第十一章-績(jī)效管理-(《管理會(huì)計(jì)》課件)

第十一章績(jī)效管理

第十一章績(jī)效管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)了解績(jī)效管理的概念、原則和組織機(jī)構(gòu)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素掌握企業(yè)層次的三種傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法理解激勵(lì)管理的基本程序熟練運(yùn)用績(jī)效管理的三種主要工具方法學(xué)習(xí)目標(biāo)了解績(jī)效管理的概念、原則和組織機(jī)構(gòu)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)績(jī)效管理概述一、績(jī)效管理的概念企業(yè)與員工之間就業(yè)績(jī)目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并幫助和激勵(lì)員工取得優(yōu)異業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程二、績(jī)效管理的原則價(jià)值導(dǎo)向原則客觀公正原則規(guī)范統(tǒng)一原則科學(xué)有效原則第一節(jié)績(jī)效管理概述一、績(jī)效管理的概念企業(yè)與員工之間就業(yè)績(jī)第一節(jié)績(jī)效管理概述三、績(jī)效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)審核績(jī)效管理的政策和制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案與激勵(lì)計(jì)劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)實(shí)施方案、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)管理報(bào)告等，協(xié)調(diào)解決績(jī)效管理工作中的重大問題。

薪酬與考核委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)下設(shè)績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的政策和制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案與激勵(lì)計(jì)劃，組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案與激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施，編制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)管理報(bào)告等，協(xié)調(diào)解決績(jī)效管理工作中的日常問題。第一節(jié)績(jī)效管理概述三、績(jī)效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立薪酬與考核委第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的工具方法，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率與效果進(jìn)行綜合評(píng)判的管理活動(dòng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)管理的重要依據(jù)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以分為兩個(gè)層次：一是企業(yè)整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，有沃爾評(píng)分法、利潤(rùn)指標(biāo)和杜邦分析法等評(píng)價(jià)方法；二是企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。按照評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，如責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的概念及層次第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述評(píng)價(jià)主體（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的構(gòu)成要素評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法）相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述評(píng)價(jià)主體（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的構(gòu)成要素評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)銷售凈利率反映每單位銷售收入最終賺取了多少利潤(rùn)。用于反映產(chǎn)品最終的盈利能力。在利潤(rùn)表上，從銷售收入到凈利潤(rùn)需要扣除銷售成本、期間費(fèi)用、稅金等項(xiàng)目。因此，將銷售凈利率按利潤(rùn)的扣除項(xiàng)目進(jìn)行分解可以識(shí)別影響銷售凈利率的主要因素（一）基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)1.銷售凈利率第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)銷售凈利率反映每單位銷售收入最終賺取了二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資產(chǎn)報(bào)酬率反映每單位資產(chǎn)賺取利潤(rùn)的大小。企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率越高，說明企業(yè)總資產(chǎn)利用效果越好；反之越差。（一）基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)2.資產(chǎn)報(bào)酬率第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資產(chǎn)報(bào)酬率反映每單位資產(chǎn)賺取利潤(rùn)的大小二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總資產(chǎn)凈利率反映每單位資產(chǎn)創(chuàng)造的凈利潤(rùn)。它衡量的是企業(yè)資產(chǎn)的盈利能力?？傎Y產(chǎn)凈利率越高，表明企業(yè)資產(chǎn)的利用效果越好。企業(yè)可以通過提高銷售凈利率、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)來提高總資產(chǎn)凈利率。（一）基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)3.總資產(chǎn)凈利率

=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總資產(chǎn)凈利率反映每單位資產(chǎn)創(chuàng)造的凈利潤(rùn)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)凈資產(chǎn)收益率表示每單位股東資本賺取的凈利潤(rùn)，反映資本經(jīng)營(yíng)的盈利能力。凈資產(chǎn)收益率越高，股東和債權(quán)人的利益保障程度越高。如果企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)增長(zhǎng)，說明資本盈利能力穩(wěn)定上升。（一）基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)4.凈資產(chǎn)收益率

