【培訓(xùn)課件】目標管理

目標(mùbiāo)管理第一頁，共202頁。一、用目標指引(zhǐyǐn)行動第二頁，共202頁。不要讓你的員工(yuángōng)到處亂跑經(jīng)營管理(guǎnlǐ)必須有一個明確的目標從最高管理(guǎnlǐ)人員到最基層員工，從整個企業(yè)組織到每個個人，都必須用目標指引自己的行動。第三頁，共202頁。方案必須以目標(mùbiāo)為中心方案必須以目標為中心。抓住了目標就抓住了管理控制的關(guān)鍵(guānjiàn)，也就可以實現(xiàn)有效地控制。第四頁，共202頁。目標指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動的中心和總方向。它決定了方案時的最終目的，執(zhí)行時的行為導(dǎo)向、考核時的具體標準，只要有效(yǒuxiào)地把握住目標，那么管理活動就將是有效(yǒuxiào)的、高效的。第五頁，共202頁。二、在最關(guān)鍵處確立(quèlì)目標第六頁，共202頁。目標(mùbiāo)不可能面面俱到制定目標要有側(cè)重點，在最關(guān)鍵處確立目標。每一個企業(yè)(qǐyè)都有他自身的關(guān)鍵點。第七頁，共202頁。波音公司的做法(zuòfǎ)第八頁，共202頁。管理者確立目標不可能面面俱到，無所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對企業(yè)盈利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的問題突出出來，空定作目標，并選準一個有效的突破口，集中(jízhōng)全力向這個目標努力。第九頁，共202頁。關(guān)鍵點在哪里(nǎli)關(guān)鍵點的選擇必須抓住主要矛盾(zhǔyàomáodùn)，要能收到牽一發(fā)而動全身的效果。第十頁，共202頁。企業(yè)目標應(yīng)該清晰簡明，突出重點。管理者應(yīng)該善于抓住對企業(yè)起最關(guān)鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關(guān)乎(guānhū)企業(yè)成敗的重點問題確立目標，并貫徹到底實現(xiàn)它。第十一頁，共202頁。三、目標方向的優(yōu)劣與管理(guǎnlǐ)的效能成正比第十二頁，共202頁。看誰能跳過橫線管理者必須自覺地以目標(mùbiāo)為導(dǎo)向，主動去追求未來的成果。

第十三頁，共202頁。必須(bìxū)面向未來目標不是現(xiàn)實行為中的既成事物，而是人們對于未來的期望值。目標指引人們主動追求未來成果，目標管理促使(cùshǐ)人們面向未來，努力前進，而不是被動地進行應(yīng)變。

第十四頁，共202頁。選擇恰當(qiàdàng)的方向目標方向(fāngxiàng)與工作效率共同決定著管理效能第十五頁，共202頁。目標可以將人的行為(xíngwéi)導(dǎo)向管理者的意圖，促使他們發(fā)揮最大潛能，提高工作效率。管理者善于有效地使用目標來管理員工，就可以使自己的管理效能到達最高水平，在而且這種水平的到達并不要花管理者許多的時間和精力。第十六頁，共202頁。四、提高(tígāo)企業(yè)整體管理水平第十七頁，共202頁。部屬(bùshǔ)為什么辭職

