指導(dǎo)授盧淵源博士教學(xué)課件

指導(dǎo)授盧淵源博士16、云無心以出岫，鳥倦飛而知還。17、童孺縱行歌，斑白歡游詣。18、福不虛至，禍不易來。19、久在樊籠里，復(fù)得返自然。20、羈鳥戀舊林，池魚思故淵。指導(dǎo)授盧淵源博士指導(dǎo)授盧淵源博士16、云無心以出岫，鳥倦飛而知還。17、童孺縱行歌，斑白歡游詣。18、福不虛至，禍不易來。19、久在樊籠里，復(fù)得返自然。20、羈鳥戀舊林，池魚思故淵。指導(dǎo)教授：盧淵源博士學(xué)生：m924012040鄭志恆2004.12.07第九章有好資金，也有壞資金2業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享本章破題誰出資重要嗎？決策權(quán)會(huì)受制於出資者嗎？創(chuàng)投資金會(huì)比企業(yè)資金更有能力育成破壞性事業(yè)？高階主管如何做，確保伴隨資金而來的期待，能激勵(lì)

管理者做出正確決策，引導(dǎo)新事業(yè)邁向成功。3業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享評(píng)判『好』、『壞』資金的標(biāo)準(zhǔn)最常用來評(píng)估『好』、『壞』資金的標(biāo)準(zhǔn)是資金的屬性(Attributes)，而非形式(Circumstances)屬性(Attributes)最常見的分類是創(chuàng)投資金和企業(yè)資金。

其他分類包括公開市場(chǎng)資金與自有資金，親友資金與

專業(yè)管理資金等。無法有效預(yù)測(cè)那種資金最有助於新事業(yè)的成功。6業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享創(chuàng)新事業(yè)成功的要素創(chuàng)新事業(yè)想要成功，就和消費(fèi)者的荷包競(jìng)爭(zhēng)，還要精益

求精、三級(jí)跳躍至高階市場(chǎng)—然而破壞性市場(chǎng)通常不大。

想在一夕之間擴(kuò)大創(chuàng)新事業(yè)的規(guī)模，唯一可能性就是成功

吸引現(xiàn)有主流產(chǎn)品所有使用者，全部改用創(chuàng)新事業(yè)的產(chǎn)品。屬於維持性創(chuàng)新的領(lǐng)域，極少新興事業(yè)能成功。創(chuàng)新事業(yè)站穩(wěn)腳步，摸索出一套成功方程式，也就是到了

計(jì)劃型策略階段，出資者對(duì)成長(zhǎng)沒有耐心。7業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享出資者對(duì)獲利沒有耐心，以期加速破壞性創(chuàng)新事業(yè)在草

創(chuàng)階段的策略進(jìn)展。

承受儘速獲利的期待→加緊腳步：測(cè)試出顧客願(yuàn)意負(fù)

擔(dān)、自已又有利可圖的產(chǎn)品價(jià)格。若出資者耐性十足，源源不斷地?cái)囖谧⑻潛p，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)

拖延市場(chǎng)適用性的測(cè)試過程，甚至執(zhí)行錯(cuò)誤的決策。儘早獲利的期待還能約束管理者壓低固定成本。低廉的

單位成本創(chuàng)造利潤(rùn)都是決勝關(guān)鍵。8業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享不當(dāng)成長(zhǎng)的死亡漩渦深入探討好資金變成壞資金的過程

企業(yè)投資人的觀點(diǎn)

幫助尋求金援的管理者判斷『好』、『壞』資金並了解獲得『好』『壞』資金挹注的後果為何9業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享不當(dāng)成長(zhǎng)的死亡漩渦『好』資金變成『壞』資金，是一個(gè)每況愈下的死亡

漩渦。除非創(chuàng)新事業(yè)能取得對(duì)資金的掌控權(quán)。

死亡漩渦五階段：階段一：公司蒸蒸日上階段二：面臨成長(zhǎng)缺口階段三：好資金開始對(duì)成長(zhǎng)沒有耐心階段四：公司高層暫時(shí)容忍虧損階段五：巨額虧損迫使公司勵(lì)行節(jié)約10業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享階段一：公司蒸蒸日上找到成功方程式，推出深獲顧客喜愛的『殺手級(jí)』產(chǎn)品。決策流程的轉(zhuǎn)型：從應(yīng)變型轉(zhuǎn)向計(jì)劃型策略流程。專注核心事業(yè)的策略，公司走在維持性創(chuàng)新曲線的前頭，

創(chuàng)新事業(yè)沒有出頭天。

公司朝高階市場(chǎng)發(fā)展，而沒有留意日漸流失價(jià)格敏感度高、

大量商品化的低階市場(chǎng)。11業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享階段二：面臨成長(zhǎng)缺口公司面臨成長(zhǎng)缺口：壓力來自股市投資人，預(yù)期公司之

