大話世界杯之“超級(jí)CEO明星隊(duì)”

大話世界杯之“超級(jí)CEO明星隊(duì)”

作為號(hào)稱世界第一運(yùn)動(dòng)的足球，百年來在綠茵場(chǎng)上不斷書寫著生命的傳奇。作為世界三大賽事之一的世界杯，更是全世界無數(shù)球迷心中四年一次的狂歡節(jié)日。人生大賽場(chǎng)，賽場(chǎng)小人生。如果讓那些叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨子，在天馬行空的間隙也走上賽場(chǎng)的話，會(huì)組建出怎樣一只令世人驚詫的隊(duì)伍呢？雖然我們不敢保證他們的技術(shù)如何，不過至少有一點(diǎn)可以肯定：這將是世界上身價(jià)最高的球隊(duì)〔2023年世界杯上，巴西隊(duì)身價(jià)總值為4.1億歐元，位居各隊(duì)之首〕……

則何人可以入圍，何人該當(dāng)前鋒、后衛(wèi)？就讓我們看看要組成這支超級(jí)CEO球隊(duì)的人選吧……

前鋒：施密特的“進(jìn)球+鏟球〞(Google公司首席執(zhí)行官)

前鋒無疑是整個(gè)賽場(chǎng)中最耀眼的位置，有最多的歡呼和最多的掌聲。披堅(jiān)執(zhí)銳，沖鋒陷陣，帶著整個(gè)隊(duì)伍走向勝利——這就是整個(gè)球隊(duì)對(duì)于前鋒的冀望，也是前鋒的唯一職責(zé)。特別是對(duì)強(qiáng)力前鋒來說，在前場(chǎng)尋找轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)機(jī)，發(fā)出奠定乾坤一擊，就是他們的使命。

在1998年的世界杯上，時(shí)年18歲、被譽(yù)為“神奇小子〞前鋒邁克爾·歐文接到了隊(duì)友的傳球,刺出冰封一劍，一躍成為超級(jí)球星。是役，美國?國家地理》評(píng)價(jià)到，“歐文的這次破門得分，表現(xiàn)出了作為一名優(yōu)秀的前鋒所應(yīng)具備的一些重要特點(diǎn)。他不僅有超出常人的體能和靈敏性，還有著清醒的頭腦，他熟悉場(chǎng)上的戰(zhàn)略，并根據(jù)周圍的形勢(shì)做出正確的判斷……〞對(duì)于“前鋒型〞CEO來說，他們就像世界上所有偉大的前鋒，貝利、克林斯曼、羅納爾多、巴蒂斯圖塔、舍甫琴科……一樣，都有共同的特點(diǎn)：熱忱、執(zhí)著、前瞻，充分的激情，無比旺盛的求勝欲望，咄咄逼人的攻擊力，以及對(duì)破門時(shí)機(jī)的把握。從要素上來講，最后一點(diǎn)也許是所有條件中最重要的一點(diǎn)。

其實(shí)歐文的崛起并不是一朝一夕的事情，在入選英格蘭國家對(duì)以前，歐文曾率領(lǐng)利物浦青年隊(duì)奪取青年足總杯的冠軍。當(dāng)17歲的歐文登陸英超賽場(chǎng)后，第二個(gè)賽季就打進(jìn)了18粒進(jìn)球，為自己贏得了國家隊(duì)的位置。我們所要介紹的鋒線首選，也與“白袍少年〞有著類似的經(jīng)歷，他就是埃里克·施密特〔EricSchmidt〕，Google公司首席執(zhí)行官，正是他帶著Google，從一個(gè)小小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，演變?yōu)榱罡鞣秸痼@的龐然大物，在商界發(fā)明出“凱澤斯勞滕式〞的奇跡。