第十八頁，共202頁。怎樣(zěnyàng)培植部屬的能力一是在心理上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。能力開發(fā)的原動力就在于部屬有主動去追求(zhuīqiú)的干勁，而目標管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。第十九頁，共202頁。重視能力(nénglì)的開發(fā)要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動去接受培育，這就需要一股干勁，假設(shè)部屬沒有(méiyǒu)干勁，即使給予再多的培訓(xùn)，再細致耐心的栽培，也不會發(fā)生什么作用。第二十頁，共202頁。五、化整為零(huàzhěngwéilíng)更易實現(xiàn)目標第二十一頁，共202頁。目標(mùbiāo)需要層層分解自我管理培養(yǎng)了員工(yuángōng)協(xié)調(diào)合作的團隊精神第二十二頁，共202頁。小團體的領(lǐng)導(dǎo)人必須(bìxū)十分有經(jīng)驗優(yōu)秀的公司總是能充分發(fā)揮目標的作用，讓人們帶著目標工作。將一個龐大的企業(yè)組織化整為零，分成(fēnchénɡ)適當?shù)男挝唬梢愿么_實定目標并實現(xiàn)目標。第二十三頁，共202頁。六、圍繞(wéirào)目標實現(xiàn)自我管理第二十四頁，共202頁。個人應(yīng)對(yìngduì)公司負什么責(zé)任自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作(hézuò)的團隊精神第二十五頁，共202頁。應(yīng)有(yīnɡyǒu)的權(quán)限與自由自我管理制度使員工圍繞著自己的目標而展開(zhǎnkāi)自我管理活動。第二十六頁，共202頁。持排斥(páichì)態(tài)度的人由于大家(dàjiā)共同向著一個目標努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認同和擁護。第二十七頁，共202頁。目標管理通過目標責(zé)任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個人的責(zé)任目標，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務(wù)(shìwù)，想方設(shè)法實現(xiàn)自己的目標責(zé)任。第二十八頁，共202頁。七、讓員工工“參加〞一個(yīɡè)目標第二十九頁，共202頁。員工(yuángōng)的立場員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個什么樣的地位。要讓員工意識到他們不單是進入了公司，而且(érqiě)是參加一個宏偉的目標。第三十頁，共202頁。值得考慮的是員工的立場，員工的立場很大程度上取決于他自我感覺在公司(ɡōnɡsī)中處于一個什么樣的地位。所以對于目標的方向和幅度的“點〞要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。第三十一頁，共202頁。在目標(mùbiāo)面前人人平等所有人都在為實現(xiàn)公司目標而，只是分工(fēngōng)不同而已。第三十二頁，共202頁。讓員工感到他們是參加(cānjiā)了一個目標，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而是為了實現(xiàn)自己的目標，這樣他才會充分調(diào)動自己的積極考，將工作當成自己的需要而不是出于上級的命令。第三十三頁，共202頁。八、實現(xiàn)對本錢(běnqián)的超前控制第三十四頁，共202頁。一種(yīzhǒnɡ)新方法如果用得適當，目標本錢控制將會是實現(xiàn)顧客(gùkè)滿意度和贏利目標的關(guān)鍵因素。第三十五頁，共202頁。目標本錢控制要求對本錢的控制盡量超前，越早確定目標本錢越好，要在產(chǎn)品的設(shè)計階段就展開本錢控制，而不是將本錢控制放在制造、生產(chǎn)階段。目標本錢控制考慮顧客(gùkè)的需要，考慮市場的需要。第三十六頁，共202頁。要越提前(tíqián)越好目標本錢(běnqián)控制要求超前，越早確定目標本錢(běnqián)越好。第三十七頁，共202頁。九、重視工作(gōngzuò)成果而不是工作(gōngzuò)形式第三十八頁，共202頁。一個(yīɡè)老掉牙的故事目標管理強調(diào)(qiángdiào)工作成果而不是工作本身第三十九頁，共202頁。怎樣(zěnyàng)準確地把握目標管理人員以有效實現(xiàn)自己的目標以及部下目標為中心(zhōngxīn)進行管理第四十頁，共202頁。工作成果是企業(yè)(qǐyè)經(jīng)營的靶心，工作方法。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。射箭就要射靶心，而不能去射那些工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。第四十一頁，共202頁。十、將責(zé)任和權(quán)力(quánlì)交給員工第四十二頁，共202頁。數(shù)字(shùzì)的威力管理者在實施目標管理時，最重要的方法(fāngfǎ)就是將責(zé)任和權(quán)力交給員工第四十三頁，共202頁。用愿望(yuànwàng)指導(dǎo)行動實行自我管理就能把蘊藏在員工(yuángōng)的積極性激發(fā)出來第四十四頁，共202頁。自我控制是為了激發(fā)(jīfā)員工的積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望并以此指導(dǎo)自己的行動。實現(xiàn)自我控制可以令員工主動解決那些由管理者千叮萬囑的業(yè)務(wù)問題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。第四十五頁，共202頁。十一(Shí－Yī)、目標太遙遠會使員喪失信心第四十六頁，共202頁。馬拉松冠軍(guànjūn)的經(jīng)驗等到達第一個目標后，我又以同樣(tóngyàng)的速度向第二個目標沖擊第四十七頁，共202頁。需要制定分段(fēnduàn)目標通過各個階段(jiēduàn)的目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)總目標。第四十八頁，共202頁。每個階段都應(yīng)該(yīnggāi)有一個目標第四十九頁，共202頁。要實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標，必須制定適宜的分段(fēnduàn)目標并逐一實現(xiàn)。分段(fēnduàn)目標讓員工有所適從，因此可以產(chǎn)生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短的時間內(nèi)看到成果，這對他們來說是最好的鼓勵。第五十頁，共202頁。十二、應(yīng)該怎樣(zěnyàng)分解目標第五十一頁，共202頁。捆在一起(yīqǐ)的圓木條目標體系也必須進行分解，分到一個個部門、一個個班組、一個個員工身上(shēnshɑng)，通過他們每個層次對目標的完成，總目標才會得以實現(xiàn)。第五十二頁，共202頁。員工(yuángōng)的實際能力管理者必須保證將目標分解后，能夠得到(dédào)由下到上每一層次都能夠完成自己的目標的保證。分解目標應(yīng)考慮在時間上協(xié)調(diào)平衡。第五十三頁，共202頁。十三、促使部屬(bùshǔ)快速行動第五十四頁，共202頁。制定企業(yè)目標以后，為了實現(xiàn)(shíxiàn)這個目標，需要把企業(yè)分解成為各部門、各班組和個人等各個層次上的分目標，從而形成企業(yè)目標體系，這一過程稱為目標分解。第五十五頁，共202頁。必須徹底(chèdǐ)改掉躺在目標睡大覺的壞習(xí)慣，從無休無止的方案工作中解脫出來，立即行動，由“想〞而“干〞，把目標落實為行動，徹底(chèdǐ)完成工作，最終將目標實現(xiàn)。你是否(shìfǒu)正躺在目標上睡大覺第五十六頁，共202頁。缺陷到底(dàodǐ)在哪里有效(yǒuxiào)的方法是給各個小組和單位規(guī)定一周的工作，責(zé)令完成。第五十七頁，共202頁。十四、定性(dìngxìng)目標關(guān)系企業(yè)成敗第五十八頁，共202頁。自命(zìmìng)非凡的吉爾伯特公司

