jī)效管理運(yùn)作與日常工作的聯(lián)系2.22.2香江績(jī)效管理運(yùn)作與日常工作聯(lián)系(1)績(jī)效各環(huán)節(jié)集團(tuán)負(fù)責(zé)人各二級(jí)、三級(jí)公司負(fù)責(zé)人

各部門負(fù)責(zé)人

各崗位員工

績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)

1、根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)；2、將各項(xiàng)目標(biāo)分解到相應(yīng)二級(jí)公司。1、根據(jù)集團(tuán)或二級(jí)公司分解的各項(xiàng)目標(biāo)與各部門負(fù)責(zé)人討論制定公司年度的績(jī)效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及BSC）；2、將相應(yīng)指標(biāo)分解到各公司或各部門。1、根據(jù)集團(tuán)或二級(jí)公司分解的相應(yīng)指標(biāo)，協(xié)助公司負(fù)責(zé)人討論制定本公司的績(jī)效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及BSC）；

2、根據(jù)本公司分解的各項(xiàng)指標(biāo)，與部門員工討論制定本部門績(jī)效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及BSC）；3、將部門相應(yīng)指標(biāo)分解到各崗位，與各崗位溝通確定崗位KPI。1、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人共同討論制定本部門的績(jī)效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及BSC）；2、根據(jù)部門分解的相應(yīng)指標(biāo)結(jié)合崗位職責(zé)，與部門負(fù)責(zé)人共同溝通確定出本崗位的KPI。2.2香江績(jī)效管理運(yùn)作與日常工作聯(lián)系(2)績(jī)效各環(huán)節(jié)集團(tuán)負(fù)責(zé)人各二級(jí)、三級(jí)公司負(fù)責(zé)人

各部門負(fù)責(zé)人

各崗位員工

績(jī)效指導(dǎo)監(jiān)控環(huán)節(jié)

1、1、按時(shí)組織召開集團(tuán)績(jī)效管理會(huì)議，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行階段性回顧，解決績(jī)效實(shí)施過(guò)程中遇到的相關(guān)問(wèn)題；2、根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并將信息迅速傳達(dá)至各二級(jí)、三級(jí)公司，指導(dǎo)督促其及時(shí)對(duì)原定計(jì)劃進(jìn)行修訂。

1、按時(shí)組織召開公司的績(jī)效管理會(huì)議，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行階段性回顧，解決績(jī)效實(shí)施過(guò)程中遇到的相關(guān)問(wèn)題；2、根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并指導(dǎo)督促各三級(jí)公司或各部門及時(shí)對(duì)原定計(jì)劃進(jìn)行修訂。

1、按時(shí)召開部門月度績(jī)效會(huì)議，對(duì)部門目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行回顧，針對(duì)未完成計(jì)劃制定相應(yīng)改進(jìn)措施，并監(jiān)督落實(shí)；2、定期與各崗位員工進(jìn)行績(jī)效面談，對(duì)KPI各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行回顧，共同制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃并跟蹤落實(shí)；3、根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行修訂。1、1、按時(shí)參加部門月度績(jī)效會(huì)議，對(duì)工作計(jì)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)，提出需要的工作支持；2、2、定期與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效溝通，就KPI達(dá)成情況進(jìn)行回顧，共同制定下階段計(jì)劃或目標(biāo)；3、積極參與部門的績(jī)效計(jì)劃修訂討論2.2香江績(jī)效管理運(yùn)作與日常工作聯(lián)系(3)績(jī)效各環(huán)節(jié)集團(tuán)負(fù)責(zé)人各二級(jí)、三級(jí)公司負(fù)責(zé)人