施密特的成就，取決于他對(duì)“球場(chǎng)〞局勢(shì)變化的清晰認(rèn)識(shí)和正確判斷：在SUN公司擔(dān)任CTO期間，他發(fā)現(xiàn)了獨(dú)立于平臺(tái)編程技術(shù)Java的價(jià)值，將Java變成SUN有史以來最強(qiáng)大的市場(chǎng)武器；參加Novell公司任董事長(zhǎng)兼CEO后，他再次找到網(wǎng)絡(luò)根底建設(shè)中蘊(yùn)藏的時(shí)機(jī)，賦予Novell第二次生命。這些精彩的“進(jìn)球〞紀(jì)錄，為施密特贏來來自了Google的邀請(qǐng)。此時(shí)，Google公司還是一個(gè)默默無聞的創(chuàng)業(yè)公司，只有不到10名員工，需要自己動(dòng)手來組裝提供搜索功能的網(wǎng)絡(luò)效勞器。然而，施密特敏銳的把握能力再次顯現(xiàn)，判斷出Google所提供的效勞將大大顛覆已有的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用模式。同歐文一樣，他牢牢抓著這次時(shí)機(jī)，斷然出擊……在施密特的領(lǐng)導(dǎo)下，Google2023年開展成為市值1115億美元，總收入超過60億美元的巨無霸企業(yè)，以超級(jí)黑馬的姿態(tài)傲視群雄，讓“聯(lián)賽〞中的傳統(tǒng)豪門不得不刮目相看。

速度，是優(yōu)秀前鋒不可短少的要素。與百米沖刺速度為僅10秒8的歐文相比，施密特所領(lǐng)導(dǎo)的Google也毫不遜色，從2000年到2023年，曾長(zhǎng)期保持著3位數(shù)的增長(zhǎng)率。在攻擊力方面，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，施密特更是絕不留情，不斷加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力、廣泛推出各類產(chǎn)品將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼入死角以外，而收購和兼并，直接“鏟倒〞對(duì)手，那么是他們手中另一項(xiàng)絕技。Google名單上，有著長(zhǎng)長(zhǎng)的一串，Blogger、DMarc、SketchUp、VeryCD、writely、Neotonic、Dodgeball……還有AOL，SUN、Opera，也在逐一成為Google的目標(biāo)。這種“鏟球〞戰(zhàn)術(shù)，同樣令周圍選手不寒而栗……

這就是前鋒型CEO的特點(diǎn)，無論何時(shí)，他們總是征戰(zhàn)在最前沿，利用速度、激情和強(qiáng)悍的體力，突破對(duì)手的防線，令對(duì)方聞風(fēng)喪膽，為自己和自己的球隊(duì)贏得一次又一次的勝利。

入圍鋒線榜單

姓名

球隊(duì)

戰(zhàn)績(jī)

攻擊力

埃里克·施密特〔EricSchmidt〕

Google

Google在2023年開展成為市值1115億美元，總收入超過60億美元

★★★★★

拉里·埃里森〔LarryEllison〕

甲骨文

利用關(guān)系數(shù)據(jù)庫理論，使網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)的實(shí)現(xiàn)成為了可能，并使自己連續(xù)5年躋身成為世界前10名的超級(jí)富翁。2023年連續(xù)完成了對(duì)PeopleSoft〔仁科〕、J.D.Edwards、Retek、Oblix公司、TimesTen公司以及SiebelSystems等收購，其中Oracle、PeopleSoft、J.D.Edwards連環(huán)收購案總額達(dá)103億美元，成為歷史上金額最大的軟件收購案

★★★★★

約翰·錢伯斯JohnChambers

思科系統(tǒng)公司

1991年參加思科時(shí)，市值不到6億美元；1999年，思科股票到達(dá)高峰，公司市值超過5700億美元，戰(zhàn)勝微軟和英特爾，成為有史以來價(jià)值最高的企業(yè)之一