第五十九頁，共202頁。不是所有(suǒyǒu)工作都可以定量而正是那些不能數(shù)量化的目標，卻往往(wǎngwǎng)對的未來十分重要，甚至是關(guān)系到企業(yè)的成敗。第六十頁，共202頁。過錯(guòcuò)在哪里？確立品牌和企業(yè)(qǐyè)形象是企業(yè)(qǐyè)最大的目標，它卻不可以定量，而新產(chǎn)品開發(fā)也是不能定量而必須定性的。第六十一頁，共202頁。向定性目標(mùbiāo)不斷挑戰(zhàn)定性分析(dìngxìngfēnxī)側(cè)重于邏輯推理。第六十二頁，共202頁。定性(dìngxìng)目標是那種難以用數(shù)字定量，只能用狀態(tài)表達的目標。這種目標雖然不容易表達和，但它卻能決定定量目標最終是否有意義。定性(dìngxìng)目標對企業(yè)奉獻很大，管理者要高度重視，投入必要的精力來制定并實現(xiàn)它。第六十三頁，共202頁。十五、讓員工參與(cānyù)決策第六十四頁，共202頁。做一個(yīɡè)“彈性〞管理者目標管理是激發(fā)員工去超越(chāoyuè)現(xiàn)狀的創(chuàng)造過程。在目標核心管理模式中，員工績效放在第一位。第六十五頁，共202頁。群策群力(qúncèqúnlì)的效果

