管理者角色定位及認(rèn)知課件

管理者的角色定位及認(rèn)知管理者的角色定位及認(rèn)知1課程背景?BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原來(lái)在基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問(wèn)題：原來(lái)只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個(gè)隊(duì)伍；原來(lái)只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；原來(lái)是聽(tīng)人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請(qǐng)示、與同級(jí)商量，協(xié)調(diào)下級(jí)；管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！前言foreword課程背景?BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路2管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查?investigation前言foreword——依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；——事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)；——雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；——不善于不習(xí)慣做計(jì)劃；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；——認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬；——不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查?investigation前言fore3中層管理者的重要性?importance如果您要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么，請(qǐng)您先學(xué)會(huì)打造強(qiáng)大的中層！前言foreword據(jù)1998年美國(guó)《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過(guò)40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T(mén)的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。中層管理者的重要性?importance如果您要造就一個(gè)強(qiáng)4目錄角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位分析3定位認(rèn)知4CONTENTS目錄角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位分析3定位認(rèn)知4CONTENTS5過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因第一部分過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變6管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才——通才;2、英雄——領(lǐng)袖；3、依靠個(gè)人努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對(duì)事——人與事的平衡。管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才——通才;7業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo)

請(qǐng)問(wèn)，您屬于那一型的？4種不同的類型業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo)請(qǐng)問(wèn)，您8

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)9

能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉(zhuǎn)變10過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE定位誤區(qū)中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位避免中層經(jīng)理的兩種病癥如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象第二部分過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE定位誤區(qū)中層干部常見(jiàn)的11中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位一土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺(jué)良好，喜歡被稱為“某總”；用級(jí)別看待遇，不問(wèn)所付出幾何，但求其待遇要符合級(jí)別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信（年羹堯）。中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位一土皇帝過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)12中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位二民意代表站在下屬的立場(chǎng)意氣用事取得下屬的擁戴和支持、需要提高領(lǐng)導(dǎo)力、而不是做“民意代表”大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮?，所以中層管理者要?duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位二民意代表取得下屬的擁戴和支持、需要提13中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位三自然人把自己當(dāng)成普通員工對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的；對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不合適的；對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“公司意見(jiàn)”。四個(gè)維度：對(duì)上級(jí)代表下級(jí)；對(duì)下級(jí)代表上級(jí)，對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶，對(duì)外部代表公司。中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位三自然人對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的14中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位四傳聲筒此類中層，可有可無(wú)。曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問(wèn)你們這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問(wèn)下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺(jué)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位四傳聲筒曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)15避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：－正確面對(duì)挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)癥狀二、過(guò)于緩和避免中層經(jīng)理的“治療”建議：1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)16避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門(mén)乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義癥狀二、“好好先生”避免中層經(jīng)理的“治療”建議：2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義17如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象應(yīng)對(duì)辦法：有情的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)情的管理絕情的制度管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？百姓愛(ài)戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過(guò)愛(ài)戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象應(yīng)對(duì)辦法：管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到18過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE定位分析關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置針對(duì)上中下三層的定位分析第三部分過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE定位分析關(guān)于管理者角色19關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點(diǎn)后由HenryMintzberg（亨利?明茨伯格）推廣普及。這種觀點(diǎn)本質(zhì)上就是對(duì)管理者實(shí)際上做什么進(jìn)行觀察，并從觀察中得出關(guān)于管理活動(dòng)（或管理角色）是什么的結(jié)論?；谒约阂约捌渌岁P(guān)于管理者實(shí)際做什么的研究，Mintzberg總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見(jiàn)下表。關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)“管理者角色”（Theroleo20關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)人際角色

信息角色決策角色代言人以團(tuán)隊(duì)首腦的身份參與一些活動(dòng)。監(jiān)聽(tīng)者作為信息中樞，獲取特定信息。創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的工作負(fù)責(zé)。傳播者將獲取的信息傳遞給其他團(tuán)隊(duì)成員。危機(jī)處理者管理者必須善于處理沖突或解決問(wèn)題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。談判者談判是管理者不可推卸的職責(zé)，而且是工作的主要部分。亨利?明茨伯格的管理者角色關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)人際角色信息角色決策角色代言人以團(tuán)21管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工員工員工董事會(huì)高層管理者中層管理者基層管理者員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工員工員工董事22管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門(mén)工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)23管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問(wèn)題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過(guò)去，并試驗(yàn)不同層次管理者的工作重點(diǎn)管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%24針對(duì)上中下三層的定位分析角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來(lái)確定一個(gè)角色?！巧且?guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待?！槍?duì)上中下三層的定位分析角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己25針對(duì)上中下三層的定位分析類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出建議危機(jī)/問(wèn)題解決者自我管理，對(duì)自我的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對(duì)下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績(jī)效伙伴對(duì)下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表針對(duì)上中下三層的定位分析類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組織目標(biāo)負(fù)26過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE定位認(rèn)知中層經(jīng)理人的煩惱

管理者的各角色認(rèn)知中層管理者的三大內(nèi)傷第四部分過(guò)渡頁(yè)TRANSITIONPAGE定位認(rèn)知中層經(jīng)理人的煩27中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒(méi)有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無(wú)從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱28管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者作為中層管理者“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門(mén)年度工作目標(biāo)（來(lái)自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門(mén)職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人。