成長(zhǎng)幅度(市場(chǎng)平均股價(jià)升幅率)反映到公司股價(jià)

--市場(chǎng)平均股價(jià)升幅率。公司用維持性創(chuàng)新滿足投資人的期待。維持性創(chuàng)新對(duì)

維持一家公司之股價(jià)非常重要。但唯有破壞性創(chuàng)新事業(yè)才能讓公司表現(xiàn)超越投資人的期

待。想要長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值，開展破壞性創(chuàng)新事業(yè)是唯一途徑。12業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享階段二：面臨成長(zhǎng)缺口成長(zhǎng)缺口隨年?duì)I收大小成同向增加；但創(chuàng)新事業(yè)前途未卜，營收及利潤(rùn)仍屬未知。拉抬股價(jià)畫大餅，宣佈遠(yuǎn)高於核心事業(yè)實(shí)際狀況的

目標(biāo)成長(zhǎng)率

拉大成長(zhǎng)缺口，寄望新產(chǎn)品及新事業(yè)填補(bǔ)不願(yuàn)意繼續(xù)畫大餅的主管紛紛去職，放手一搏者取而代之；未積極追成長(zhǎng)的公司，將眼睜睜看著市值持續(xù)縮水，直到被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手併購。13業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享階段三：好資金開始對(duì)成長(zhǎng)沒有耐心面對(duì)巨大的成長(zhǎng)缺口，不能承諾讓公司快速成功、拉近成長(zhǎng)缺口的專案，就無法跨越資源分配的決策門檻；打造創(chuàng)新事業(yè)的流程從此脫離正軌。企業(yè)資金對(duì)金成長(zhǎng)失去耐心，就會(huì)引發(fā)一連串不當(dāng)?shù)臎Q策，好資金變成壞資金。當(dāng)管理者提出嚴(yán)重灌水的預(yù)估成長(zhǎng)數(shù)字，在公司高層同意撥出資金，就無法走爭(zhēng)取潛在消費(fèi)顧客的應(yīng)變策略階段的回頭路。(即已戳破測(cè)試風(fēng)向球，而必須爭(zhēng)食消費(fèi)市場(chǎng)大餅)。已被套牢，依大餅追求成長(zhǎng)，必須照計(jì)劃走，不斷地砸錢。14業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享階段四：公司高層暫時(shí)容忍虧損管理團(tuán)隊(duì)預(yù)警：(因?yàn)閮?yōu)於現(xiàn)有產(chǎn)品才能改變消費(fèi)習(xí)慣)

想得到會(huì)生金雞蛋的母雞，必先忍受巨額虧損。

高層自我說服，已無退路。為了首次展示(Rollout)與試產(chǎn)擴(kuò)量(Ramp-up)，產(chǎn)生過度投資；但過度投資會(huì)造成成本居高不下，有害於高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新事業(yè)健全發(fā)展，設(shè)定之客層及市場(chǎng)區(qū)隔營收不敷成本。結(jié)果：失去潛在客層、進(jìn)階高階市場(chǎng)的行銷通路及吸引力；企業(yè)資金從此變質(zhì)，好資金變成壞資金：對(duì)成長(zhǎng)沒有耐心，對(duì)獲利卻有耐心。15業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享階段五：巨額虧損迫使公司勵(lì)行節(jié)約突破的維持性創(chuàng)新很難打入現(xiàn)行供需體制。創(chuàng)新事業(yè)營收很低，開銷卻沒減少，當(dāng)投資人再次體認(rèn)預(yù)期公司成長(zhǎng)落空時(shí)，股價(jià)立即倒地。新管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐，停止一切非必要支出，重新專注核心事業(yè)；核心事業(yè)的成長(zhǎng)潛力已完全折現(xiàn)反映在現(xiàn)行股價(jià)，公司想繼續(xù)成長(zhǎng)，股價(jià)不墜，還是必須投資。此時(shí)公司面臨更大的成長(zhǎng)缺口，而陷入階段三的情境：公司必須搜獵更快、更賺錢的創(chuàng)新事業(yè)。壓力使管理階層一再重複錯(cuò)誤決策的悲劇，現(xiàn)有價(jià)值不斷地被摧毀，最終被購併。而出資公司也因卡在破壞性創(chuàng)新成長(zhǎng)的瓶頸，藉由購併降低成本，創(chuàng)造綜效。16業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何管理成長(zhǎng)投資的兩難情境為成長(zhǎng)而投資之所以會(huì)面臨兩難，是因?yàn)橹挥性诠倔w質(zhì)健全的成長(zhǎng)階段，企業(yè)資金的屬性才算是好資金。仍在成長(zhǎng)中的核心事業(yè)，可作為創(chuàng)新事業(yè)的保護(hù)傘；當(dāng)成長(zhǎng)趨緩，公司需要?jiǎng)?chuàng)新事業(yè)急速壯大，企業(yè)資金的屬性也跟著改變。即是當(dāng)成長(zhǎng)停止，企業(yè)資金對(duì)成長(zhǎng)失去耐心，也就不容許創(chuàng)新者有揮灑的空間。不讓資金變『壞』的唯一辦法，就是在資金還在『好』資金的時(shí)候取用，亦即在公司體質(zhì)還健全，資金對(duì)成長(zhǎng)有耐心時(shí)，投資開展創(chuàng)新事業(yè)。17業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享不用財(cái)務(wù)績(jī)效判斷成長(zhǎng)停滯點(diǎn)，而是用型態(tài)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量的是組織過去、而非現(xiàn)在的健康狀況，特別不適合做為破壞性創(chuàng)新的管理工具。在做前瞻性策略規(guī)劃時(shí)，管理者應(yīng)審慎看待任何資料；因?yàn)榭扇〉玫目煽抠Y料通常只告訴你過去的事，也只有在過去雷同的情況下才有參考價(jià)值。例：MBA課程正受到EMBA及各種在職管理訓(xùn)練課程