第六十六頁，共202頁。需要(xūyào)注意的問題管理者必須(bìxū)調(diào)發(fā)開工參與決策的積極性。第六十七頁，共202頁。目標核心管理模式是心目標為中心(zhōngxīn)的管理模式，這種模式最有效的方法是員工參與決策，收到群策群力的效果，員工的建議將會導(dǎo)致許多新目標的產(chǎn)生，這些新目標毫無疑問會得到員工的徹底執(zhí)行并實現(xiàn)。第六十八頁，共202頁。十六、目標(mùbiāo)愈個人化愈有效第六十九頁，共202頁?！肮?ɡōnɡsī)認為……〞第七十頁，共202頁。只有人才能制定(zhìdìng)目標并不是公司在制定目標，只有(zhǐyǒu)人才能制定目標。第七十一頁，共202頁。公司目標實際上是公司某個人，或者一個管理階層乃至全體員工的目標。公司目標的人員(rényuán)根底越廣闊，公司目標也就越容易推行。也就說公司目標愈是個人化，也就愈有效。第七十二頁，共202頁。員工為自己(zìjǐ)的目標付出努力目標管理(guǎnlǐ)中的目標，必須是個體的。第七十三頁，共202頁。十七(shíqī)、適時改變目標第七十四頁，共202頁。搶奪第二(dìèr)落點由于目標管理把分擔任務(wù)式的管理轉(zhuǎn)換成為完成課題(kètí)型，所以，它本來就是對變化有很強的適應(yīng)性。第七十五頁，共202頁。調(diào)整目標(mùbiāo)的原因第七十六頁，共202頁。修改(xiūgǎi)目標的程序第七十七頁，共202頁。目標的修改和補充因為企業(yè)所處環(huán)境自身的尾部經(jīng)常變化而成為管理者必須認真(rènzhēn)考慮的問題，目標修改一定要及時，才可以防止遭受損失，或者說盡早地彌補損失。第七十八頁，共202頁。只有人才(réncái)能制定目標并不是(bùshi)公司在制定目標，只有人才能制定目標。第七十九頁，共202頁。十八、員工的自我(zìwǒ)評價第八十頁，共202頁。讓員工(yuángōng)自己評價自己

第八十一頁，共202頁。用事實(shìshí)來說話管理者要用事實來說話，并對事實作出合理確切(quèqiè)的指示，爭取達成評價的一致。管理者理應(yīng)現(xiàn)實，通過對事實的合理剖析，把工作情況、自己員工的忠告、建議或經(jīng)驗傳達給對方。第八十二頁，共202頁。讓員工自己評價(píngjià)自己的工作，可以讓他們更深一步認清自己的工作到底到達了一個什么樣的調(diào)試，也可以使員工更清楚地認清在工作中自己究竟還存在什么問題，需要吸取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)。第八十三頁，共202頁。十九、激發(fā)員工(yuángōng)的創(chuàng)造欲望第八十四頁，共202頁。由員工自己(zìjǐ)去解決優(yōu)秀(yōuxiù)的管理者會把激發(fā)員工的創(chuàng)造創(chuàng)造欲望當成自己的一個目標。第八十五頁，共202頁。技術(shù)革新(jìshùgéxīn)成為目標的一局部企業(yè)追求(zhuīqiú)的較高境界就是全體員工的自主管理的自覺狀態(tài)。第八十六頁，共202頁。創(chuàng)造創(chuàng)造、技術(shù)革新不應(yīng)僅是科技人員的事，它應(yīng)該是全體員工的共同任務(wù)和目標(mùbiāo)，一旦員工將進行技術(shù)革新當成自己的一個目標(mùbiāo)，那么生產(chǎn)率的提高成為自然的事，企業(yè)將會因此受益匪淺。第八十七頁，共202頁。二十、用記分卡進行(jìnxíng)有效的管理第八十八頁，共202頁。制定(zhìdìng)記分卡使戰(zhàn)略目標得以推行事實上，記分卡可以(kěyǐ)用來進行有效的管理。第八十九頁，共202頁。用記分卡推動(tuīdòng)企業(yè)經(jīng)營記分卡一般是采取分層次評價(píngjià)成果的方法。這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項業(yè)務(wù)記分。第九十頁，共202頁。記分卡不應(yīng)(bùyīnɡ)只當成是一個評價成績的記錄，而應(yīng)把它當成進行管理的有效手段。將評價分為三個層次不去評定細小差異的做法是最適當?shù)?。第九十一頁，?02頁。二十一、一次只能(zhīnénɡ)一個目標第九十二頁，共202頁。對目標體系(tǐxì)進行科學(xué)的掌握一次的目標只有一個(yīɡè)，全力實現(xiàn)這一目標，然后是下一個(yīɡè)，每一個(yīɡè)目標都要快速實現(xiàn)。第九十三頁，共202頁。一次只為一個目標奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個(zhège)目標的期限要盡可能的短，以做一日和尚撞一天鐘于一個目標緊接著一個目標去完成。第九十四頁，共202頁。二十二、從最簡單(jiǎndān)而準備充分的目標入手第九十五頁，共202頁。具有(jùyǒu)開拓進取的精神管理必須進行濃度，失敗(shībài)了就吸取教訓(xùn)，成功了也可以總結(jié)經(jīng)驗。從最乘客單而且準備最充分的目標入手。第九十六頁，共202頁。選擇目標沒有固定(gùdìng)的標準簡單的目標可以令企業(yè)作好充分的準備(zhǔnbèi)保證必能成功。第九十七頁，共202頁。從最簡單而且準備最充分的目標(mùbiāo)入手去開拓新領(lǐng)域，拓展新業(yè)務(wù)，不斷積累小的成功，以取得最終的勝利。第九十八頁，共202頁。二十三、實行嚴密的目標(mùbiāo)質(zhì)量控制第九十九頁，共202頁。質(zhì)量決定(juédìng)數(shù)量的意義質(zhì)量在很大程度上可以決定數(shù)量(shùliàng)是否真有意義。第一百頁，共202頁。對質(zhì)量進行(jìnxíng)嚴密的控制工作標準和質(zhì)量標準確實立，使員工在生產(chǎn)中有了自己需要到達的目標。更重要的是企業(yè)(qǐyè)可以向消費者提供一種永遠處在不斷完善中的產(chǎn)品。第一百零一頁，共202頁。質(zhì)量合格是數(shù)量有效的決定性前提，目標管理對質(zhì)量進行嚴密(yánmì)的控制，使每一個經(jīng)營流程都有氣度和程序中的員工都到達質(zhì)量目標的要求。第一百零二頁，共202頁。二十四、用長期目標解決逃避(táobì)問題第一百零三頁，共202頁。給經(jīng)理人員一個長期(chángqī)目標目標(mùbiāo)管理要求規(guī)定在管理職務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)的目標(mùbiāo)里，除了西藏的業(yè)績外，還必須列入一個長期目標(mùbiāo)。第一百零四頁，共202頁。目標要求管理者和所有員工都去主動追求目標，而不是逃避問題、逃避任務(wù)(rènwu)，要把那些不主動解決問題、而把問題留給繼任者去解決解決的人毫不客氣地替換掉。第一百零五頁，共202頁。二十五、在企業(yè)(qǐyè)內(nèi)部實現(xiàn)自我競爭第一百零六頁，共202頁。保持(bǎochí)自身的活力目標管理提出了開展自我(zìwǒ)競爭，這種自我(zìwǒ)競賽使企業(yè)充滿活力，防止了組織的僵化和保守。第一百零七頁，共202頁。開展(kāizhǎn)自我競賽

