某集團(tuán)五年發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略保障報(bào)告版課件

北京某集團(tuán)“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略保障報(bào)告（討論稿）2007年1月8日（原新華信管理咨詢）機(jī)密北京某集團(tuán)“睿鐮”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃邏輯圖拓展導(dǎo)向職能發(fā)展戰(zhàn)略研發(fā)職能戰(zhàn)略、營銷職能戰(zhàn)略管控體系基礎(chǔ)支持性職能發(fā)展戰(zhàn)略人力資源職能戰(zhàn)略、企業(yè)文化職能戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略1342組織職能完善6組織優(yōu)化治理層管控職能層管控關(guān)鍵管控保障5三階段組織優(yōu)化77/26/20231版權(quán)所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化7/26/20232版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)關(guān)鍵的職能戰(zhàn)略提升策略研發(fā)管理營銷管理戰(zhàn)略定位人力資源管理財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)支持職能戰(zhàn)略企業(yè)文化拓展導(dǎo)向職能戰(zhàn)略利益協(xié)同機(jī)制項(xiàng)目管理機(jī)制知識管理機(jī)制研發(fā)營銷7/26/20233版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略的核心是有策略地實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，最基本的依托是強(qiáng)大的人力資源。因此，某集團(tuán)把人力資源職能戰(zhàn)略作為首要的重點(diǎn)工作，在“十一五”期間建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略某集團(tuán)“十一五”人力資源職能戰(zhàn)略目標(biāo)以人力資源驅(qū)動(dòng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展由內(nèi)向型發(fā)展向外向型轉(zhuǎn)變；由粗放型發(fā)展向內(nèi)涵型發(fā)展轉(zhuǎn)變；從存量優(yōu)化向技術(shù)領(lǐng)先型發(fā)展轉(zhuǎn)變通過人力資源優(yōu)化措施的實(shí)施，逐步改變某集團(tuán)現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)、提升人才素質(zhì)，建立適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展要求的由外向型經(jīng)營發(fā)展人才、專業(yè)型技術(shù)研發(fā)人才和戰(zhàn)略型高級管理人才共同組成的新型環(huán)衛(wèi)核心人才隊(duì)伍，支持集團(tuán)“十一五”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）人力資源職能戰(zhàn)略定位是核心驅(qū)動(dòng)型7/26/20234版權(quán)所有，不得翻印正略鈞策建議某集團(tuán)從以下三方面驅(qū)動(dòng)人力資源管理職能：建立完善的績效管理體系、薪酬管理體系以及加快戰(zhàn)略性核心人才開發(fā)步伐某集團(tuán)人力資源職能戰(zhàn)略績效管理驅(qū)動(dòng)以公司戰(zhàn)略為最終目標(biāo)合理設(shè)置考核指標(biāo)體系:指標(biāo)層層分解、層層落實(shí)，促進(jìn)企業(yè)員工行為的戰(zhàn)略導(dǎo)向性；

強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋:對不同績效結(jié)果的個(gè)體采用不同的獎(jiǎng)罰措施，真正起到績效管理“指揮棒”的作用

薪酬管理驅(qū)動(dòng)