各部門負(fù)責(zé)人

各崗位員工

本崗位考核對(duì)各部門負(fù)責(zé)人考核本崗位考核對(duì)部門各崗位考核績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)1、根據(jù)各二級(jí)公司的BSC各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際達(dá)成值進(jìn)行評(píng)分并計(jì)算BSC最終得分；2、與員工進(jìn)行績(jī)效面談；3、就考核評(píng)定結(jié)果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。1、提供年度個(gè)人工作報(bào)告及本項(xiàng)目BSC成績(jī)報(bào)送單；2、與考核人進(jìn)行績(jī)效面談；3、就考核評(píng)定結(jié)填寫個(gè)人意見；4、考核申訴。1、根據(jù)各部門的BSC各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際達(dá)成值進(jìn)行評(píng)分并計(jì)算BSC最終得分；2、與員工進(jìn)行績(jī)效面談3、就考核評(píng)定結(jié)果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。

1、提供年度個(gè)人工作報(bào)告及部門BSC成績(jī)報(bào)送單；2、與考核人進(jìn)行績(jī)效面談；3、就考核評(píng)定結(jié)填寫個(gè)人意見；4、考核申訴。

1、根據(jù)員工的KPI各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際達(dá)成值進(jìn)行評(píng)分并計(jì)算KPI最終得分2、與員工進(jìn)行績(jī)效面談；3、就考核評(píng)定結(jié)果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。1、提供年度個(gè)人工作報(bào)告及KPI成績(jī)報(bào)送單；2、與考核人進(jìn)行績(jī)效面談；3、就考核評(píng)定結(jié)填寫個(gè)人意見；4、考核申訴。內(nèi)容香江集團(tuán)績(jī)效管理主要工具簡(jiǎn)介三香江集團(tuán)績(jī)效管理選用的工具OGSM工作主計(jì)劃平衡計(jì)分卡(BSC)崗位KPI成績(jī)卡績(jī)效工具項(xiàng)目公司項(xiàng)目各部門√√√√√集團(tuán)集團(tuán)部門√√√√√√√注：集團(tuán)包括集團(tuán)與二級(jí)集團(tuán)，項(xiàng)目公司包括區(qū)域、門店√√√各崗位香江集團(tuán)績(jī)效管理工具運(yùn)用說(shuō)明OGSM—公司及部門層級(jí)適用明確業(yè)務(wù)單元的定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及衡量標(biāo)準(zhǔn)“定位子”工作主計(jì)劃—公司及部門層級(jí)適用明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可實(shí)施關(guān)鍵行動(dòng)“找路子”平衡計(jì)分卡(BSC)—公司及部門層級(jí)適用將戰(zhàn)略落實(shí)到具體的指標(biāo)上秤桿子OGSM、主計(jì)劃、BSC的關(guān)系NO1Howtogetit?Howtoknow?崗位KPI—各崗位適用將組織目標(biāo)落實(shí)到具體崗位秤桿子成績(jī)卡---部門層級(jí)適用對(duì)階段性目標(biāo)達(dá)成情況及影響部門工作的主要數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控“定位子”檢查監(jiān)督內(nèi)容香江集團(tuán)績(jī)效管理工具使用方法介紹四OGSMOGSM是一種管理工具，通過(guò)它我們可以掌握：本業(yè)務(wù)單元的定位（O）本業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)（G）實(shí)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的主要手段（S）衡量本業(yè)務(wù)單元目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)（M）主要是幫助各業(yè)務(wù)單元理清思路、明確工作與目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系OGSM外在形式目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures可衡量的數(shù)據(jù)或文字文字文字可衡量的數(shù)據(jù)或文字O：目的（Objectives)▲對(duì)公司而言，是指公司的定位，需要達(dá)成什么，或者指工作的方向?！鴮?duì)于部門而言，則是該部門存在的意義或價(jià)值 比如： 成為全球第一流的日用消費(fèi)品公司（Clorox)。 成為全球最好的日用消費(fèi)品和服務(wù)公司（P&G)。

通常依照公司戰(zhàn)略周期而定G：目標(biāo)（Goals)通過(guò)G來(lái)說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目的（O）要達(dá)到的效果

