星巴克案例分析-星巴克成功之道

PAGEPAGE4星巴克的發(fā)展之道隊名：庖丁解牛隊長：林明法隊員：汪嘉欣、吳鴻梅、李杰顥

前言試想，古樸溫暖的手摘下一?？Х榷埂⒈嚎?、研磨、沖調(diào)、香味飄散，有關咖啡種植和咖啡文化在我們這個小小的星球上傳播的傳說，已經(jīng)成為歷史上最偉大、最浪漫的故事之一。不管是浪漫的愛爾蘭咖啡、尊貴的藍山咖啡、精致的曼特寧咖啡還是甘醇的摩卡咖啡，都有著自己獨一無二的個性，引人入勝的故事?？Х?，已經(jīng)逐漸成為一種心情。在這里，我們將要詳細地為大家展示作為咖啡連鎖的巨頭——星巴克。對于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳?shù)拿郑?971年，杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。星巴克咖啡在美國和加拿大的學生和城市白領中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶（不管熱的還是冰的），陷皮餅，蛋糕等。而且旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。有些星巴克店甚至位于超級市場，書店這樣的本地商店里（星巴克公司并沒有經(jīng)營這些超級市場或者書店）。一般來說，星巴克咖啡的價格不會高于其他競爭者。到2006年2月為止，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過9000家連鎖店，分布在在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環(huán)太平洋地區(qū)。如今，星巴克已成為咖啡的代名詞，是什么因素促使星巴克如此的成功？是什么推動著“我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上?！边@一句話的流行？接下來，我們將通過對星巴克的發(fā)展歷史、企業(yè)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等方面進行剖析，并結合實際案例總結歸納星巴克的成功之道