=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)凈資產(chǎn)收益率表示每單位股東資本賺取的凈二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資報(bào)酬率反映企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效果。投資報(bào)酬率越高，表明企業(yè)的投資效益越好。（一）基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)5.投資報(bào)酬率第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)投資報(bào)酬率反映企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效果。二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其中，成本費(fèi)用總額=營(yíng)業(yè)成本+營(yíng)業(yè)稅金及附加+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+資產(chǎn)減值損失。成本費(fèi)用利潤(rùn)率越高，說明企業(yè)為取得利潤(rùn)而付出的代價(jià)越小，成本費(fèi)用控制得越好，盈利能力越強(qiáng)。（一）基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)6.成本費(fèi)用利潤(rùn)率第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其中，成本費(fèi)用總額=營(yíng)業(yè)成本+營(yíng)業(yè)稅金二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)每股收益（Earningspershare，簡(jiǎn)稱EPS）是綜合反映企業(yè)盈利能力的指標(biāo)其中，發(fā)行在外普通股的加權(quán)平均數(shù)=期初發(fā)行在外普通股股數(shù)+當(dāng)期新發(fā)普通股股數(shù)×已發(fā)行時(shí)間÷報(bào)告期時(shí)間–當(dāng)期回購(gòu)普通股股數(shù)×已回購(gòu)時(shí)間÷報(bào)告期時(shí)間。（一）基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)7.每股收益第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)每股收益（Earningspers二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沃爾評(píng)分法選擇7個(gè)財(cái)務(wù)比率，包括流動(dòng)比率、產(chǎn)權(quán)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和股權(quán)資本周轉(zhuǎn)率，分別給定各指標(biāo)的比重，然后確定標(biāo)準(zhǔn)比率（以行業(yè)平均數(shù)為基礎(chǔ)），將實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率相比，得出相對(duì)比率，將此相對(duì)比率與各指標(biāo)比重相乘，得出總評(píng)分。（二）沃爾評(píng)分法沃爾評(píng)分法從理論上未能證明為什么選擇這七個(gè)指標(biāo)，以及未能證明每個(gè)指標(biāo)所占比重的合理性。當(dāng)某一個(gè)指標(biāo)嚴(yán)重異常時(shí)，會(huì)對(duì)綜合指數(shù)產(chǎn)生不合邏輯的重大影響。這是由于相對(duì)比率等于實(shí)際比率/標(biāo)準(zhǔn)比率，財(cái)務(wù)比率提高一倍，對(duì)應(yīng)的綜合指數(shù)增加100%，財(cái)務(wù)比率縮小一倍，綜合指數(shù)只減少50%。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沃爾評(píng)分法選擇7個(gè)財(cái)務(wù)比率，包括流動(dòng)比二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)杜邦財(cái)務(wù)分析體系，又稱杜邦分析法，是利用各主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。該方法一定程度上彌補(bǔ)了獲利能力指標(biāo)不足以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的總體財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的不足。（三）杜邦分析法杜邦財(cái)務(wù)分析體系是以凈資產(chǎn)收益率為核心，以總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為分支，重點(diǎn)揭示了企業(yè)獲利能力及權(quán)益乘數(shù)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的影響，以及各指標(biāo)之間的相互影響和作用關(guān)系。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)杜邦財(cái)務(wù)分析體系，又稱杜邦分析法，是利二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)杜邦財(cái)務(wù)分析體系的關(guān)鍵公式如下：凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)其中，權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)總額÷所有者權(quán)益總額=1÷(1-資產(chǎn)負(fù)債率)=1+產(chǎn)權(quán)比率（三）杜邦分析法第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)杜邦財(cái)務(wù)分析體系的關(guān)鍵公式如下：（三）二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）杜邦分析法第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、企業(yè)層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）杜邦分析法第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（一）分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)1.分權(quán)管理產(chǎn)生原因可以運(yùn)用專家的知識(shí)對(duì)變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)。企業(yè)的高層管理人員無法及時(shí)獲得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)信息，在產(chǎn)品的營(yíng)銷策略、價(jià)格的制定、市場(chǎng)的開拓等方面最有發(fā)言權(quán)的當(dāng)屬相關(guān)部門的主管人員。可以讓高層集中于戰(zhàn)略管理。分權(quán)管理解放了高級(jí)管理人員，讓他們可以集中精力于企業(yè)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策的制定?？梢耘嘤?xùn)和激勵(lì)管理人員。更多的權(quán)利以及責(zé)任會(huì)使有能力的經(jīng)理人員產(chǎn)生成就感，使其工作更加努力，激發(fā)其主動(dòng)性與創(chuàng)造性。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（一）分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)1.分權(quán)管理產(chǎn)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分權(quán)管理使得下級(jí)管理部門擁有日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，依照權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任也一層層落實(shí)到各級(jí)管理部門。這種承擔(dān)與其經(jīng)營(yíng)決策權(quán)匹配的經(jīng)濟(jì)責(zé)任部門被稱為“責(zé)任中心”。（一）分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)2.責(zé)任中心是分權(quán)管理的基本單位3.責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任會(huì)計(jì)是規(guī)劃、計(jì)量、控制、評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)各責(zé)任中心權(quán)、責(zé)、利的會(huì)計(jì)制度，通過信息的積累、加工和反饋形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，使各責(zé)任中心之間及責(zé)任中心與企業(yè)之間在目標(biāo)上達(dá)成一致。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分權(quán)管理使得下級(jí)管理部門擁有日常經(jīng)營(yíng)決三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任會(huì)計(jì)的主要職能：控制和考評(píng)（一）分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)3.責(zé)任會(huì)計(jì)控制職能指責(zé)任會(huì)計(jì)部門運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)手段，以貨幣為主要度量，對(duì)責(zé)任中心實(shí)際發(fā)生的資金、成本、費(fèi)用、收入、利潤(rùn)和投資等指標(biāo)，通過計(jì)算、分析和檢查，發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)偏離計(jì)劃（或預(yù)算）指標(biāo)的程度及原因，并實(shí)施矯正以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。