對(duì)目的按階段或項(xiàng)目進(jìn)行分解

目標(biāo)應(yīng)該是明確的，可衡量，可實(shí)現(xiàn)并且與目的一致。制定目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S：策略（Strategies)策略是指怎樣達(dá)到目標(biāo)，通常包括：所用工具，核心事務(wù)，以及通往成功的關(guān)鍵點(diǎn)。業(yè)務(wù)策略

--我們?cè)鯓于A得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

--一套選擇，包括我們將不去做的事；

--通常指1-3年的時(shí)間；

--2,3個(gè)選擇，完成后將達(dá)到各自的目的或目標(biāo)。組織策略

--我們?nèi)绾闻渲媚芰Y源以推行業(yè)務(wù)策略？

▲策略不能太多，太多就會(huì)失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個(gè)或更少。設(shè)定策略目標(biāo)釋例目的(O)策略（S）xx是一個(gè)能夠迅速反應(yīng)市場(chǎng)改變的彈性產(chǎn)銷體系

AQR&flexiblesystemforproduction&marketing/sales目標(biāo)（G）建立強(qiáng)大的市場(chǎng)情報(bào)收集機(jī)制PowerfulInformationcollectionmechanism提升彈性化的研發(fā)資源運(yùn)用能力

FlexibleallocationofRDresources快速有效之產(chǎn)、銷、研發(fā)協(xié)調(diào)能力Fast&effectivecoordination每年成功上市三項(xiàng)新產(chǎn)品Atleast3NPsuccessfullaunchper-year

公元2000年時(shí)新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的30％NPsalesreach30%oftotalsalesatY2K與至少10家外部相關(guān)研究機(jī)構(gòu)成立至少10件應(yīng)用性研發(fā)計(jì)劃（當(dāng)年完成）linkwithatleast10Labsfor10projectsM：衡量（Measures)怎樣衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指標(biāo)。

衡量指標(biāo)應(yīng)該是明確的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)并與目的一致。 制定衡量指標(biāo)也要遵循SMART原則。XX房地產(chǎn)公司OGSM舉例O(目的)G(目標(biāo))S(戰(zhàn)略)M(衡量)創(chuàng)建一個(gè)居住與世界同步的國(guó)際化生態(tài)社區(qū)，不斷提供客戶的增值機(jī)會(huì)和服務(wù)，配合集團(tuán)完成發(fā)展戰(zhàn)略。到2007年開發(fā)面積達(dá)到24萬(wàn)平方米。到2007年銷售收入達(dá)10億元。凈資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到12%1.制定合理、科學(xué)的開發(fā)計(jì)劃，控制開發(fā)流程和進(jìn)度，選擇高素質(zhì)的合作伙伴。2．加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升品牌美譽(yù)度。3．制訂有效的市場(chǎng)營(yíng)銷方案，提高銷售水平和銷售進(jìn)度。4．合理控制費(fèi)用支出，降低公司運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。5．加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，有計(jì)劃地引進(jìn)關(guān)鍵人才，建立一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。開發(fā)成本控制率年度開發(fā)計(jì)劃完成率非正常返修率客戶的綜合滿意度銷售計(jì)劃完成率（含尾貨與新貨）廣告支出比例關(guān)鍵人才流失率

培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施制作OGSM的一般規(guī)范與要求：清晰的戰(zhàn)略定位,與集團(tuán)或公司戰(zhàn)略保持一致G控制在3個(gè)左右（結(jié)果性指標(biāo))S控制在5個(gè)，是主要策略的描述M控制在8個(gè)，可衡量用WORD文檔制作制作OGSM的要點(diǎn)提示：在公司S中分解和尋找本部門的O確定G時(shí)注意與O的結(jié)合（G是O的數(shù)量化說(shuō)明、分解）S不是日常工作的堆積，選擇最核心的幾個(gè)能直接支持O實(shí)現(xiàn)的策略或行動(dòng)設(shè)計(jì)上述指標(biāo)時(shí)，可將所有選項(xiàng)一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的指標(biāo)具體的 Specific