主要包括：顧客的購買不僅取決于產(chǎn)品的差異化程度，也取決于顧客的相對購買力水平，并受經(jīng)濟環(huán)境的影響，當后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗更多買單時，企業(yè)就會面臨風險。毫無疑問，金融危機對星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。5.星巴克的多元化戰(zhàn)略為了應對挑戰(zhàn)、打破傳言，星巴克開始將多元化策略作為有力武器，在美國本土的咖啡店中安裝可以自己制作CD的個人音樂欣賞臺、涉足食品業(yè)、電影業(yè)等，以這樣的方式尋求跨行業(yè)發(fā)展。在中國，星巴克還找到了另一種拓展業(yè)務的辦法：賣禮品。禮品種類從各種咖啡的沖泡器具，到各式咖啡杯、記事本等，這些印有星巴克墨綠色標志的貨品都已經(jīng)被擺上了貨架。6.星巴克未來戰(zhàn)略走向1、收縮戰(zhàn)線，用稀缺營造品牌歸位2、新產(chǎn)品開發(fā)3、繼續(xù)提升服務競爭力4、鎖定客戶關系，抓牢客戶鏈條5、互動營銷，雙重體驗鞏固6、異業(yè)合作，交叉營銷升華顧客價值7、加強群體交織，用顧客群來營銷二）、營銷策略1.品牌識別星巴克在產(chǎn)品的各方面進行不斷的創(chuàng)新和發(fā)明。從品質(zhì)、風格、環(huán)境設計、感官識別和包裝美學等方面進行創(chuàng)新和改造，把咖啡這種古老的商品精致化，以產(chǎn)生更高的附加價值來吸引消費者。它始終堅守不放的惟一理念是：販賣最高品質(zhì)、新鮮烘焙的咖啡豆；在店面的設計上，星巴克擺脫美國咖啡店普遍存在的快餐式的注重功能的模式，轉(zhuǎn)向建立自己的美學風格，創(chuàng)建獨特的品牌識別。2.品牌定位星巴克這個名字來自于麥爾維爾小說《白鯨記》，本身就暗含著品牌定位和目標顧客群的定位。星巴克文化屬于美國大眾文化的一部分，是美國大眾文化中的精英文化。麥爾維爾的讀者雖然不多，但都是受過良好教育、有較高文化品位的人士，星巴克的顧客定位就是有一定社會地位、較高收入、有一定生活情調(diào)的人群。星巴克追求顧客的質(zhì)量，是特定人群對于星巴克咖啡的忠誠度。3.投資策略和合作模式：直營和合作（1）直營：堅持“直營”路線是星巴克的一大經(jīng)營戰(zhàn)略。星巴克幾乎所有的店面都是直營店。由總部進行直接管理，統(tǒng)一領導，目的是為了控制品質(zhì)標準。舒爾茨把特許加盟商視為中間人，當做介于總部和客人之間直接交流的障礙。雖然特許經(jīng)營有許多利益可圖，比如來自加盟者的直接收益，資源共享的利益，快速增長的動力，搶占新市場的機會，但是星巴克的直營保證了咖啡的全球統(tǒng)一高質(zhì)量，每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓練員工，雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素養(yǎng)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中最專業(yè)的形象。星巴克進軍海外市場大部分選擇與當?shù)睾献骰锇楣餐?jīng)營。但同樣也恪守直營的戒律，由星巴克直接管理，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)，這種經(jīng)營方式雖然使星巴克的利潤減少了，但是卻讓星巴克奪取外國市場更為容易。（2）合作：授權合作，雙方是合作的關系，這種方式不屬于平常所說的加盟連鎖。星巴克會遵守“直營”路線的根本。在其中星巴克的股權比例如下:1）星巴克占100%股權，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2）星巴克占50%股權，比如在日本、韓國等地； 3）星巴克占股權較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地； 4）星巴克不占股份、只是純粹授權經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。三）、對星巴克的SWOT分析S優(yōu)勢:1經(jīng)營模式的靈活選擇2充分運用“第三生活空間”式的體驗3產(chǎn)品品質(zhì)和口味的保證4新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新5細致周到的顧客服務6充分占據(jù)有利的商圈W劣勢1組織結構的效率不夠2供應鏈的管理壓力3資金鏈管理的壓力4體驗淡化、服務水平下降O機遇1市場進入的空缺2時代大背景的契機3中國咖啡市場潛力巨大應采取擴大市場份額的發(fā)展戰(zhàn)略。大部分咖啡消費市場仍處于成長期，有著巨大的市場潛力和增長速度。擴大化的市場戰(zhàn)略可以使得星巴克更好地占據(jù)競爭空間，擠壓競爭對手，取得良好的財務回報。