第一百零八頁，共202頁。二十六、從實際出發(fā)(chūfā)來制定目標第一百零九頁，共202頁。找出問題(wèntí)的瓶頸要制定一個好的目標，首先管理者要搞明白企業(yè)存在的問題是什么。管理者能準確判斷問題的瓶頸在哪里(nǎli)，并能準確地把握住它。管理者真正要下力氣的是開掘那些待開掘的問題。第一百一十頁，共202頁。開掘(kāijué)、創(chuàng)造問題把問題創(chuàng)造出來要。只有這種以問題為導(dǎo)向的目標，老師企業(yè)帶來豐厚(fēnghòu)利益的好目標。第一百一十一頁，共202頁。管理者制定目標時要注意用實際問題(wèntí)來引導(dǎo)，依據(jù)自己掌握的真正問題(wèntí)制定出目標，這種目標最符合企業(yè)的實際，也最能給企業(yè)帶來豐厚利潤。第一百一十二頁，共202頁。二十七、制定(zhìdìng)目標不能輕易冒進第一百一十三頁，共202頁。實用(shíyòng)的目標最重要

第一百一十四頁，共202頁。不要盲目(mángmù)追求開展速度山雞的目標是追求卓越，但它只顧(zhǐgù)追求卓越卻忽略了實用問題，因此凍死。第一百一十五頁，共202頁。一個極為典型(diǎnxíng)的例子目標(mùbiāo)是不可以憑理想和主觀愿望制定的。第一百一十六頁，共202頁。管理者制定(zhìdìng)企業(yè)目標埋，一定不要使自己的虛榮心影響目標的上下，制定(zhìdìng)目標要務(wù)實，從企業(yè)實際情況出發(fā)，而不是從自己的主觀愿望出發(fā)。第一百一十七頁，共202頁。二十八、提高員工(yuángōng)的問題意識第一百一十八頁，共202頁。平時比訓(xùn)練(xùnliàn)更重要

第一百一十九頁，共202頁。讓員工(yuángōng)負起責(zé)任要讓每一個員工都責(zé)無旁貸(zéwúpángdài)地負起責(zé)任。第一百二十頁，共202頁。情報(qíngbào)的觸媒作用情報對于(duìyú)問題意識，具有觸媒作用。第一百二十一頁，共202頁。需要注意(zhùyì)的幾個問題