可衡量的 Measurable可達(dá)到的(可實(shí)現(xiàn)的) Attainable

結(jié)果導(dǎo)向的 Result-oriented

有時(shí)限的 Time-bound制定G-目標(biāo)時(shí)SMART原則本原則同樣適用于BSC、成績(jī)卡及KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)補(bǔ)充：SMART對(duì)錯(cuò)理解說(shuō)明原則正確做法錯(cuò)誤做法具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未細(xì)化的復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable可以界定的有邊界的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主管判斷數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得可實(shí)現(xiàn)的Attainable在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)期間過(guò)長(zhǎng)結(jié)果導(dǎo)向的Result-oriented能產(chǎn)出工作成果的對(duì)公司有價(jià)值的沒(méi)有成果產(chǎn)出對(duì)公司沒(méi)有價(jià)值有時(shí)限的Time-bound使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效模糊的時(shí)間概念多工作主計(jì)劃是在部門內(nèi)部確定支持目標(biāo)達(dá)成并與策略緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的工具。工作主計(jì)劃的外在形式行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)先級(jí)別負(fù)責(zé)人2010年調(diào)整計(jì)劃1月…12月XXX部二0一0年工作主計(jì)劃制作工作主計(jì)劃的規(guī)范與要求：按照“s”進(jìn)行細(xì)化，能夠看出清晰的工作設(shè)想和思路細(xì)化的措施盡量用時(shí)間、頻率等限定時(shí)間安排科學(xué),合理責(zé)任人清晰格式的要求excel模版重要性為H\M\LS為藍(lán)色字體,斜體,加粗分解退后一格,黑色工作主計(jì)劃制作要點(diǎn):制定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的主行動(dòng)計(jì)劃對(duì)主行動(dòng)計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行行動(dòng)分解制定各個(gè)子行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人確定各個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的完成時(shí)間同上級(jí)經(jīng)理討論主計(jì)劃跟蹤主計(jì)劃完成情況工作主計(jì)劃制作要點(diǎn)提示:緊扣S考慮工作主計(jì)劃工作主計(jì)劃的結(jié)果要能支持到S的實(shí)現(xiàn)工作主計(jì)劃是過(guò)程監(jiān)控工具，注意每個(gè)計(jì)劃的成果與時(shí)間性注意部門對(duì)工作的可控性設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí)，可將所有選項(xiàng)一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的計(jì)劃XX部2010年工作主計(jì)劃舉例平衡計(jì)分卡（BSC）▲是考核工具，同時(shí)具有戰(zhàn)略意義。它具備四個(gè)方面的平衡：

1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工2、所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等3、定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性4、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)BSC的外在形式XXX部門2010年BSC評(píng)估目標(biāo)類別評(píng)估指標(biāo)年度目標(biāo)評(píng)估頻率權(quán)重系數(shù)計(jì)算方法/簡(jiǎn)要說(shuō)明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源1…1財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售財(cái)務(wù)客戶滿意客戶流程優(yōu)化內(nèi)部營(yíng)運(yùn)員工建議員工士氣,能力學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)BSC四個(gè)層面的因果關(guān)系從下往上的支持聯(lián)系部門BSC制定流程

溝通與審批

確定有關(guān)信息確定考核指標(biāo)找到關(guān)鍵領(lǐng)域與關(guān)鍵戰(zhàn)略以BSC為導(dǎo)向以SMART原則為方法充分考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程明確內(nèi)外部客戶關(guān)系確定指標(biāo)名稱以部門OGSM為前提以部門年度目標(biāo)為依據(jù)以帕雷托原則為方法（80/20）確定計(jì)算方式設(shè)計(jì)評(píng)分區(qū)間界定資料來(lái)源各類指標(biāo)相對(duì)權(quán)重考核頻率與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通與專業(yè)主管溝通與相關(guān)部門溝通報(bào)上級(jí)審批BSC制作要點(diǎn)提示：BSC的指標(biāo)要能支撐到G的實(shí)現(xiàn)，即BSC是G的分解設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不要為考核而設(shè)計(jì)指標(biāo)（支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)）注意與上一層機(jī)構(gòu)指標(biāo)的銜接注意指標(biāo)的可控性（實(shí)現(xiàn)的可能性、考核的可能性）XX部BSC舉例成績(jī)卡幫助進(jìn)行階段性的目標(biāo)達(dá)成情況監(jiān)控，更清晰和關(guān)注于目標(biāo)的達(dá)成，使管理者和業(yè)務(wù)單位能夠更加明確目前的目標(biāo)達(dá)成情況以及需要改進(jìn)的方向，利于有針對(duì)性地對(duì)策略作調(diào)整，加快反應(yīng)速度。