根據(jù)邊際效益遞減的理論，快速擴張往往會導致品牌價值的稀釋，所以在擴張中尤其應該注重對影響品牌價值的各關鍵因素進行評估和持續(xù)改進，避免因忽視核心價值而導致品牌價值的稀釋。盲目的多元化將帶來企業(yè)資源的浪費和品牌定位的混淆，從而引起企業(yè)品牌價值的降低。星巴克應吸取其在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略失敗的教訓，在面臨品牌危機之際，應剝離一些與核心業(yè)務無關的多元業(yè)務，圍繞核心主業(yè)實行同心多元化戰(zhàn)略。獨特的星巴克文化和管理體制也決定了其應采取加盟企業(yè)難以復制的直營模式。直營策略的優(yōu)點就在于保證咖啡品質(zhì)、服務品質(zhì)和企業(yè)文化。T挑戰(zhàn)1現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多2替代品的豐富和提升3原料成本的上升4地區(qū)發(fā)展的不平衡性星巴克應堅守其最初的品牌定位，在實行市場擴大策略時不應以損失星巴克的特色為代價，而是應更好的實行差異化，形成與眾不同的特點，創(chuàng)造消費者愿意支付溢價的差異性以避免在經(jīng)過擴張后由高端品牌定位淪落為KFC或麥當勞這種大眾化的品牌定位。星巴克要加強公共關系的維護，注重與顧客建立情感紐帶，開展長期的客戶關懷和體驗升級。星巴克盲目將品牌無限放大，試圖取悅不同目標人群的做法損害了核心顧客的認知價值，導致“星巴克體驗”的日趨平淡。星巴克品牌的核心價值仍應是“第三空間”的體驗，因此，星巴克應重塑自己的競爭優(yōu)勢，收縮產(chǎn)品線，放緩新開門店步伐，關閉業(yè)績不善的現(xiàn)有門店，集中力量改善門店經(jīng)營狀況。鎖定最核心的顧客，用稀缺和體驗升華現(xiàn)有顧客的核心價值。、星巴克的企業(yè)文化1.企業(yè)標志綠色的美人魚的雙尾海妖，這個戴著皇冠的美人魚猶如咖啡的的魅力一般令人神往。企業(yè)使命——激發(fā)并孕育人文精神：每人、每杯、每個社區(qū)。企業(yè)宗旨——提供一種振奮人心的體驗，豐富人們的日常生活。2.品牌體驗長期以來，星巴克一直致力于為顧客提供最好的咖啡、最優(yōu)質(zhì)的服務。擁有自己獨特的“星巴克營銷體驗”讓全球各地的星巴克成為人們除了工作場所和生活幾所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。它的目標不是普通大眾，而是一群喜歡休閑，崇尚知識的高級時尚白領。所以，在星巴克里面，有古色古香的壁畫、演繹咖啡歷史的圖片、咖啡器皿的陳列及隨手可及的大吧臺，排滿了供顧客DIY的工具。獨特的小沙發(fā)、盡量模仿咖啡的色調(diào)變化的綠色、暗紅相間的色彩基調(diào)、時而動感、時而輕松、舒緩的音樂，永遠擺放整齊的星巴克小點心，都無一不放松著在此休息的人。星巴克更像是一個社交場所，給人們一個交流，抒情的地方。3.員工內(nèi)部文化星巴克的員工有這么一個共同點：都是因為喜歡星巴克進而進入星巴克工作的。并且設置了員工激勵制度：創(chuàng)新激勵、報酬激勵、鼓勵授權。而在員工招聘方面，重視人的品質(zhì)的原則進行挑選。員工進入公司后，核心培訓是培訓員工具備為顧客服務的理論和技巧。具有吸引力的是，員工的薪酬鎖定在業(yè)界前25﹪.星巴克的薪酬\o"激勵機制"激勵機制不但提高了員工的收入，而且提升了公司的文化和價值觀，降低了員工的流失率。4.品牌資產(chǎn)積累星巴克注重對咖啡原廠地的承諾。支付溢價，幫助咖啡種植者獲得利益，供養(yǎng)家庭。鼓勵參與C.A.F.E條例（“咖啡和種植者公平條例”），只是一套負責人的咖啡采購指導方法，為審核報告中達到最佳社會和環(huán)境標準的種植者提供優(yōu)良先的采購政策，及增加經(jīng)濟透明度條款。通過各種貸款基金為咖啡種植者提供適度的信用貸款，是咖啡種植者可以投資于農(nóng)場，投資于未來。投資于咖啡生產(chǎn)國的社會發(fā)展項目。采購環(huán)保（樹蔭種植）和認證咖啡（公平交易認證TM和郵寄認證），以促進環(huán)保或提高經(jīng)濟效益。通過位于哥斯達黎加的“種植者支持中心”同咖啡種植者展開合作們提供技術支持和培訓，從而推動持續(xù)種植高品質(zhì)的咖啡。5.星巴克的品牌傳播口碑傳播一般企業(yè)是運用傳統(tǒng)的“4P”營銷策略，即：產(chǎn)品、價格、渠道、促銷。星巴克卻擁有它獨特的營銷方式——口碑傳播?？诒畟鞑ィ╫ralspreading）是指一個具有感知信息的非商業(yè)傳者和接收者關于一個產(chǎn)品、品牌、組織和服務的非正式的人際傳播。它有這幾點特點：易于流行、傳播成本低、易于走形、針對性強、傳播速度快。星巴克是如何進行這種口碑營銷的策略？例如:在過去的20年中，星巴克在新品宣傳方面的總支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。“我們的店面就是最好的廣告”星巴克的經(jīng)營者是這樣說的。是的，我們可以意外地在微薄上，人們的口中得知星巴克的迷人之處。五）、星巴克的核心競爭力企業(yè)核心競爭力的識別標準有四個：