第一百二十二頁，共202頁。員工問題意識直接決定(juédìng)他們能否工件中的隱患特別嚴重和缺陷，如果員工問題能及時問題并妥善處理，那么將會防止許多損失，而效率的提高也是顯而易見的。第一百二十三頁，共202頁。二十九、在主要成果領(lǐng)域(lǐnɡyù)才設(shè)立目標第一百二十四頁，共202頁。將固定業(yè)務(wù)(yèwù)排除在目標體系之外目標管理只在主要成果(chéngguǒ)領(lǐng)域才設(shè)立目標。第一百二十五頁，共202頁。以哪一個(yīɡè)為中心？管理者在制定目標時，應(yīng)該將固定業(yè)務(wù)排除(páichú)在目標體系之外。第一百二十六頁，共202頁。目標數(shù)量一多，精力就會被分散，到最后必將是一個目標也沒做精，因此(yīncǐ)制定目標不應(yīng)被固定業(yè)務(wù)所困擾，假設(shè)對固定業(yè)務(wù)一一設(shè)立目標，勢必對主要成果領(lǐng)域的目標產(chǎn)生很不好的影響。所以，雷達估目標體系之外。第一百二十七頁，共202頁。三十、不斷(bùduàn)給員工新的目標時機第一百二十八頁，共202頁。該由誰來負責(zé)(fùzé)呢？將目標以及由目標而生出的工作、責(zé)任等進行細致的劃分，不斷(bùduàn)創(chuàng)立新的事業(yè)，為員工提供更多的開展時機。第一百二十九頁，共202頁。細分工作(gōngzuò)內(nèi)容

第一百三十頁，共202頁。公司弱點逐漸(zhújiàn)暴露無遺

第一百三十一頁，共202頁。新的個人(gèrén)開展時機將目標和隨目標而來的工作進行最大限度(xiàndù)的細分，將會給員工創(chuàng)造為數(shù)很多新的個人開展時機。第一百三十二頁，共202頁。管理者必須摒棄那些日薄西山的紅經(jīng)營(jīngyíng)內(nèi)容，不斷尋找新的時機，使公司得以生存開展。要將目標及工作不斷地細分，為員工創(chuàng)造新的職位，新的職業(yè)開展時機，這將促使員工對企業(yè)產(chǎn)生更加深厚的感情。第一百三十三頁，共202頁。三十一、打破固定(gùdìng)工作第一百三十四頁，共202頁。讓員工(yuángōng)自挑選工程在目標管理體系下建立(jiànlì)了一種通過開發(fā)工程的領(lǐng)導(dǎo)人和員工的自由挑選，使員工能夠在不同工程上自由施展才能的新體制。具體的策略那么各工程自行制定。第一百三十五頁，共202頁。不能無視對員工(yuángōng)的培訓(xùn)打破企業(yè)內(nèi)部(nèibù)界限可以提高企業(yè)的競爭力。第一百三十六頁，共202頁。打破企業(yè)內(nèi)部界限，使員工自己選擇目標(mùbiāo)，并主動參與其中的某個工程，而不是依崗位作決定。通過工程領(lǐng)導(dǎo)人和員工的自由挑選，使員工自由發(fā)揮才能，最大限度地調(diào)開工作積極性，從而實現(xiàn)最正確的管理成效。第一百三十七頁，共202頁。三十二、目標(mùbiāo)鼓勵勝過相互競爭第一百三十八頁，共202頁。自發(fā)(zìfā)地提升自己自我鼓勵(gǔlì)可以令員工一往無前去實現(xiàn)哪怕很困難的目標。第一百三十九頁，共202頁。自我(zìwǒ)鼓勵有助于實現(xiàn)目標自我鼓勵源于期望。目標鼓勵力量(lìliɑng)的大小，取決于效和期望概率兩個因素。鼓勵力量(lìliɑng)＝效價×期望概率第一百四十頁，共202頁。目標要和實際(shíjì)需要相聯(lián)系管理者必須要根據(jù)人的不同(bùtónɡ)需要，采取多種形式的獎勵。第一百四十一頁，共202頁。目標鼓勵勝過(shènɡɡuò)于在員工間相互競爭，相互競爭源于勝過(shènɡɡuò)別人的心理，而目標鼓勵對自身成功的期望，員工以目標鼓勵自己可以創(chuàng)造個人奇跡，而管理者的任務(wù)就是在公司內(nèi)實行目標鼓勵。第一百四十二頁，共202頁。三十三、主動幫助員工(yuángōng)完成目標第一百四十三頁，共202頁。給員工以必要(bìyào)的指導(dǎo)管理人員指導(dǎo)員工怎樣去“最大限度地使用權(quán)力〞時，也該讓他知道，他可以“限度地利用上司〞。既不能過度干預(yù)，也不能聽之任之，管理者要伏特是給予員工必要(bìyào)的指導(dǎo)。部下不需要悠閑自在地只管蓋蓋印章的上司。第一百四十四頁，共202頁。保持員工的積極(jījí)心態(tài)管理者還應(yīng)時該關(guān)注的是員工的身心狀態(tài)，首先管理者要為員工創(chuàng)造一個輕松愉快的工作(gōngzuò)氣氛。第一百四十五頁，共202頁。