★★★★

中場(chǎng)：?jiǎn)滩妓沟摹懊髟聫澋定暋蔡O果公司的創(chuàng)始人之一〕

中場(chǎng)隊(duì)員就是一個(gè)球隊(duì)的靈魂，是球隊(duì)的動(dòng)員機(jī)和球隊(duì)攻勢(shì)的策源地，起著鋒衛(wèi)間的橋梁和攻守轉(zhuǎn)換樞紐的作用。與前鋒相比，一個(gè)優(yōu)秀的中場(chǎng)球員更多的是在調(diào)動(dòng)和整合資源，鞏固后防的同時(shí)，為前鋒提供源源不斷的炮彈。所以，對(duì)中場(chǎng)來說，盤活資源是他們的首要的任務(wù)。同時(shí)，中場(chǎng)也是整個(gè)球隊(duì)中任務(wù)最繁重的隊(duì)員，是整個(gè)球隊(duì)中奔跑距離最長(zhǎng)的成員，在每場(chǎng)比賽中奔跑的距離長(zhǎng)達(dá)9.8千米，重大比賽中中場(chǎng)球員在每場(chǎng)比賽中都要跑11.5千米左右；前鋒和后衛(wèi)緊隨其后，都分別只相當(dāng)于中場(chǎng)隊(duì)員的73%和70%。作為多面手，在世界上最馳名的中場(chǎng)球員名單中，我們能看到更多熟悉的名字，比方馬拉多納、克魯伊夫、普拉蒂尼、馬特烏斯、齊達(dá)內(nèi)……

萬人迷大衛(wèi)·貝克漢姆是當(dāng)代足球場(chǎng)上最閃耀的中場(chǎng)之一。比擬起來，貝克漢姆沒有維埃里那樣強(qiáng)壯的體魄，他的速度比不上亨利，他的盤帶無法和齊達(dá)內(nèi)這樣的大師相提并論，個(gè)人突破能力更是于貝利等人相距甚遠(yuǎn)——但是，貝克漢姆有著無與倫比的廣大視野，優(yōu)秀的全局意識(shí)，以及精湛準(zhǔn)確的傳球腳法，他在右翼的長(zhǎng)距離傳球集隱蔽性、準(zhǔn)確性、攻擊性和欣賞性于一身，像流星般直達(dá)本隊(duì)隊(duì)友，讓他們可以沉著起腳射門。就是這種全面的綜合素質(zhì)，無論是身批紅魔戰(zhàn)袍，還是躋身銀河艦隊(duì)的行列，都使貝克漢姆成為萬人矚目的焦點(diǎn)。

這就是“中場(chǎng)型〞CEO的特點(diǎn)，如果說前鋒更多屬于新銳的話，中場(chǎng)隊(duì)員那么開始進(jìn)入成熟而穩(wěn)定的階段。除了體力以外，他們更需要知道如何掌握節(jié)奏，如何為了實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)來協(xié)調(diào)資源，發(fā)明時(shí)機(jī)。

史蒂夫·喬布斯，蘋果公司的創(chuàng)始人之一，年輕時(shí)候脾氣火暴，有“硅谷壞小子〞的綽號(hào)，以至很多蘋果職員多半不敢和他同乘電梯，唯恐電梯未坐完即被炒魷魚。而當(dāng)喬布斯二次重返蘋果公司時(shí)，那么已經(jīng)開始適應(yīng)作為一個(gè)中場(chǎng)隊(duì)員的要求，性情日益平和，卻依然保持了嫻熟的管理技能和充分的創(chuàng)新能力。

1996年“蘋果隊(duì)〞走入低谷時(shí)，已經(jīng)“掛靴〞的喬布斯重返賽場(chǎng)，改組機(jī)構(gòu)的同時(shí)再次發(fā)揮無限的想像力：收購Next技術(shù)公司，邀請(qǐng)甲骨文(Oracle)總裁拉里·埃里森(LarryEllison)進(jìn)入蘋果董事會(huì)，勸說微軟注資1.5億購置蘋果股票并與蘋果達(dá)成為期5年的專利權(quán)交叉許可協(xié)議……喬布斯一系列眼花繚亂的中場(chǎng)盤帶，頓時(shí)重新鼓起了所有人的意志和熱情。