考評(píng)職能是責(zé)任會(huì)計(jì)通過差異分析來進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)。利用標(biāo)準(zhǔn)成本制度對(duì)日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行追蹤、收集和計(jì)算，得到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際數(shù)，然后根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)的要求把實(shí)際數(shù)與責(zé)任預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，尋求差異。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任會(huì)計(jì)的主要職能：控制和考評(píng)（一）分三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成本中心的分類標(biāo)準(zhǔn)成本中心，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。（二）成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成本中心的內(nèi)涵一個(gè)責(zé)任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費(fèi)用，這類責(zé)任中心稱為成本中心。成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成本中心的分類（二）成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任成本考核是指對(duì)責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)完成的情況所進(jìn)行的考察和審核，以及對(duì)責(zé)任成本中心的工作績(jī)效所作出的評(píng)價(jià)。（二）成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要指標(biāo)是責(zé)任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)等。成本增減額=實(shí)際成本額–預(yù)算成本額第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任成本考核是指對(duì)責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)完成三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)中心的內(nèi)涵利潤(rùn)中心是責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均要負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。利潤(rùn)中心的責(zé)任人既能控制其成本，又能控制其收入，但不能控制投資活動(dòng)。（三）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)中心的分類自然的利潤(rùn)中心，它直接向公司外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷業(yè)務(wù)。人為的利潤(rùn)中心，它主要在公司內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。利潤(rùn)中心就其利潤(rùn)向上級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)際上也就是對(duì)其成本和收入負(fù)責(zé)，其成本包括利潤(rùn)中心本身的可控成本及其下屬成本中心的責(zé)任成本。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)利潤(rùn)中心的內(nèi)涵（三）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（1）邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)是銷售收入與變動(dòng)成本的差額。將該指標(biāo)用于評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心管理者業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)認(rèn)為固定成本超出了管理者的控制范圍，所以管理者應(yīng)當(dāng)集中注意力于最大化邊際貢獻(xiàn)上。它的局限性在于利潤(rùn)中心發(fā)生的固定成本并非都是不可控的。（2）利潤(rùn)中心經(jīng)理可控邊際貢獻(xiàn)利潤(rùn)中心經(jīng)理可控邊際貢獻(xiàn)是邊際貢獻(xiàn)與可控固定成本的差額。可控固定成本是指受利潤(rùn)中心管理者決策影響的固定成本。將可控邊際貢獻(xiàn)作為利潤(rùn)中心管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)符合可控性原則。該指標(biāo)是比較理想的評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心管理者業(yè)績(jī)的指標(biāo)。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（1）邊際貢三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（3）利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)是利潤(rùn)中心經(jīng)理可控邊際貢獻(xiàn)扣除利潤(rùn)中心發(fā)生的不可控固定成本后的余額。該指標(biāo)反映利潤(rùn)中心對(duì)公司一般管理費(fèi)用和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。它是比較理想的評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)。但是由于利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)未扣除不可控的總部費(fèi)用，它無法與本行業(yè)其他公司的公開數(shù)據(jù)進(jìn)行直接比較。（4）稅前利潤(rùn)在這項(xiàng)指標(biāo)中，已扣除公司所分配的管理費(fèi)用。利用這一指標(biāo)考核利潤(rùn)中心經(jīng)理的業(yè)績(jī)存在兩個(gè)問題：首先，公司管理部門發(fā)生的費(fèi)用是利潤(rùn)中心管理者所無法控制的，依據(jù)可控性原則，這些費(fèi)用不應(yīng)該讓這些利潤(rùn)中心的管理者為其負(fù)責(zé)。其次，公司管理費(fèi)用難以按利潤(rùn)中心享有的服務(wù)正確地分?jǐn)偂?/p>

（5）凈利潤(rùn)第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（三）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（3）利潤(rùn)中三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)為：（1)它根據(jù)現(xiàn)有會(huì)計(jì)資料計(jì)算，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較；（2）用它評(píng)價(jià)各部門的業(yè)績(jī)，有助于提高整個(gè)企業(yè)的投資報(bào)酬率；（3）投資報(bào)酬率可以分解為投資周轉(zhuǎn)率和部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的乘積，并可進(jìn)一步分解為資產(chǎn)的明細(xì)項(xiàng)目和收支的明細(xì)項(xiàng)目，從而對(duì)整個(gè)部門經(jīng)營(yíng)狀況作出評(píng)價(jià)。（四）投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1.