管理學作業(yè)概述

作業(yè)一：（一）1994年，長江三峽開始施工，同時產(chǎn)生了一個難題，就是百萬移民如何安置，這是全國乃至舉世矚目的難題。1994年8月的一天，娃哈哈集團的老總宗慶后隨一支由浙江省副省長帶隊的浙江省政府及企業(yè)對口支援代表團來到了三峽庫區(qū)——有著2000多年歷史的涪陵市。在3天考察時間里，宗慶后天天忙于考察涪陵工廠，調(diào)查了解涪陵的交通、工業(yè)生產(chǎn)能力等情況。3天后，宗慶后提出了一項計劃：娃哈哈同意在涪陵合并三家當?shù)靥乩髽I(yè)，投資4000萬元組建娃哈哈涪陵分公司，初步?jīng)Q定上礦泉水、果奶、罐頭食品、保健酒等4個項目。

為增加杭州干部對涪陵公司的感性認識，宗慶后回杭州后組織了有近20名中層干部參加的隊伍考察了涪陵。涪陵自然條件惡劣，公路崎嶇，空氣潮濕，生產(chǎn)條件艱苦，配套生產(chǎn)落后，而且當?shù)厝说乃枷胗^念也很落后，還停留在計劃經(jīng)濟階段，所有這些都令前往考察的干部們大為躊躇。回到杭州后，大部分干部都反對這個項目：“到窮地方來背個大包袱，風險太大，“弄不好前功盡棄，拖累整個集團的發(fā)展”。反對意見充斥在宗慶后的耳邊。

宗慶后知道干部們的反對有一定道理：涪陵境內(nèi)的運輸不暢；勞動力雖然便宜，但是就業(yè)觀念、紀律觀念淡薄，對現(xiàn)代企業(yè)的快節(jié)奏、高效率還不適應；三家特困企業(yè)廠房破落，恢復生產(chǎn)代價很大。更大的問題在于杭州與涪陵相隔千里，指揮協(xié)調(diào)極其不便，而公司干部還沒有在外獨立工作的經(jīng)驗。總的來說，風險確實很大。

然而，宗慶后認為上此項目有很多有利條件，主要理由是：（1）政策優(yōu)勢。對口支援，對口扶貧，是我國的國策，政府一定會給予有利支持。貧困地區(qū)發(fā)展經(jīng)濟的愿望比發(fā)達地區(qū)強烈，國家也會給予貧困地區(qū)十分優(yōu)惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的誠意。（2）企業(yè)發(fā)展的需要。在涪陵建廠，可以實現(xiàn)銷地產(chǎn)，進一步占領西南大市場，實現(xiàn)跨省經(jīng)營，為將來形成跨國集團公司打好基礎。（3）可以培養(yǎng)出一支能夠獨當一面的干部隊伍。（4）可以樹立良好的企業(yè)形象。權衡利弊，宗慶后最終決定上涪陵公司這個項目。問題：（1）宗慶后所做的是什么性質(zhì)的決策？為什么？（2）他的決策依據(jù)是什么？

（1）宗慶后的決策屬于非程序化決策。因為該決策是對新出現(xiàn)的具有較大不確定因素，缺乏可靠的數(shù)據(jù)、資料，無常規(guī)可循，必須進行特殊處理的決策。這類決策過去從未發(fā)生過，是一種例外的、獨一無二的、不重復發(fā)生的問題的決策。（2）決策的依據(jù)是對客觀環(huán)境的分析，通過比較有利因素和不利因素而進行的。雖然存在交通落后人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是依托當?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)能獲得迅速發(fā)展等好的機遇，宗慶后還是堅持推行該項目。（二）

斯特德兩天工作大事記

斯特德是斯奈爾第公司的董事長兼首席執(zhí)行官，公司設在伊利諾伊州，制造電力產(chǎn)品，年銷售額16億美元。斯特德?lián)未寺殑找延袃赡辍Ｏ旅媸撬麅商旃ぷ鞔笫掠洝５谝惶?/p>