隨后，喬布斯繼續(xù)整合全公司的力量，終于在1998年6月推出了iMac，這款擁有半透明的、果凍般圓潤的藍(lán)色機(jī)身的電腦重新定義了個(gè)人電腦的外貌，并迅速成為一種時(shí)尚象征，徹底將蘋果公司帶出了低谷。iMAC是如此流行，以至出現(xiàn)了一條好萊塢定律——“但凡在電影中使用iMAC的都是好人，壞人都是在用PC〞。

事實(shí)上，每一個(gè)偉大的中場(chǎng)對(duì)員，其實(shí)同樣也具備攻城拔寨的絕技，甚至不輸給前鋒隊(duì)員。典型的例子仍然是貝克漢姆，他的“明月彎刀〞——直接任意球，一次次在最為關(guān)鍵的時(shí)刻出現(xiàn)，完美地詮釋著足球藝術(shù)的真諦，卻成為所有門將的夢(mèng)魘。

喬布斯也有自己的“明月彎刀〞，那就是堅(jiān)持不斷“創(chuàng)新〞的信念。從APPLE-II到Macintosh，再到iMAC。從ipod的風(fēng)行世界，到聯(lián)合了全球五大唱片公司的iTunes網(wǎng)上音樂店模式的成功，蘋果公司的產(chǎn)品將數(shù)字時(shí)代推向新的頂峰，甚至成為了一種流行文化的象征。從“insanelygreat〞到“ThinkDifferent〞，喬布斯始終不變的信念就是“我們不得不說產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)新,沒有鮮明特色的產(chǎn)品只有一個(gè)結(jié)果——死亡〞，“讓創(chuàng)新的輪子轉(zhuǎn)起來，和一幫天才制造出酷斃了的玩意兒！〞就是在最困難時(shí)期，Apple公司也沒有放棄產(chǎn)品的開發(fā)和研究，喬布斯深信只有不斷推出優(yōu)秀產(chǎn)品，才會(huì)得到消費(fèi)者的響應(yīng)和支持，蘋果公司要重振雄風(fēng)，最根本的就是要始終傾聽消費(fèi)者的需求、以極大的熱忱貫徹“在一般用戶與高深的計(jì)算機(jī)之間搭起橋梁〞的初衷——這也就是中場(chǎng)球員的使命和職責(zé)

作為球隊(duì)的中樞，中場(chǎng)隊(duì)員一時(shí)一刻都不能懈怠和松弛。如果說前鋒決定了能否突破對(duì)方的防守、取得進(jìn)球的話，則一場(chǎng)比賽最終的勝利，那么往往取決于中場(chǎng)的努力。對(duì)企業(yè)來說，也就是領(lǐng)導(dǎo)人在整合和盤活資源方面的意愿和能力。

入圍中場(chǎng)榜單

姓名

球隊(duì)

戰(zhàn)績(jī)

攻擊力

史蒂夫·喬布斯

蘋果公司

★★★★★

麥克·戴爾

戴爾電腦公司

十五年時(shí)間超越了IBM、HP、NEC、COMPAQ等老牌企業(yè)，成為全球市場(chǎng)占有率第一的品牌。預(yù)計(jì)2023年將實(shí)現(xiàn)銷售額600億美元

★★★★★

理查德·布蘭森〔RichardBranson〕

維珍航空公司〔VirginAtlanticAirways〕和維珍集團(tuán)〔VirginGroup〕

橫跨唱片、零售、軟飲料、鐵路、航空、電信等200多個(gè)領(lǐng)域

★★★★★

后衛(wèi)：貝瑞特制造“越位陷阱〞〔英特爾公司前CEO〕

熟悉足球的朋友可以發(fā)現(xiàn)，我們選擇了4-3-3的陣容——這是一種富于冒險(xiǎn)和攻擊的隊(duì)形，是切爾西或者鼎盛時(shí)期的荷蘭國家隊(duì)的最愛，或者說的一個(gè)充斥勃勃生機(jī)的進(jìn)取型企業(yè)。與之相配的，那么要求球隊(duì)有著堅(jiān)實(shí)的后衛(wèi)防線。