管理者對員工的指導(dǎo)，并不因目標成為個人的就可以不再運用了，相反的，有必要認真地幫助員工去完成目標。員工不但要很好的利用職權(quán)，不要(bùyào)關(guān)于充分利用上司，為自己目標的完成爭取有利條件。第一百四十六頁，共202頁。三十四、讓部下接受(jiēshòu)管理者的目標第一百四十七頁，共202頁。兩種不一致(yīzhì)的目標

第一百四十八頁，共202頁。管理者該從幾個(jǐɡè)方面考慮

第一百四十九頁，共202頁。解決矛盾的方法(fāngfǎ)

第一百五十頁，共202頁。

不要向部下的低目標妥協(xié)，要想方設(shè)法令部下接受自己確認的目標。假設(shè)部下確實不能完成管理者確認的目標，就應(yīng)當采取措施，總之要保證目標的順利(shùnlì)推行。第一百五十一頁，共202頁。三十五、讓員工(yuángōng)清楚了解散第一百五十二頁，共202頁。積極地將情報(qíngbào)公開如果情報比較充分(chōngfèn)，就能夠制定一個好的目標。分開經(jīng)營、光明正大經(jīng)營、情報流通狀況良好，對誰也不避諱什么的經(jīng)營管理系統(tǒng)，給員工以信任感、平安感。第一百五十三頁，共202頁。解密情報(qíngbào)的途徑

第一百五十四頁，共202頁。

將情報分開，對員工透明的目標管理，是現(xiàn)代企業(yè)先進的管理方式，必須讓員工清楚公司意圖和公司現(xiàn)狀，這樣(zhèyàng)才能充分調(diào)動他們的自發(fā)性、自覺性、建立目標管理的運轉(zhuǎn)根底，實現(xiàn)全員工自主管理。第一百五十五頁，共202頁。三十六、把握好設(shè)定目標(mùbiāo)的順序第一百五十六頁，共202頁。目標(mùbiāo)的總體結(jié)構(gòu)

第一百五十七頁，共202頁。怎樣才能最有效地設(shè)定(shèdìnɡ)統(tǒng)一的目標最能保證目標的順序是由上而下，最后(zuìhòu)要關(guān)心的一個順序是輔助部門和生產(chǎn)現(xiàn)場的順序，目標應(yīng)該由生產(chǎn)現(xiàn)場主管和現(xiàn)場人員共同設(shè)定。第一百五十八頁，共202頁。

把握(bǎwò)好目標設(shè)定的最妥當順序，可以很大程度上有效地解決各種目標發(fā)生相互沖突、矛盾的問題，使各個目標齒輪一樣密切銜接在一起，發(fā)揮目標體系的最大效力。第一百五十九頁，共202頁。三十七、重視(zhòngshì)私人目標第一百六十頁，共202頁。私人目標對管理(guǎnlǐ)的影響

第一百六十一頁，共202頁。沒有了私人目標(mùbiāo)的消極后果必須把這些目標看得比公司生活更廣泛，并且必須包括某些家庭有關(guān)的目標以及家庭其他成員的個人目標，只有規(guī)定了個人和私人的目標，才能硼于獲得正確觀察(guānchá)事物相互關(guān)系的能力，去實現(xiàn)其他的必要的目標。第一百六十二頁，共202頁。