上午6:56斯特德離開家驅車去當?shù)氐男⌒蜋C場，在那里將登上公司的專機，前往開關事業(yè)部設在田納西州士麥拿的工廠。與斯特德同車前往的還有副總裁格洛，他分管年收人5億美元的開關事業(yè)部。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵公司員工相互之間以及與上司之間開展不同觀點的爭論，斯特德認為以前的管理只是鼓勵員工服從命令，從而使員工習慣于對權威逆來順受。

上午7:43兩人登上飛機，開始了80分鐘的飛行。斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司25年的經(jīng)歷以及最終決定離開霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。他談到他接手時斯奈爾第公司的懶散和無精打采的狀況，眼下他主要關心的是他手下有一大批管理者，這些人不愿意承擔風險和責任，該拿他們怎么辦。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一遍公司設在世界各地的5個經(jīng)營機構。

上午9:38飛機降落在士麥拿機場，迎接他們的是開關事業(yè)部經(jīng)理克拉克。在克拉克的車中，話題立刻轉到電力工人國際工會試圖在工廠中建立組織的問題上來。如果工會有可能獲勝，那一定是因為士麥拿工廠的糟糕的退休金福利計劃。“這計劃必須修改”，斯特德說，他今天整天都會重復這句話。

上午9:56克拉克把車停在一棟紅磚樓房前，新產(chǎn)品開發(fā)就在這棟樓里進行。斯特德向項目經(jīng)理表示問候，并與軟件設計師和工程師們交談。匆匆地視察完這座小樓后，項目經(jīng)理向斯特德簡要匯報了新產(chǎn)品——計算機化的電子監(jiān)控分析儀的情況。斯特德問了幾個關于產(chǎn)品獲勝性和市場潛力方面的問題，并指示格洛落實一下安全分析人員是否審查過新產(chǎn)品的實驗報告。

上午10:27斯特德乘小客車去士麥拿開關事業(yè)部工廠。在工廠的會議室里，他坐在會議桌的首席位子上，聽取了四個匯報。斯特德提了許多問題，匯報中還不時插入評論、少量的建議和強調(diào)。他的風格是蘇格拉底式的——問題尖銳但語氣溫和，深思熟慮但卻像漫談。

下午12:31在克拉克的辦公室里，斯特德提到他曾收到過工廠會計師的一封信，信中控告工廠的主會計員讓下級篡改賬目。主會計員告訴斯特德這封信是“捏造事實和造謠中傷”，他敢說控告者的動機是出于報復，因為他知道自己將被解雇。斯特德同意“我們不能要這種人”，他又加上一句“此事就此了結”。

下午12:43斯特德給一位煩惱的顧客打電話，就交貨的問題向他道歉。斯特德稱自己要花20％的工作時間與顧客接觸或處理顧客的投訴。

下午12:57克拉克和他的助手向斯特德繼續(xù)作匯報。

下午2:27斯特德去員工食堂答復工廠工人們的問題。問題提得很不踴躍，猶猶豫豫，但所有的問題集中在公司對組織工會的態(tài)度和退休金計劃的缺陷上。

下午3：44與士麥拿工廠的工人代表簡短會面。當話題轉向組織工會時，斯特德督促格洛：“修改退休金計劃，最好明天就開始。”

下午6:57從士麥拿回來，斯特德在開車回家的路上，接到公司總法律顧問庫茨沃斯基的電話，他在電話中說，上次董事會議以來的備忘錄將通過快遞的方式送到各位董事手中，使他們有足夠的時間審閱材料，為下周在多倫多市召開的董事會議做準備。第二天

上午8:10斯特德因為與牙醫(yī)的預約而上班遲到，在與秘書核對了應處理的事務并很快地打了幾個電話后，他快步走進會議室，在寬大的紅木桌旁，坐著斯特德的6位執(zhí)行班子成員。他們來這里開會是討論年度人力資源總結，這是斯特德倡導的以解決經(jīng)理后繼人選問題，此外還有員工培訓和開發(fā)以及人事問題。

上午11:29斯特德叫一位部門經(jīng)理到他的辦公室來開“越級”會議，斯特德對為什么召開這種越級會議的解釋是，給部門經(jīng)理一個機會越過他的上司——執(zhí)行副總裁，直接與斯特德討論問題。