與大多數(shù)人理解的不同，后衛(wèi)的職責(zé)不僅僅是防守邊路和中路，后衛(wèi)同樣也擁有強(qiáng)大的進(jìn)攻武器，除了制造越位戰(zhàn)術(shù)，瓦解對(duì)方的攻勢(shì)外，后衛(wèi)也常常直接參與到中場(chǎng)所組織的助攻當(dāng)中。就像貝肯鮑爾，馬爾蒂尼，巴雷西或者福格茨，在我們這支“球隊(duì)〞中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些后衛(wèi)隊(duì)員，都是身經(jīng)百戰(zhàn)，能攻善守，因此才能將龐大的商業(yè)帝國牢牢的掌控。

與前鋒旺盛的激情，和中場(chǎng)的寬闊的視野相比，后衛(wèi)最突出的一個(gè)特點(diǎn)那么是冷靜與專注。后衛(wèi)守在自家的球門前面，他們的注意力要高度集中，不能有一絲一毫的疏忽。在比賽的90分鐘里，他們始終要保持警覺，在巨大的壓力下保持冷靜的頭腦，在緊急情況下能迅速做出決定正確的判斷。因?yàn)楫?dāng)需要后衛(wèi)與對(duì)手直接接觸，近身肉搏的時(shí)候，也就意味著兵臨城下，危機(jī)迫在眉睫了……

如何將干燥乏味的防守變成精彩的藝術(shù)？這是每一個(gè)“后衛(wèi)型〞CEO都要答復(fù)的問題。與“前鋒型〞CEO相比，他們沒有那樣的引人注目；與“中場(chǎng)型〞CEO相比，他們所面臨的局勢(shì)往往更加錯(cuò)綜復(fù)雜。

在最偉大的十名后衛(wèi)當(dāng)中，巴雷西和馬爾蒂尼曾經(jīng)一同在AC米蘭隊(duì)并肩戰(zhàn)斗，從而為蘭紅黑王朝打造了固假設(shè)金湯的后防。這里我們也同樣先推介兩名“后衛(wèi)型〞CEO，因?yàn)樗麄円苍?jīng)建立過牢固的戰(zhàn)略同盟——“WINTEL〞聯(lián)盟。

克瑞格·貝瑞特，和史蒂夫·巴爾默，兩個(gè)商業(yè)帝國的掌門人。正是有了曾經(jīng)被稱為“WINTEL〞聯(lián)盟的英特爾公司和微軟公司，才有我們今天這個(gè)繁榮的信息技術(shù)時(shí)代。

貝瑞特從葛羅夫手中接過CEO的權(quán)杖，而巴爾默那么是擔(dān)負(fù)起蓋茨的重任。在兩人上任時(shí)，面臨著相似的局面：經(jīng)過長(zhǎng)期奮戰(zhàn)后取得龐大帝國，卻處處危機(jī)四伏，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一旁躍躍欲試……從體格來說，兩個(gè)人都是典型“清道夫〞式的強(qiáng)力后衛(wèi)，貝瑞特身高1米90，駕駛過F16戰(zhàn)機(jī)，獲得過鐵人三項(xiàng)賽冠軍；巴爾默也同樣是身材魁梧，曾經(jīng)是橄欖球運(yùn)發(fā)動(dòng)〔他在業(yè)余時(shí)間打橄欖球時(shí)，還認(rèn)識(shí)了后來成為Sun公司CEO的麥尼利〕。更重要的人，兩人都具有堅(jiān)韌的意志和敏銳的洞察力，強(qiáng)大的執(zhí)行能力，和對(duì)于賽場(chǎng)規(guī)那么的熟悉。

在貝瑞特手中，Intel發(fā)生了兩次革命性轉(zhuǎn)型：第一次是把Intel的處理器進(jìn)行了成功的市場(chǎng)細(xì)分，其轉(zhuǎn)型之快迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放棄“反越位〞的企圖，無法再推行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，反而落入Intel制造的“越位陷阱〞；第二次轉(zhuǎn)型中，那么成功的把Intel從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，如貝瑞特所說，“過去十年里，我們?cè)谟?jì)算機(jī)領(lǐng)域里成為了中心角色，在未來十年里，我們要在互聯(lián)網(wǎng)舞臺(tái)上成為中心角色〞。兩次成功的轉(zhuǎn)型，再次樹立了Intel的“足壇〞霸主地位。