投資報(bào)酬率部門投資報(bào)酬率＝部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)÷部門平均凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)缺陷為：部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績(jī)獲得較好評(píng)價(jià)，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)為：（1)它根據(jù)現(xiàn)有會(huì)計(jì)資料計(jì)算，三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)為：（1）可以使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，引導(dǎo)部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策；（2）允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本，使得剩余收益指標(biāo)更加靈活，而投資報(bào)酬率評(píng)價(jià)方法并不區(qū)別不同資產(chǎn)，無法分別處理風(fēng)險(xiǎn)不同的資產(chǎn)。（四）投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2.剩余收益剩余收益＝部門稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)－部門平均凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)×要求的報(bào)酬率缺陷為：它是一個(gè)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，不便于不同部門之間的比較。第二節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)為：（1）可以使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的目第三節(jié)激勵(lì)管理一、激勵(lì)管理概述（1）需要激勵(lì)模式

該激勵(lì)模式認(rèn)為人的需要是多方面、多層次的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，才會(huì)轉(zhuǎn)而追求高層次的需要。以美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論影響最為廣泛。（一）激勵(lì)理論的主要思想（2）動(dòng)機(jī)——目標(biāo)激勵(lì)模式

這一模式的理論基礎(chǔ)源于美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。用公式表達(dá)為：激勵(lì)力=期望值×效價(jià)。第三節(jié)激勵(lì)管理一、激勵(lì)管理概述（1）需要激勵(lì)模式（一）激一、激勵(lì)管理概述（3）權(quán)衡激勵(lì)模式

該激勵(lì)模式理論基礎(chǔ)源于美國(guó)管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論。他認(rèn)為，員工更為關(guān)注的不是報(bào)酬的絕對(duì)值大小，而是報(bào)酬的分配是否公平合理以及自己是否受到公平的對(duì)待。（一）激勵(lì)理論的主要思想（4）強(qiáng)化激勵(lì)模式

強(qiáng)化激勵(lì)模式所依據(jù)的激勵(lì)原理是美國(guó)心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強(qiáng)化理論。他認(rèn)為，當(dāng)有意識(shí)地對(duì)某一行為進(jìn)行肯定強(qiáng)化時(shí)，可促進(jìn)這一行為的重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)對(duì)某種行為進(jìn)行否定強(qiáng)化時(shí)，可修正或阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)。第三節(jié)激勵(lì)管理一、激勵(lì)管理概述（3）權(quán)衡激勵(lì)模式（一）激勵(lì)理論的主要思想（一、激勵(lì)管理概述激勵(lì)管理是激勵(lì)理論在管理中的運(yùn)用，從而形成豐富的激勵(lì)內(nèi)容和各種各樣的激勵(lì)形式。（二）激勵(lì)管理的概念激勵(lì)管理是指企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的工具方法，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)員工工作動(dòng)力的管理活動(dòng)。良好的激勵(lì)管理對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的提升能夠起到非常重要的作用。第三節(jié)激勵(lì)管理一、激勵(lì)管理概述激勵(lì)管理是激勵(lì)理論在管理中的運(yùn)用，從而形成豐二、激勵(lì)管理的一般程序激勵(lì)計(jì)劃是企業(yè)為激勵(lì)被評(píng)價(jià)對(duì)象而采取的行動(dòng)方案，包括激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)形式、激勵(lì)條件、激勵(lì)周期等內(nèi)容。（一）制定激勵(lì)計(jì)劃1.激勵(lì)計(jì)劃的概念及分類激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)采用多元化的激勵(lì)手段，兼顧內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)、現(xiàn)金激勵(lì)與非現(xiàn)金激勵(lì)、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)，充分發(fā)揮各種激勵(lì)形式的綜合作用。激勵(lì)計(jì)劃按激勵(lì)形式可分為薪酬激勵(lì)計(jì)劃、能力開發(fā)激勵(lì)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)計(jì)劃和其他激勵(lì)計(jì)劃。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序激勵(lì)計(jì)劃是企業(yè)為激勵(lì)被評(píng)價(jià)對(duì)象而采取的二、激勵(lì)管理的一般程序（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃1）現(xiàn)金獎(jiǎng)金（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃現(xiàn)金獎(jiǎng)金計(jì)劃又稱一攬子獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)業(yè)績(jī)用現(xiàn)金支付。這種獎(jiǎng)金是一次性獎(jiǎng)勵(lì)，不會(huì)成為員工日后基礎(chǔ)工資的一部分。現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可以有固定數(shù)目，一旦超過評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)便支付給員工，也可以按目標(biāo)產(chǎn)量的一定比例進(jìn)行支付。它也可以根據(jù)個(gè)體或團(tuán)體業(yè)績(jī)，支付給個(gè)體或團(tuán)體。兩種現(xiàn)金獎(jiǎng)金計(jì)劃：績(jī)效工資和一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃?？?jī)效工資通常是基本工資基礎(chǔ)上實(shí)行一定的績(jī)效工資率，績(jī)效工資率的高低取決于員工的業(yè)績(jī)達(dá)到哪一層級(jí)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃（一）制定激勵(lì)計(jì)二、激勵(lì)管理的一般程序利潤(rùn)分享是按照企業(yè)公布利潤(rùn)的百分比支付的現(xiàn)金獎(jiǎng)金。利潤(rùn)分享是團(tuán)體激勵(lì)補(bǔ)償計(jì)劃，重點(diǎn)在于短期業(yè)績(jī)。所有利潤(rùn)分享計(jì)劃都會(huì)規(guī)定可用于分配的企業(yè)公布利潤(rùn)的比例，分配公式、有資格參與該計(jì)劃的員工和每個(gè)員工分配份額的計(jì)算公式。很多利潤(rùn)分配計(jì)劃給予剩余利潤(rùn)或經(jīng)濟(jì)增加值。（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃2）利潤(rùn)分享（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃在這種激勵(lì)方案下，一種可行的方法是：?jiǎn)T工得到一個(gè)反映他們當(dāng)年特定目標(biāo)完成情況的分?jǐn)?shù)。員工分?jǐn)?shù)除以所有員工的得分，便是個(gè)人在利潤(rùn)分享總額中應(yīng)占的份額。一些利潤(rùn)分享計(jì)劃按照基本工資或薪酬比率分配利潤(rùn)給每個(gè)員工。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序利潤(rùn)分享是按照企業(yè)公布利潤(rùn)的百分比支付二、激勵(lì)管理的一般程序增益分享是以某個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)函數(shù)作為可分配總額的現(xiàn)金獎(jiǎng)金分配計(jì)劃。增益分享使用的對(duì)象是團(tuán)體而非個(gè)人。