主計(jì)劃主要是明確要達(dá)成某些目標(biāo)所要做的具體的工作，通過(guò)主計(jì)劃的監(jiān)控落實(shí)，保證支持目標(biāo)達(dá)成的每項(xiàng)工作的完成，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基本概念與主計(jì)劃比較1根據(jù)目標(biāo)達(dá)成及時(shí)調(diào)整所對(duì)應(yīng)的策略和工作計(jì)劃1通過(guò)主計(jì)劃的完成保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成績(jī)卡制作要點(diǎn)：1、指標(biāo)應(yīng)為延續(xù)性的可量化指標(biāo)：“完成崗位KPI推廣完成情況”不是延續(xù)性的指標(biāo)；“關(guān)鍵人才流失率”則是延續(xù)性指標(biāo)。2、成績(jī)卡僅作為績(jī)效考核的參考而不作為直接依據(jù)；3、可直接使用部門的BSC中符合成績(jī)卡指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)原則的指標(biāo)；4、BSC中一次工作指標(biāo)較多的部門，可通過(guò)分析部門職責(zé)地圖中對(duì)部門的主要定位，確定在現(xiàn)有基礎(chǔ)上需要或者可以擴(kuò)展的職能，從而確定可以跟蹤的指標(biāo)。

如：人力資源部，擴(kuò)展人力成本分析職能，可以確定在成績(jī)卡中列入“人力成本”指標(biāo)；5、某些用于考核上尚不成熟的指標(biāo)也可以列入成績(jī)卡，逐漸積累考核數(shù)據(jù)。

如：人力資源部“關(guān)鍵人才流失率”。表格1、實(shí)現(xiàn)與上年度的目標(biāo)達(dá)成情況的對(duì)比月度監(jiān)控區(qū)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)的階段性的監(jiān)控。示例項(xiàng)目2003年2004年負(fù)責(zé)人2004年成績(jī)YTD調(diào)整成績(jī)目標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累計(jì)人力資源狀況

員工總數(shù)(在職）768跟蹤龍生705701709711701805903922851

851

員工平均年齡40<=3940.0039.9539.6739.4839.3539.4439.2438.9838.96

38.96

管理人員平均年齡42<=4041.0040.6739.1938.8538.7839.5539.4739.0338.79

38.79

管理人員擁有本科學(xué)歷％38>=5035.0035.9640.1442.1142.8643.3543.6144.7744.02

44.02

人力資源成本

員工工資總額（萬(wàn)元）2988跟蹤龍生310212.82325.41242.08263.62246.48254.81253.83286.8

2395.81

補(bǔ)償費(fèi)用（萬(wàn)元）

200

006.076.1953.794.321.923.68.9

84.79

管理人員與其他員工的比例1:7.7<=1:8.5陳姐1:10.51:10.51:6.961:7.21:5.231:4.191:4.151:4.111:4.11

1:4.11

人均產(chǎn)值（包含借工）（萬(wàn)元）78.28>=85龍生7.136.0026.917.0036.517.214.985.746.69

58.17

培訓(xùn)成本15<=25小李0.0040.0040.0210.0080.3660.2910.1650.0510.177

2.1862

招聘成本7<15小李0000.04041.50.700

6.24

人力資源管理體系