下午l:53斯特德打電話給公司的投資銀行家，一家外國競爭者打算向斯奈爾第公司投入一筆數(shù)目可觀（但不懷好意）的資金，斯特德要與這位銀行家討論應付這家競爭對手的對策。

下午2:09總法律顧問庫茨沃斯基走進斯特德的辦公室，與他討論召開一次斯奈爾第基金會議的問題，庫茨沃斯基是基金會的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的資金。

下午2:36斯特德跑下樓鉆進車里急著開往當?shù)氐囊患衣灭^，在一間小會議室里，20名聽力受損的雇員在等候著他的到來，他們聚在一起舉行公司想象力學院的畢業(yè)典禮。這是一個公司的內(nèi)部機構，教授兩天的課程，內(nèi)容是關于顧客服務、質(zhì)量，以及個人責任。在手語翻譯的輔助下，斯特德祝賀大家的畢業(yè)，感謝大家對培訓計劃的批評和建議。

下午4:30返回辦公室后，斯特德與負責行政部門的副總裁卡彭特舉行了雙周例會，他們仔細檢查了卡彭特的計劃，該計劃將提交下周在多倫多舉行的董事會會議討論。

下午5:06斯奈爾第公司工業(yè)控制集團的副總裁維可馬尼斯，站在了斯特德的辦公室外與斯特德閑聊，他們的談話與他們在上午會議上互不相讓的爭吵形成鮮明的對照。問題：（1）試分析斯特德在這兩天的工作日里是否有效地利用了時間？（2）你認為斯特德應該怎么樣安排他的時間？為什么？（1）在這兩天的工作日里，斯特德作為一名公司董事長和首席執(zhí)行官，沒能在其職務上有效地利用工作時間。斯特德兩天的工作日程安排的非常滿，已是馬不停蹄，看起來似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的大部分工作應該授權給起下屬處理，不必事必躬親，斯特德用于領導時間過長，而用于組織的時間過短。（2）根據(jù)管理的基本理論，雖然組織中所有管理者都要執(zhí)行計劃、組織、領導和控制職能，但是，不同層次的管理者在這幾項職能上耗費的時間是不一樣的。一般來說，高層管理者要花更多時間來考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略和整個組織的設計，而基層管理者則要更多考慮如何激勵下屬的工作設計。斯特德作為董事長應該集中精力搞好組織設計，控制大局，解決好事關公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略問題，拋開瑣碎的小事，授權下屬，以目標的實現(xiàn)來考核其業(yè)績。作業(yè)二：（一）情景1：工作為啥沒有完成？下面是某部門主管和員工的對話：主管：月初布置給你的工作任務完成了嗎？員工：我的工作需要財務部提供數(shù)據(jù)支持，但財務部未提供，所以沒有辦法完成。主管：財務部為什么不提供數(shù)據(jù)？員工：財務部的人說，各部門的數(shù)據(jù)沒有報給他們，以致無法進行匯總統(tǒng)計，當然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。主管：那你干嗎不向我及時匯報？員工：幾天前，你正出差在外，我打電話給你要求你參加財務部主持的一個協(xié)調(diào)會，你說趕不回來，不參加。情景2：我的錢怎么少了？員工：咦，這回發(fā)的績效工資怎么少了這么多？主管：你上個月工作沒做好，扣了你20分。員工：我加班加點賣力干，工作到底哪里沒做好？問題：（1）分析上述事件屢屢發(fā)生的原因是什么？（2）根據(jù)案例談談企業(yè)如何進行績效溝通？（1）上述事件發(fā)生的原因是缺乏有效的溝通。其實，只要主管能采用合適的績效溝通方法，是可以取得滿意的結果的。

從事件一可看出該員工未能及時完成月度工作任務，直接原因是財務部未能提供其所需要的數(shù)據(jù)，而非員工不努力。這正需要進行績效溝通。一方面，主管出差在外，對財務部所舉行會議的內(nèi)容沒有仔細研究；另一方面，員工沒有就該會議可能對其工作任務造成的影響及時向主管匯報，沒有向主管解釋清楚會議內(nèi)容。一般而言，主管出差在外，員工可采取的有效績效溝通方法是：定時向主管發(fā)送電子郵件或保持電話聯(lián)系，隨時匯報工作進展情況、存在的困難和問題，進行有效的溝通。