該計(jì)劃有確定的獎(jiǎng)勵(lì)分配公式和一個(gè)基期，用于以后各期的比較。增益分享鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神和決策參與。它要求員工有能力參與，而且企業(yè)也鼓勵(lì)員工參與。增益分享計(jì)劃主要有三種方式：斯坎倫計(jì)劃、拉克計(jì)劃和提高分享計(jì)劃。（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃3）增益分享（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃增益分享計(jì)劃主要有三種方式：斯坎倫計(jì)劃、拉克計(jì)劃和提高分享計(jì)劃。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序增益分享是以某個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)函數(shù)作為可分配二、激勵(lì)管理的一般程序（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃3）增益分享（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃（ScanlonPlan）的目的是在不影響公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前提下減少工資成本，獎(jiǎng)勵(lì)主要根據(jù)員工的工資與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵(lì)員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使得勞資雙方都可獲益。其計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金總額增加量=本期產(chǎn)品價(jià)值×基期比率–實(shí)際人工成本第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃（一）制定激勵(lì)計(jì)二、激勵(lì)管理的一般程序（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃3）增益分享（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃拉克計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相似。拉克比率等于工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比率，拉克計(jì)劃以拉克比率作為標(biāo)準(zhǔn)比率來確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。凈產(chǎn)值可按照“銷售凈額-存貨變動(dòng)-原材料消耗”的公式來計(jì)算。提高分享計(jì)劃是根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間來衡量生產(chǎn)力，目的是使用更少的勞動(dòng)時(shí)間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，獎(jiǎng)金以勞動(dòng)時(shí)間比率公式為基礎(chǔ)。該計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃的區(qū)別在于該計(jì)劃以節(jié)約勞動(dòng)時(shí)間來衡量生產(chǎn)力的提高，后兩者以節(jié)約的工資總額來衡量生產(chǎn)力的提高。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序（1）短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃（一）制定激勵(lì)計(jì)二、激勵(lì)管理的一般程序股票持有計(jì)劃分為經(jīng)理持股計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃（2）中長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃1）股票持有計(jì)劃經(jīng)理持股計(jì)劃是指經(jīng)理人員按照與資產(chǎn)所有者約定的價(jià)值出資購(gòu)買一定數(shù)額的本企業(yè)股票，并享有股票的一切權(quán)利，股票收益可以在當(dāng)年足額兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。員工持股計(jì)劃是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和分紅的一種股權(quán)形式。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序股票持有計(jì)劃分為經(jīng)理持股計(jì)劃和員工持股二、激勵(lì)管理的一般程序（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃（2）中長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃2）遞延股票報(bào)酬計(jì)劃遞延股票報(bào)酬是指遞延到將來的股票報(bào)酬。遞延股票報(bào)酬計(jì)劃通常伴隨一些限制性條件，如禁止管理者出售股票，或規(guī)定公司在股票價(jià)格中的補(bǔ)貼部分要在一定的時(shí)期后才歸管理者所有。這樣做的目的是避免高級(jí)管理者的流失，因?yàn)樵谠撚?jì)劃下高級(jí)管理人員脫離企業(yè)的代價(jià)非常高。例如，把獎(jiǎng)金遞延到高級(jí)管理人員賺得它后的3到5年支付，具體支付情況還要依照高級(jí)管理人員是否繼續(xù)在公司工作和公司的業(yè)績(jī)是否持續(xù)走強(qiáng)而定。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃（2二、激勵(lì)管理的一般程序（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃（2）中長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃3）股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃是授予經(jīng)理人員在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司普通股的權(quán)利的一種激勵(lì)方式。購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格來確定。公司股票價(jià)格上漲，經(jīng)理人員可以行權(quán)來獲利；公司股票價(jià)格下跌，經(jīng)理人員可以放棄該權(quán)利，不會(huì)有損失。擁有股票期權(quán)后，高級(jí)管理人員被認(rèn)為將努力影響股票的長(zhǎng)期價(jià)格，而不是只注重短期利潤(rùn)。但是，該計(jì)劃也有其缺點(diǎn)，即有很多影響股票價(jià)格但是超出管理人員控制的因素，將不可控的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)加于管理人員。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序（一）制定激勵(lì)計(jì)劃2.薪酬激勵(lì)計(jì)劃（2二、激勵(lì)管理的一般程序經(jīng)董事會(huì)審批后的激勵(lì)計(jì)劃，一般不得再變更，確保其權(quán)威性。激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)以正式文件的形式下達(dá)執(zhí)行，績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)需通過會(huì)議、培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、公告欄等形式，對(duì)中基層管理人員和員工進(jìn)行多渠道、多樣化、持續(xù)不斷的溝通與輔導(dǎo)，確保被評(píng)價(jià)對(duì)象能夠充分地了解激勵(lì)計(jì)劃的具體內(nèi)容和要求，使激勵(lì)計(jì)劃得到充分理解和有效執(zhí)行。在此過程中，應(yīng)讓被評(píng)價(jià)對(duì)象從思想認(rèn)識(shí)上重視激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行，要求其認(rèn)真組織實(shí)施，將激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行作為其工作的一個(gè)重要部分。（二）執(zhí)行激勵(lì)計(jì)劃1.激勵(lì)計(jì)劃的下發(fā)第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序經(jīng)董事會(huì)審批后的激勵(lì)計(jì)劃，一般不得再變二、激勵(lì)管理的一般程序（1）監(jiān)控與記錄。企業(yè)可借助信息系統(tǒng)或其他信息支持手段，監(jiān)控和記錄激勵(lì)措施執(zhí)行情況等內(nèi)容。收集信息的方法主要有觀察法、工作記錄法、他人反饋法等。