兩種破壞性創(chuàng)新的威脅。

在現(xiàn)階段，無論從財(cái)務(wù)、學(xué)術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效角度看，

傳統(tǒng)商學(xué)院都站在最高峰，無須為了體質(zhì)更健康而

追求成長(zhǎng)。18業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利1/7成長(zhǎng)必須用流程或政策作為動(dòng)力，持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，不能等到零成長(zhǎng)或負(fù)成長(zhǎng)時(shí)才開始想辦法。幫助成長(zhǎng)引擎持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的三個(gè)策略：核心體質(zhì)仍健康、對(duì)成長(zhǎng)還有耐心的時(shí)候，就需要持續(xù)展開新成長(zhǎng)事業(yè)，不能等到財(cái)務(wù)發(fā)生警訊時(shí)才行動(dòng)。持續(xù)分割事業(yè)單位，等到將來組織規(guī)模逐漸變大時(shí)，仍可由較小的單位評(píng)估成長(zhǎng)事業(yè)的決策；這種單位規(guī)模小，可從較小機(jī)會(huì)獲利，因此對(duì)成長(zhǎng)較有耐心。儘量不要用核心事業(yè)的利潤(rùn)補(bǔ)貼新成長(zhǎng)事業(yè)的虧損，對(duì)獲利不要有耐心；沒有比獲利能力更能爭(zhēng)取到資金。19業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利2/7儘早開始：核心事業(yè)還健康時(shí)就持續(xù)開展新成長(zhǎng)事業(yè)。(3/7)以預(yù)定節(jié)奏取得創(chuàng)新事業(yè)。(4/7)從小開始：分割事業(yè)單位，維持對(duì)成長(zhǎng)的耐心。(5/7)要求儘早看到成績(jī)：儘量勿補(bǔ)貼新成長(zhǎng)創(chuàng)新事業(yè)。(6/7)為重回核心事業(yè)預(yù)作準(zhǔn)備。(7/7)20業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利3/7儘早開始：核心事業(yè)還健康時(shí)就持續(xù)開展新成長(zhǎng)事業(yè)。決策者訂定決策，要求組織在一定條件下推出破壞性成長(zhǎng)事業(yè)，是避免主管發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)引擎停頓才採取行動(dòng)的唯一方法。當(dāng)核心事業(yè)仍持續(xù)成長(zhǎng)時(shí)，主管就必須經(jīng)常推出(或購進(jìn))新成長(zhǎng)事業(yè)，否則公司價(jià)值將隨成長(zhǎng)趨緩而改變，價(jià)值大幅度改變後，成長(zhǎng)也隨之面臨瓶頸。21業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利4/7以預(yù)定節(jié)奏取得創(chuàng)新事業(yè)。事業(yè)開發(fā)專業(yè)團(tuán)隊(duì)若依本書二~六章介紹的理論，而不以已

成為歷史的績(jī)效資料才作決定，就能以合理價(jià)格買到初出茅廬的破壞性成長(zhǎng)事業(yè)，這是創(chuàng)造及維持組織成長(zhǎng)的有利策略。收購成熟事業(yè)僅能提高營收，不能拉高成長(zhǎng)曲線；大幅拉高成長(zhǎng)曲線的收購策略是，趁早買下初出茅廬的破壞性成長(zhǎng)事業(yè)。例：嬌生公司/惠普科技/奇異融資22業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利4/7例：嬌生公司