從事件二我們發(fā)現(xiàn)，員工的發(fā)奮努力并沒有換得相應的獎勵，反而被處罰，其原因在于主管與員工之間缺乏績效溝通，主管沒有對員工開展績效指導，沒有明確員工的工作方向，造成員工的努力白費。

此問題可以通過一對一面談的方式予以解決。主管應在工作過程中及時對員工的績效進行明確的評價和反饋，和員工一起對工作中的無效行為進行分析和糾正，幫助員工改進。（2）企業(yè)進行績效溝通的必要性。

只有持續(xù)的績效溝通，才能達到有效的績效管理，才能將績效管理納入日常工作中，這便是績效溝通的效力。首先，績效溝通能及時變更目標和工作任務，保證工作過程的動態(tài)和有效性。其次，持續(xù)不斷的績效溝通也是管理者與員工的共同需要。

企業(yè)在進行持續(xù)的績效溝通時應注意以下幾方面：

第一，抉擇不同績效管理階段溝通的側重點?？冃лo導階段：溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正?？冃гu價和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價。同時，主管還應當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。第二，正確使用績效溝通方法。正式方法如下：①定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向主管報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有周報、月報、季報、年報，也可以采用電子郵件進行傳送，但應注意保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣，使用簡單明了的記事方式或結構化表格形式。

②一對一正式會談。能提供面對面討論和解決問題的手段，這對于及早發(fā)現(xiàn)問題、找到和推行解決問題的方法是非常有效的，使主管和員工進行比較深人的探討，可以討論不易公開的觀點。員工有一種被尊重的感覺，有利于建立主管和員工之間的融洽關系。但應注意明確會談的目的和重點，重點放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法。③定期的會議溝通。可以滿足團隊交流的需要，定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。但應注意明確會議要點，注意會議的頻率，避免召開不必要的會議，合理控制會議時間，關注解決最重要的問題，營造良好的溝通氛圍。

非正式方法有非正式的會議、閑聊、吃飯時進行的交談等。非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

無論是正式溝通還是非正式溝通，應遵循如下的溝通原則：

①溝通時要把重心放在“我們”上面?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍俊?/p>

②要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備。

③不要僅僅看到問題，更要看到成績。對員工的成績及時肯定并給予祝賀。

④鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況。

總之，采取的溝通方式要因人因事而異。（二）2009年年初，戴爾全球進行內(nèi)部架構調(diào)整，并宣布采用事業(yè)部制來替代原來的集中制。在此之前，戴爾是依照地理區(qū)域劃分組織結構的，新架構調(diào)整后按照客戶類型劃分。它打破區(qū)域隔離，將運營部門按客戶規(guī)模、類型劃分為三大子部門，即大型客戶、政府及教育行業(yè)客戶、中小企業(yè)客戶。原來的中型企業(yè)部整體解散，相關人員并入中小企業(yè)部，而2008年突飛猛進的消費產(chǎn)品業(yè)務則成為一個獨立的部門：消費業(yè)務事業(yè)部。每個部門都有自己的銷售部門、服務部門及市場部門，類似于分拆成四個虛擬的戴爾公司。邁克爾?

戴爾說：“我們已經(jīng)對從區(qū)域經(jīng)營轉為全球化打下了基礎?？蛻粜枨笳絹碓奖凰麄?nèi)绾问褂眉夹g來決定，而非他們身處何處。”

其實，早在2008年年底，關于戴爾出售旗下全球生產(chǎn)工廠的消息已成為業(yè)內(nèi)關注焦點。業(yè)內(nèi)專家認為，如果此次戴爾最終出售自己的全球PC生產(chǎn)廠，顯然就將組織結構改為“啞鈴型”，而這種組織結構除了有利于減少生產(chǎn)成本外，還可以使得戴爾便于把握PC的關鍵環(huán)節(jié)，使精力和重點更加集中。對此IT研究員趙亞洲分析，簡單地說，啞鈴型組織就是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強，是生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結構形式，是一種中間小、兩頭大的管理模式。他認為，生產(chǎn)外包除降低成本外，還具有減少管理層級、便于把握關鍵環(huán)節(jié)、使精力和重點更加集中等優(yōu)點。就在