（二）執(zhí)行激勵(lì)計(jì)劃2.配套的監(jiān)督控制機(jī)制（2）分析與糾偏。根據(jù)監(jiān)控與記錄的結(jié)果，重點(diǎn)分析激勵(lì)效果與預(yù)期目標(biāo)的偏差，提出相應(yīng)整改建議并采取必要的改進(jìn)措施。（3）編制分析報(bào)告。分析報(bào)告主要反映激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行情況及分析結(jié)果，其頻率可以是月度、季度、年度，也可根據(jù)需要編制。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序（1）監(jiān)控與記錄。企業(yè)可借助信息系統(tǒng)或二、激勵(lì)管理的一般程序績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果組織實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，按照激勵(lì)計(jì)劃的約定，綜合運(yùn)用業(yè)績(jī)薪酬、股權(quán)、晉升與降職、培訓(xùn)與教育、表揚(yáng)與批評(píng)等多種方式，逐級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)承諾。（三）實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和二、激勵(lì)管理的一般程序激勵(lì)管理報(bào)告根據(jù)激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果由績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)編制，反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施情況。激勵(lì)管理報(bào)告是企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告的重要組成部分，應(yīng)確保內(nèi)容真實(shí)、數(shù)據(jù)可靠、分析客觀、結(jié)論清楚，為報(bào)告使用者提供滿足決策需要的信息。該報(bào)告可定期編制或根據(jù)需要進(jìn)行不定期地編制。（四）激勵(lì)管理報(bào)告激勵(lì)管理報(bào)告主要包括兩部分：（1）激勵(lì)情況說明，包括激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)依據(jù)、激勵(lì)措施、激勵(lì)執(zhí)行結(jié)果、需要說明的重大事項(xiàng)等；（2）管理建議?？梢愿鶕?jù)需要以附件形式提供支持性文檔。上一年的激勵(lì)管理報(bào)告為企業(yè)下一年的激勵(lì)管理提供經(jīng)驗(yàn)借鑒和改進(jìn)方案。企業(yè)定期通過回顧和分析，檢查和評(píng)估激勵(lì)管理的實(shí)施效果，不斷優(yōu)化激勵(lì)計(jì)劃，以改進(jìn)未來績(jī)效管理工作。第三節(jié)激勵(lì)管理二、激勵(lì)管理的一般程序激勵(lì)管理報(bào)告根據(jù)激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果由績(jī)第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的業(yè)績(jī)特征分析，識(shí)別和提煉出的最能有效驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)。（一）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法概述關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，簡(jiǎn)稱KPI）體系，將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的理論基礎(chǔ)是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的“二八原理”，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法可單獨(dú)使用，也可與經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡等其他方法結(jié)合使用。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法普遍適用于不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)用對(duì)象可為企業(yè)、下級(jí)單位（部門）和員工。（二）適用范圍第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法可單獨(dú)使用，也可與經(jīng)濟(jì)增加值一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法格里波特(Glibert,1992)提出了績(jī)效管理四分法，提出從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)效四個(gè)維度來衡量績(jī)效。指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場(chǎng)時(shí)間供貨周期上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配1.基于戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法格里波特(Glibert,1992)提出了一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配1.基于戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結(jié)合關(guān)鍵成功因素法等，或綜合使用以上多種方法。敏感性分析法是一種簡(jiǎn)單易行并且非常有效的方法，有著較為廣泛的應(yīng)用。所謂敏感性分析法，就是先依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史數(shù)據(jù)確定若干個(gè)較為重要的指標(biāo)，然后給各個(gè)指標(biāo)增加一定比例，如10％，對(duì)引起資產(chǎn)貢獻(xiàn)率變化最大的指標(biāo)即可選定為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配1.基于戰(zhàn)略一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法2.給各部門、崗位確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法2.給各部門、崗位確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（三）指一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配3.分配指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，反映被評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)或支持的程度，以及各指標(biāo)之間的重要性水平。單項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在5%-30%之間，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重。對(duì)特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價(jià)值的指標(biāo)可設(shè)立“一票否決”制度，即如果某項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)未完成，無論其他指標(biāo)是否完成，均視為未完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配3.分配指標(biāo)一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配4.簽訂業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同是評(píng)價(jià)主體與被評(píng)價(jià)對(duì)象就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)訂立的正式書面協(xié)議，主要內(nèi)容包括：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)值的設(shè)定要符合企業(yè)的實(shí)際，不宜過高或過低，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性。業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用。