巴爾默接手時(shí)，微軟正處于反壟斷案的關(guān)鍵時(shí)刻，美國多個(gè)州的法院都對(duì)微軟出示了“黃牌警告〞，微軟面臨被迫解體“判罰退場(chǎng)〞的危險(xiǎn)，而外部市場(chǎng)上，銷售量在不斷下滑。危機(jī)關(guān)頭，是巴爾默力挽狂瀾。他一方面大規(guī)模改組機(jī)構(gòu)，樹立以消費(fèi)者的需求為出發(fā)的產(chǎn)品觀念，重新贏得了“球迷〞的支持；另一方面，他收縮戰(zhàn)線的同時(shí)多領(lǐng)域拓展產(chǎn)品，并建立廣泛的聯(lián)盟……一系列的措施之下，特別是借助互聯(lián)網(wǎng)和家庭數(shù)字娛樂兩大浪潮，微軟再次度關(guān)難關(guān)，不但成功“解圍〞，而且得以開始又一次勝利的航行。巴爾默的下一個(gè)目標(biāo)，為軟件巨人規(guī)劃了一個(gè)大膽的未來：借助微軟，讓全球各界人士都能發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)可能，而微軟公司，也將成為新千年當(dāng)中最受人尊敬的偉大企業(yè)……

說到底，好的前鋒可以發(fā)明一個(gè)奇跡，而好的后衛(wèi)那么可以開創(chuàng)一個(gè)時(shí)代。巴雷西和馬爾蒂尼為紅黑王朝的豐碑奠定了堅(jiān)實(shí)的根底，而貝瑞特和巴爾默，也將有時(shí)機(jī)將自己的名字刻寫在管理科學(xué)的殿堂中。

入圍后場(chǎng)榜單

姓名

球隊(duì)

戰(zhàn)績(jī)

攻擊力

克瑞格·貝瑞特〔CraigBarrett〕

Intel公司

兩次成功的轉(zhuǎn)型，樹立了Intel的霸主地位

★★★★★

史蒂夫·巴爾默

微軟公司

★★★★★

魯貝特·默多克

新聞集團(tuán)

各類媒體總資產(chǎn)超過550億美元，擁有175家報(bào)紙，35家電視臺(tái)，數(shù)十家電影公司、播送電臺(tái)、數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，輻射面達(dá)全球人口的2/3

★★★★★

霍華德·斯丁格HowardStringer

索尼公司

索尼公司第一位外籍總裁，有振興索尼的重任

★★★★

守門員：巴菲特牢守財(cái)富之門〔伯克希爾投資基金集團(tuán)公司主席〕

守門員是一隊(duì)之中舉足輕重的關(guān)鍵角色，他穩(wěn)妥而可靠地行動(dòng)，可以提高全隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力；他及時(shí)而合理的動(dòng)員進(jìn)攻，可以大大增強(qiáng)進(jìn)攻的威脅性和有效性。相反，作為最后一道防線，他的微小失誤，那么可能使全隊(duì)奮力拼搏的成果毀于一旦。在球場(chǎng)上，一直流傳著“一個(gè)優(yōu)秀的守門員，就是半支成功的球隊(duì)〞的說法。

則，當(dāng)場(chǎng)上奔跑著如此眾多的商業(yè)精英的時(shí)候，什么人才有資格挺身而出，與雅欣、左夫、曾加、班克斯等人一同被人所牢記呢？經(jīng)過慎重挑選，我們選擇了一位德高望重的選手：華倫·巴菲特，伯克希爾投資基金集團(tuán)公司主席。

作為一位年過古稀的老人，我們選擇巴菲特出場(chǎng)是有