《孫子兵法》上說(shuō)“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！”無(wú)論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者作為中層管理者“不謀萬(wàn)世者，不足謀29管理者的各角色認(rèn)知：執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫(kù)存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。管理者的各角色認(rèn)知：執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀30管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問(wèn)題解決者因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！缎χx開(kāi)惠普》中的故事：記得20年前剛加入惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問(wèn)他，您看怎么辦？我的上司沒(méi)有直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問(wèn)我：“你說(shuō)該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來(lái)問(wèn)你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了？”于是我說(shuō)，自己想不出什么好辦法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來(lái)找他。我回去以后，一開(kāi)始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說(shuō)就把我打發(fā)回來(lái)了。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無(wú)奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來(lái)一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下。他靜靜地聽(tīng)我說(shuō)完，盯著我問(wèn)道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說(shuō)：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法？管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問(wèn)題解決者因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我31管理者的各角色認(rèn)知：模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬(wàn)要先把自己管理好，管理好自己的金錢(qián)、周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過(guò)良好的自我管理為下屬樹(shù)立榜樣。管理者的各角色認(rèn)知：模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】作為中層管理32管理者的各角色認(rèn)知：績(jī)效伙伴作為中層管理者：對(duì)于下屬，可采用“月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績(jī)效考核方面的知識(shí)，以做好下屬的績(jī)效考核。對(duì)于“日匯報(bào)考核”，可采用早會(huì)制度，早上利用20分鐘，每個(gè)人闡述今天的工作計(jì)劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門(mén)同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無(wú)形業(yè)績(jī)壓力同時(shí)，讓每個(gè)人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動(dòng)？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門(mén)整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年?？?jī)效伙伴的含義：績(jī)效共同體。你的績(jī)效依賴于他們，他們的績(jī)效依賴于你。互相依存，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過(guò)平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過(guò)指責(zé)、批評(píng)幫助下屬。從下屬的角度考慮問(wèn)題。從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。管理者的各角色認(rèn)知：績(jī)效伙伴作為中層管理者：績(jī)效伙伴的含義：33管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問(wèn)題、而是游戲規(guī)則員工不會(huì)做你希望他做的只會(huì)做你檢查的你不檢查就等于不重視余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績(jī)效考核，他覺(jué)得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰(shuí)的愛(ài)最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問(wèn)34管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{35管理者的各角色認(rèn)知：教練員部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢(qián)掙沒(méi)掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有良心的?！彼伎迹簳?huì)不會(huì)有人擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”？但是，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對(duì)待下屬袁世凱的，據(jù)說(shuō)，李鴻章對(duì)袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵(lì)訓(xùn)誡，二人往來(lái)書(shū)信，留存于世的就有百萬(wàn)字以上。管理者的各角色認(rèn)知：教練員部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他36管理者的各角色認(rèn)知：內(nèi)部客戶你做得好不好、行不行、不是由你自己說(shuō)了算、而是由你的內(nèi)部客戶說(shuō)了算顧客的第一層含義是：“購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門(mén)之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個(gè)新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。管理者的各角色認(rèn)知：內(nèi)部客戶你做得好不好、行不行、不是由你自37參考reference時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第一時(shí)空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對(duì)值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者/教練員對(duì)公司或本部門(mén)直接有關(guān)的情報(bào)要做好記錄。監(jiān)聽(tīng)者第二時(shí)空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對(duì)業(yè)務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評(píng)分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對(duì)于引人注目的部下的行為寫(xiě)出評(píng)價(jià)記錄?？?jī)效伙伴/教練員整理本周發(fā)生的問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的措施。危機(jī)/問(wèn)題解決者確認(rèn)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下周的工作安排，然后對(duì)本部門(mén)下周的工作計(jì)劃進(jìn)行富有彈性的重新評(píng)價(jià)或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容參考reference時(shí)空類別工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第一時(shí)空掌握38參考reference時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第三時(shí)空每月應(yīng)做的6件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計(jì)劃。規(guī)劃者做好對(duì)部下一個(gè)月的評(píng)價(jià)記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？?jī)效伙伴/教練員要與上級(jí)進(jìn)行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對(duì)業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進(jìn)行月度評(píng)價(jià)?？刂普?模范者對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和方針的變化以及完成計(jì)劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門(mén)的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶第四時(shí)空半年應(yīng)做的4件大事確認(rèn)部門(mén)半年業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況、存在的問(wèn)題及解決對(duì)策。規(guī)劃者/問(wèn)題解決者對(duì)部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個(gè)別指示?？?jī)效伙伴/教練員根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)方針和本部門(mén)半年的實(shí)際業(yè)績(jī)，修訂本部門(mén)下半年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和調(diào)整每個(gè)部下的業(yè)務(wù)工作及其目標(biāo)。規(guī)劃者反省自己。模范者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容參考reference時(shí)空類別工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第三時(shí)空掌握39參考reference時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第五時(shí)空一年應(yīng)做的6件大事對(duì)一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查，并探討執(zhí)行中的問(wèn)題和改善對(duì)策。規(guī)劃者/問(wèn)題解決者制定下一年度本部門(mén)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和參與制定公司的中期計(jì)劃。規(guī)劃者對(duì)部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個(gè)別指示?？?jī)效伙伴/教練員重新評(píng)價(jià)和修正提高自己管理能力的長(zhǎng)期目標(biāo)，設(shè)計(jì)下一年度的能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者/模范者評(píng)價(jià)本公司在地區(qū)經(jīng)濟(jì)或全國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)中的地位，分析與同行業(yè)的業(yè)務(wù)及管理方面的存在差距。創(chuàng)業(yè)者做好來(lái)年的部門(mén)建設(shè)（組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、企業(yè)文化等）目標(biāo)、成本預(yù)算以及資源分配。領(lǐng)導(dǎo)者/資源分配者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容參考reference時(shí)空類別工作事項(xiàng)對(duì)應(yīng)角色第五時(shí)空對(duì)一40找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：①心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門(mén)是中層管理者在受到責(zé)難時(shí)的常見(jiàn)做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，