業(yè)績(jī)總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考，其作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)，應(yīng)定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（三）指標(biāo)體系的構(gòu)建及權(quán)重分配4.簽訂業(yè)績(jī)一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（四）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的評(píng)價(jià)1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)2.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的缺點(diǎn)在應(yīng)用過程中，存在指標(biāo)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取需要透徹理解企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略規(guī)劃，有效識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不當(dāng)將導(dǎo)致錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向或管理缺失。將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的日常關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)，確保各層級(jí)圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵活動(dòng)開展工作，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)識(shí)別的價(jià)值創(chuàng)造模式，把握關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，通過優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量相對(duì)較少，易于理解和使用，實(shí)施成本相對(duì)較低，有利于推廣實(shí)施。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（四）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的評(píng)價(jià)1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)二、經(jīng)濟(jì)增加值法許多公司往往只關(guān)注常規(guī)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，但是常規(guī)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)并沒有考慮股東的資金成本。而EVA指標(biāo)克服了這一缺陷，它度量資本利潤(rùn)而不是企業(yè)的常規(guī)利潤(rùn)，度量資本的社會(huì)利潤(rùn)而不是個(gè)別利潤(rùn)，度量資本的超額收益而不是利潤(rùn)總額。（一）經(jīng)濟(jì)增加值法概述1.經(jīng)濟(jì)增加值的概念EVA是超過資本成本的那部分價(jià)值，突出反映了股東價(jià)值的增量（股東投資得到的凈回報(bào)）；企業(yè)不能單純地追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模，更要注重自身價(jià)值的創(chuàng)造。因此，EVA提供了一種可靠的尺度，來反映管理行為是否增加了股東財(cái)富，以及增加股東財(cái)富的數(shù)量。EVA的價(jià)值越大，表明管理者的業(yè)績(jī)?cè)胶?。企業(yè)EVA持續(xù)增長(zhǎng)意味著公司市場(chǎng)價(jià)值的不斷增加和股東財(cái)富的增長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。EVA管理在于尋找價(jià)值創(chuàng)造的有效途徑。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法二、經(jīng)濟(jì)增加值法許多公司往往只關(guān)注常規(guī)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，但是常規(guī)的二、經(jīng)濟(jì)增加值法（一）經(jīng)濟(jì)增加值法概述2.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－平均資本占用×加權(quán)平均資本成本率其中：稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)衡量的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利情況；平均資本占用反映的是企業(yè)持續(xù)投入的各種債務(wù)資本和股權(quán)資本；加權(quán)平均資本成本率反映的是企業(yè)各種資本的平均成本率。計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)，需要進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)項(xiàng)目調(diào)整，以消除財(cái)務(wù)報(bào)表中不能準(zhǔn)確反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的部分。會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目的選擇應(yīng)遵循價(jià)值導(dǎo)向性、重要性、可控性、可操作性與行業(yè)可比性原則，數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)報(bào)表。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法二、經(jīng)濟(jì)增加值法（一）經(jīng)濟(jì)增加值法概述2.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA二、經(jīng)濟(jì)增加值法（一）經(jīng)濟(jì)增加值法概述3.經(jīng)濟(jì)增加值法的概念經(jīng)濟(jì)增加值法是指以經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱EVA）為核心，建立業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，引導(dǎo)企業(yè)注重價(jià)值創(chuàng)造，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。經(jīng)濟(jì)增加值法需要企業(yè)樹立價(jià)值管理理念，明確以價(jià)值創(chuàng)造為中心的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理體系，使價(jià)值管理成為企業(yè)的核心管理制度。經(jīng)濟(jì)增加值法還需要企業(yè)建立清晰的資本資產(chǎn)管理責(zé)任體系，建立健全會(huì)計(jì)核算體系，加強(qiáng)融資管理以便合理確定資本成本率，把能否增加價(jià)值作為新增投資項(xiàng)目決策的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法二、經(jīng)濟(jì)增加值法（一）經(jīng)濟(jì)增加值法概述3.經(jīng)濟(jì)增加值法的概念二、經(jīng)濟(jì)增加值法經(jīng)濟(jì)增加值法較少單獨(dú)使用，一般與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等其他方法結(jié)合使用，其適用對(duì)象為成長(zhǎng)期以上企業(yè)。初創(chuàng)期企業(yè)、人力資本和信息資本等無形資產(chǎn)占主導(dǎo)的企業(yè)，以及周期性、波動(dòng)性較大的企業(yè)，應(yīng)慎重選用經(jīng)濟(jì)增加值法。（二）適用范圍第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法二、經(jīng)濟(jì)增加值法經(jīng)濟(jì)增加值法較少單獨(dú)使用，一般與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)二、經(jīng)濟(jì)增加值法企業(yè)應(yīng)綜合考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際情況，通過價(jià)值創(chuàng)造模式的識(shí)別，確定關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的指標(biāo)體系。（三）經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系的構(gòu)建可以借鑒平衡計(jì)分卡的思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)四個(gè)維度來構(gòu)建經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系。