1/21990年：三大事業(yè)群處方藥品、

醫(yī)事設(shè)備及診療器材、

消費(fèi)品事業(yè)群。

1993年：醫(yī)事設(shè)備及診療器材、消費(fèi)品事業(yè)群規(guī)模相當(dāng)。

(各50億)23業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利4/7例：嬌生公司2/2

成長(zhǎng)表現(xiàn)(均靠收購維持成長(zhǎng))：消費(fèi)品事業(yè)群：年平均成長(zhǎng)率4%

：露得清(Neutrogena)、Aveeno

：營收增加，成長(zhǎng)曲線沒拉高。醫(yī)事設(shè)備及診療器材(MDD)：年平均成長(zhǎng)率11%(43%，100億)

(1)

愛惜康：內(nèi)視鏡治療手術(shù)的儀器vs

傳統(tǒng)侵入性手術(shù)

(2)甘德：血管擴(kuò)張術(shù)的儀器vs

傳統(tǒng)心臟血管繞道手術(shù)

(3)理康：新型攜帶型血糖儀vs

到醫(yī)院驗(yàn)血糖

(4)衛(wèi)視達(dá)康：拋棄式隱形眼鏡vs

傳統(tǒng)式隱形眼鏡原因：

MDD專門收購有破壞潛力的公司，而消費(fèi)品事業(yè)群卻收購不具破壞性的高市值事業(yè)。24業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利5/7從小開始：分割事業(yè)單位，維持對(duì)成長(zhǎng)的耐心。維持事業(yè)單位中小型規(guī)模。採取地方分權(quán)的公司更能鼓勵(lì)員工追求破壞性創(chuàng)新。由許多規(guī)模較小事業(yè)單位構(gòu)成的組織，當(dāng)然有更多的

管理者在尋找破壞性成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，就會(huì)看到更多有吸引力

的機(jī)會(huì)。管理者依據(jù)理論，而非過去的數(shù)未作決策。25業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利6/7要求儘早看到成績(jī)：儘量勿補(bǔ)貼新成長(zhǎng)創(chuàng)新事業(yè)。要求新成長(zhǎng)事業(yè)儘早拿出好成績(jī)；有兩層含義：要求管理者盡量加快測(cè)試新事業(yè)的假設(shè)，去了解是否有足夠的顧客願(yuàn)意花錢購買新產(chǎn)品，從而建立一個(gè)有利可圖的新事業(yè)模式。強(qiáng)迫新事業(yè)儘快獲利，自給自足。例：本田機(jī)車：休旅機(jī)車(1950年代中期-SuperCub)。限制經(jīng)費(fèi)，要求儘早獲利，以加速走過應(yīng)變型階段，並非一體適用；在某些情況，這個(gè)政策論用於新市場(chǎng)的破壞性創(chuàng)新。但對(duì)於低階市場(chǎng)的破壞性創(chuàng)新，正確的策略是愈早明確愈好。26業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享如何運(yùn)用資金快速獲利7/7為重回核心事業(yè)預(yù)作準(zhǔn)備。創(chuàng)新事業(yè)的資金被腰斬，不是因?yàn)閯?chuàng)新事業(yè)未依計(jì)劃進(jìn)行，而是核心事業(yè)出了狀況，必須動(dòng)員所有公司資源去搶救。核心事業(yè)開始走下坡，創(chuàng)新事業(yè)仍處於根基不穩(wěn)、拖累利潤(rùn)的階段，注定只能被犧牲。對(duì)利潤(rùn)沒有耐心是企業(yè)資金的特色。企業(yè)資金要求新事業(yè)儘早搜獵最有潛力的破壞性機(jī)會(huì)，也要求公司在體質(zhì)轉(zhuǎn)弱時(shí)建立預(yù)備機(jī)制。27業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享政策導(dǎo)向的成長(zhǎng)的經(jīng)歷若政策適當(dāng)且正確執(zhí)行，,就能跳出不當(dāng)成長(zhǎng)的死亡漩渦，走向持續(xù)成長(zhǎng)的康莊大道。企業(yè)高層將投入『好』資金,,不讓資金轉(zhuǎn)『壞』。這是避免成長(zhǎng)引擎熄火、跨越死亡漩渦的唯一方法。28業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享適當(dāng)成長(zhǎng)與不當(dāng)成長(zhǎng)的自我強(qiáng)化循環(huán)29業(yè)精于勤荒于嬉行成于思?xì)в陔S→分享表現(xiàn)優(yōu)異的創(chuàng)新事業(yè)也會(huì)變壞資金來源是企業(yè)資金或創(chuàng)投資金並不重要，重要的是資金有無意願(yuàn)、或能力對(duì)成長(zhǎng)保持耐心。類別不是重點(diǎn)。資金未能促進(jìn)創(chuàng)新事業(yè)成長(zhǎng)，,通常是因?yàn)橥顿Y在維持性

創(chuàng)新，而非破壞性創(chuàng)新；或投資在規(guī)格化策略