目標允許私人(sīrén)目標的存在，管理者不可單純地希望員工為公司而放棄一切，管理者要做的是令員工適當規(guī)定個人和私人(sīrén)目標，使之對公司目標產(chǎn)生積極影響。第一百六十三頁，共202頁。三十八、掃除(sǎochú)溝通的障礙第一百六十四頁，共202頁。平等促進(cùjìn)溝通和了解溝通和了解的障礙(zhàngài)，常常由于人們之間的地位不同而產(chǎn)生，或者更準確地說，由于人們外表地位之間的不同而產(chǎn)生。第一百六十五頁，共202頁。舍棄(shěqì)會這樣想最普通(pǔtōng)的地位象征是行政售貨員和專家的辦公室的陳設(shè)。第一百六十六頁，共202頁。員工(yuángōng)會這樣想

第一百六十七頁，共202頁。拋棄等級(děngjí)的思想當他們確實認為自己(zìjǐ)對公司是重要的，當他們真的支持公司目標的達成的時候，工作本身將是主要的地位象征。第一百六十八頁，共202頁。三十九、對目標以外的成果(chéngguǒ)也必須評價第一百六十九頁，共202頁。變化中的目標(mùbiāo)管理

第一百七十頁，共202頁。目標(mùbiāo)以外的工作有些工作對既定(jìdìnɡ)的目標并沒有產(chǎn)生更大的作用，但管理人員或員工進行的這些工作卻給企業(yè)帶來了極大的好處。系統(tǒng)全體向著明天進行重大的挑戰(zhàn)，這才是最重要的事情。第一百七十一頁，共202頁。

對企業(yè)大有利益(lìyì)的工作成績許多是在目標體系以外獲得的。管理者要對目標以外的成果給予同等對待，作出適當評價。第一百七十二頁，共202頁。四十、爭取(zhēngqǔ)目標的多元化第一百七十三頁，共202頁。集團(jítuán)目標目標管理要求將目標多元化，把過去的單線變成復(fù)線(fùxiàn)，因而能配合各層次人員的不同需要，也能完善公司的管理體制。第一百七十四頁，共202頁。共同(gòngtóng)目標

第一百七十五頁，共202頁。自我(zìwǒ)啟發(fā)目標

目標的多元化不但在目標單位方面實現(xiàn)，也應(yīng)在目標領(lǐng)域爭取實現(xiàn)多元化。讓部屬去設(shè)定(shèdìnɡ)“自我啟發(fā)目標〞。第一百七十六頁，共202頁。維持、改善(gǎishàn)和革新目標不管哪一層次，在設(shè)定目標時，都有必需分成(fēnchénɡ)“維持目標〞、“改善目標〞和“革新目標〞三類。第一百七十七頁，共202頁。

不同類型的目標有不同的作用，管理者應(yīng)該力求目標多元化，用不同的目標互相彌補缺乏之處。而健全的目標體系對企業(yè)(qǐyè)至關(guān)重要，企業(yè)(qǐyè)不能顧此失彼，這就要求目標多元化第一百七十八頁，共202頁。四十一、使員工參與(cānyù)標準的制定第一百七十九頁，共202頁。強加的標準(biāozhǔn)導(dǎo)致不滿在很長時期內(nèi)，我們很難希望員工去超過外界強加的標準。問題在于員工所追求的目標是否是強加于他的，或他是否有某些合理的時機，可以(kěyǐ)用自己的想法來影響標準的制定，使標準有他自己的印跡。第一百八十頁，共202頁。幫助員工(yuángōng)參加標準制定員工參加制定標準必須在管理者為他們(tāmen)預(yù)先規(guī)定的框架內(nèi)進行。第一百八十一頁，共202頁。以可實現(xiàn)(shíxiàn)的目標去調(diào)發(fā)開工的積極性

第一百八十二頁，共202頁。

管理層一定不能犯謀略通過(tōngguò)滿足保健需要來實現(xiàn)調(diào)動積極性的錯誤。增加工資和補充福利待遇都不能導(dǎo)致有效的執(zhí)行。只有挑戰(zhàn)性的、具有可實現(xiàn)的目標的工作才能做到這一點。第一百八十三頁，共202頁。四十二、有效利用(lìyòng)目標管理卡片第一百八十四頁，共202頁。目標管理(guǎnlǐ)卡片目標卡片的欄目體系(tǐxì)要根據(jù)整個管理工作內(nèi)容遙需要來設(shè)置。制定目標卡片時，盡量設(shè)法把目標責(zé)任者完成某