將EVA與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，可以全面衡量企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。經(jīng)濟(jì)增加值法體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)增加值改善值、經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率、資本周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量、單位生產(chǎn)成本等。應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值法建立的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，應(yīng)賦予經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)較高的權(quán)重。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法二、經(jīng)濟(jì)增加值法企業(yè)應(yīng)綜合考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際二、經(jīng)濟(jì)增加值法（四）經(jīng)濟(jì)增加值法的評(píng)價(jià)1.經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)增加值法的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，考慮了所有資本的成本，其核心是企業(yè)的盈利只有高于其資本成本時(shí)才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，更真實(shí)地反映了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。以經(jīng)濟(jì)增加值改善值為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益、經(jīng)營(yíng)者利益和員工利益的統(tǒng)一，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和所有員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值法，能有效遏制企業(yè)盲目擴(kuò)張規(guī)模以追求利潤(rùn)總量和增長(zhǎng)率的傾向，引導(dǎo)企業(yè)注重長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法二、經(jīng)濟(jì)增加值法（四）經(jīng)濟(jì)增加值法的評(píng)價(jià)1.經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)二、經(jīng)濟(jì)增加值法（四）經(jīng)濟(jì)增加值法的評(píng)價(jià)2.經(jīng)濟(jì)增加值法的缺點(diǎn)經(jīng)濟(jì)增加值是對(duì)企業(yè)當(dāng)期或未來1-3年價(jià)值創(chuàng)造情況的衡量和預(yù)判，無法衡量企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造情況，與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高。經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)，無法對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率與效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，需與其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合使用。經(jīng)濟(jì)增加值及其改善值的計(jì)算，涉及大量會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目，并且不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，其加權(quán)平均資本成本率各不相同，計(jì)算比較復(fù)雜。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法二、經(jīng)濟(jì)增加值法（四）經(jīng)濟(jì)增加值法的評(píng)價(jià)2.經(jīng)濟(jì)增加值法的缺三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard,BSC）是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于從公司戰(zhàn)略的角度對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。（一）平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要選取平衡：短期收益和長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量和內(nèi)部計(jì)量的平衡。傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系失衡，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和長(zhǎng)期發(fā)展不利。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，需具備以下四個(gè)條件：明確的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃；良好的組織協(xié)同；建立由戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和外部專家等組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；建立高效集成的信息系統(tǒng)。另外，具有創(chuàng)新精神、變革精神的企業(yè)文化有助于成功實(shí)施平衡計(jì)分卡。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCa三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的基本框架：（一）平衡計(jì)分卡概述第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的基本框架：（一）平衡計(jì)分卡概述第四三、平衡計(jì)分卡（一）平衡計(jì)分卡概述1.財(cái)務(wù)維度盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)的及時(shí)性和可靠性有時(shí)會(huì)受到質(zhì)疑，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然具有其他指標(biāo)所不具有的性質(zhì)，有著一定的不可替代性。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。但是并非所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期財(cái)務(wù)盈利。財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。2.客戶維度客戶最關(guān)心的集中于五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。因而企業(yè)必須在這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)?？蛻艟S度衡量的指標(biāo)主要有：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率等。第四節(jié)績(jī)效管理的主要工具方法三、平衡計(jì)分卡（一）平衡計(jì)分卡概述1.財(cái)務(wù)維度盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)的三、平衡計(jì)分卡（一）平衡計(jì)分卡概述3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心，既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)改善，也包括長(zhǎng)遠(yuǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的革新。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要涉及企業(yè)的改良、創(chuàng)新過程、經(jīng)營(yíng)過程和售后服務(wù)過程。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)