1.價值性。這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

2.稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。

3.不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。4.難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的。從價值性論星巴克的核心競爭力

顧客服務戰(zhàn)略以顧客為本：星巴克在對顧客進行細分的基礎上，將咖啡產(chǎn)品的生產(chǎn)系列化和組合化，根據(jù)不同的口味提供不同的產(chǎn)品，實現(xiàn)一種“專門定制式”的“一對一”服務，真正做到真心實意為顧客著想。星巴克還將咖啡豆按照風味分類，讓顧客依照自己的口味挑選喜愛的咖啡。對產(chǎn)品的“深加工”，從根本上提高了產(chǎn)品的“附加值”。神秘顧客制度：在星巴克，“神秘顧客”是為了檢查“為顧客煮好每一杯咖啡”的服務標準而建立的一種考評機制。他們委托某個具有考察能力的公司，秘密派人扮作顧客，來到星巴克分店進行消費，其間對員工的服務、技能、環(huán)境氛圍等全方位考察，然后結合業(yè)績綜合考量，才決定某店的服務質(zhì)量如何。這種神秘顧客制度使每位分店經(jīng)理及雇員絲毫不敢疏忽，不折不扣的按總部要求去做?；邮椒眨盒前涂松钌钪烂恳粋€進入店中的顧客是最直接的消費者，應該努力使之成為?？?，為此星巴克對其服務人員進行樂深度的培訓，使每個員工均成為咖啡方面的專家，從而工作人員和顧客可以一起探討有關咖啡的各類知識，包括種植、挑選、品嘗，還討論有關咖啡的文化甚至奇聞軼事，回答顧客的各種詢問。顧客逐漸有了這樣一種感覺：自服務和環(huán)境氛圍之外，還可以得到很多有關咖啡方面的經(jīng)驗，并以此為據(jù)向自己的朋友和家人講述。而服務人員也借此機會把從顧客身上了解到的興趣愛好、問題反映給公司，從而使得公司得到最準確的資料以更有效地制訂銷售策略。自助式服務：星巴克十分強調(diào)它的自由風格。因此它采用的是自助式的經(jīng)營方式，自助服務讓消費者擺脫了長長的等候隊伍，減少了等候時間，并給了他們更多的控制權。讓星巴克如此吸引人的正是這份自由的體驗。星巴克很多事情都是在淡淡中進行的，咖啡的淡淡清香，美人魚的淡淡微笑，店內(nèi)淡淡的音樂，體驗中的淡淡休閑……這些都是星巴克所特有的。建立同咖啡種植者和咖啡社區(qū)的互利合作關系為咖啡種植者提供信用貸款：由于長期缺少生產(chǎn)資金，小型咖啡種植者在咖啡收獲前都面臨資金短缺問題，這迫使他們以低價售出自己的勞動成果。星巴克提供貸款擔保，使數(shù)千農(nóng)戶能享受信用貸款。這些信用貸款將幫助咖啡種植者投資他們的農(nóng)場，以渡過作物生長期的現(xiàn)金短缺階段。2005年，星巴克將八百五十萬美元資金分發(fā)給為咖啡種植者提供貸款的非營利性機構，使32,000余名小規(guī)?？Х确N植者從中受益。咖啡社區(qū)的社會發(fā)展：星巴克同咖啡種植者、合作社、工廠、出口商和他們的社區(qū)合作建立學校、診所，以及其它為咖啡社區(qū)帶來福利的項目。星巴克通過如下方式資助這些項目：種植者獎金——為每種BlackApronExclusive咖啡提供15,000美元獎金，用于咖啡社區(qū)項目建設。同非政府機構合作——環(huán)保國際與星巴克一起和Chiapas地區(qū)的咖啡種植者合作，以提高咖啡質(zhì)量。咖啡合同溢價即支付給咖啡種植者超過已商定的優(yōu)質(zhì)咖啡的價格，用于支持社區(qū)項目建設。星巴克的投資也使咖啡供應鏈的參與者受益。2.從稀缺性論星巴克的核心競爭力星巴克的品牌文化\o"品牌識別"品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”與\o"麥當勞"麥當勞的“m”一道成了美國文化的象征。\o"品牌訴求"品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。在忙碌的都市生活中何等令人向往。在消費者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務，在由服務轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。\o"品牌傳播"品牌傳播：星巴克的品牌傳播獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——\o"口碑營銷"口碑營銷，以消費者\o"口頭傳播"口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。\o"循序漸進"循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得\o"顧客信任"顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處。品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌的另一個戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的\o"戰(zhàn)略伙伴"戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結盟，擴充\o"營銷網(wǎng)絡"營銷網(wǎng)絡。1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設自己的零售業(yè)務，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和\o"百事可樂公司"百事可樂公司結盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了\o"百事可樂"百事可樂100多萬個零售網(wǎng)點，而\o"百事可樂"百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產(chǎn)品形象。\o"品牌擴張"品牌擴張：星巴克\o"品牌擴張"品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統(tǒng)一領導，目的是控制品質(zhì)標準。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。3.從不可替代性論星巴克的核心競爭力員工資產(chǎn)：員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關系”，建立起的這種信任和自信的關系?！痹谛前涂?，員工不叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。差異化市場定位：星巴克從一家小小的咖啡豆零售店成長為一家大型國際咖啡連鎖店的歷程正得益于其準確的市場定位。星巴克將自己定位為獨立于家庭、工作室以外的“第三空間”，它的目標市場是一群注重享受、休閑、崇尚只是的富有小資情調(diào)的城市白領。在中國，星巴克的目的是為了中產(chǎn)階級提供一個風格清新的時尚社交場所。人們可以關注別人，也同時被人關注。在星巴克，人們在購買咖啡的同時，也買到了時下在中國非常需要的一種東西：一種體驗、一種生活方式。4.從難以模仿性論星巴克的核心競爭力準確的商圈選擇：在商圈選擇上，除了區(qū)域的人流與經(jīng)濟外，還考慮將其和咖啡店的經(jīng)營品種、價位、裝修規(guī)模、檔次聯(lián)系起來，確定開店的地點;要了解與當?shù)仫L土民情和生活模式的契合性，綜合考慮當?shù)氐娜丝谧償?shù)及其他一些變數(shù)，預測所選地區(qū)未來的發(fā)展性。此外，還要考慮同業(yè)的競爭實力，最終決定經(jīng)營的重點。獨特的店堂設計：星巴克的店堂設計出了遍及全美的統(tǒng)一外觀，同時每間店堂的設計又不失自己的風格。星巴克利用風格來體現(xiàn)美感，當顧客看到的、感覺到的、體驗到的東西和諧地糅合在一起時，無論顧客是否