建立大跨度、多序列的寬帶薪酬體系:為有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)約束作用提供更大空間；設(shè)置個(gè)性化的崗位薪酬結(jié)構(gòu):突出固浮配比，有利于戰(zhàn)略匹配型高績效人才的成長和發(fā)展；對集團(tuán)高管人員實(shí)施中長期股權(quán)激勵(lì):增強(qiáng)高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略凝聚力戰(zhàn)略性人才開發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略性關(guān)鍵人才缺口分析:判定戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位并進(jìn)行人才匹配度甄別，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才缺口；制定戰(zhàn)略性人才獲取計(jì)劃:通過外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔相結(jié)合的方式獲得關(guān)鍵人才；戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和激勵(lì)建立由外向型經(jīng)營發(fā)展人才、專業(yè)型技術(shù)研發(fā)人才和戰(zhàn)略型高級管理人員組成的新型環(huán)衛(wèi)核心人才隊(duì)伍7/26/20235版權(quán)所有，不得翻印公司戰(zhàn)略和愿景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責(zé)崗位定位和職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)員工年度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施績效考核結(jié)果結(jié)果應(yīng)用：影響薪酬、任免、培訓(xùn)、招聘、職業(yè)發(fā)展公司指標(biāo)分解部門指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制績效考核指標(biāo)的設(shè)置過程即是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程，績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)即是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的子目標(biāo)而非其他；通過編制公司年度工作計(jì)劃、部門年度工作計(jì)劃和員工年度目標(biāo)計(jì)劃，將某集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，確保個(gè)人工作與戰(zhàn)略的一致性；依據(jù)考核結(jié)果，對不同績效表現(xiàn)的員工采用不同的獎(jiǎng)罰措施，激勵(lì)高績效員工、鞭策考核結(jié)果不佳者，約束各級人員工作的戰(zhàn)略支持性和執(zhí)行到位度1、績效管理是確保個(gè)人目標(biāo)、組織整體目標(biāo)與戰(zhàn)略方向保持一致的關(guān)鍵；通過將組織目標(biāo)分解到部門和員工形成績效目標(biāo)體系，提升企業(yè)執(zhí)行力，使得員工效率和企業(yè)效率同向相合。某集團(tuán)的績效管理工作應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)的設(shè)置和考核結(jié)果的應(yīng)用，確?？冃Х?wù)于戰(zhàn)略7/26/20236版權(quán)所有，不得翻印2、薪酬管理驅(qū)動(dòng)要建立集團(tuán)的寬帶薪酬體系。大跨度、多序列的薪酬結(jié)構(gòu)將為集團(tuán)有效實(shí)施薪酬激勵(lì)預(yù)留了充分的調(diào)整空間，也為核心員工的晉升、發(fā)展提供了多元化的職業(yè)發(fā)展通道薪級302928272625242322212019171615141312111098765技能職系薪級302928272625242322212019171615141312111098765技術(shù)職系薪級302928272625242322212019171615141312111098765管理職系職級崗位名稱……28…2726…25……部長A……………………15研發(fā)主管14…13…12……………4清運(yùn)司機(jī)3…2…1…北京某集團(tuán)寬帶薪酬體系基于崗位價(jià)值評估的職級序列最大值最小值中位值最大值最小值中位值最大值最小值中位值寬帶薪酬體系的特點(diǎn)崗位價(jià)值評估：在實(shí)施工作分析的基礎(chǔ)上，對某集團(tuán)全部崗位進(jìn)行內(nèi)部相對價(jià)值的評估打分，按照崗位價(jià)值的大小排序并編制成某集團(tuán)職級序列表；職級序列表中各崗位的位置客觀反映了該崗位的工作價(jià)值對集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所發(fā)揮的作用，是進(jìn)行薪酬激勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)等職能的工作基礎(chǔ)；寬帶薪酬：與傳統(tǒng)的一崗一薪制度不同，寬帶薪酬突出大跨度的薪酬范圍，即同一崗位的薪酬水平依據(jù)考核結(jié)果有較大差異；寬帶薪酬的實(shí)施為公司有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用預(yù)留了充分的調(diào)整空間；多序列的職業(yè)發(fā)展通道：依據(jù)崗位職責(zé)和分工的不同，可將所有崗位劃分為管理、技術(shù)和技能職系，既鼓勵(lì)本職系內(nèi)的崗位晉升，也支持跨職系的轉(zhuǎn)崗調(diào)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)，加速復(fù)合型人才培養(yǎng)7/26/20237版權(quán)所有，不得翻印薪酬結(jié)構(gòu)中增大浮動(dòng)薪酬的比例。隨著崗位級別的提高，浮動(dòng)薪酬占薪酬總額的比重逐漸加大。既保證基層作業(yè)隊(duì)伍的長期穩(wěn)定，也有利于戰(zhàn)略型的人才的脫穎而出部門經(jīng)理級主管級員工級基本工資績效工資獎(jiǎng)金其它崗位級別100%管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)示意圖是薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定的部分，是保健性薪酬的一部分，利于保障員工的穩(wěn)定性。按月發(fā)放；每年調(diào)整一次，調(diào)整的依據(jù)是年度綜合考核的結(jié)果。是薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)的部分，設(shè)置目的在于激勵(lì)員工做好本職工作；根據(jù)績效考核的結(jié)果每月發(fā)放；績效工資進(jìn)行季度調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是上一季度的績效考核成績。其中獎(jiǎng)金根據(jù)公司的盈利情況進(jìn)行發(fā)放，可設(shè)計(jì)相應(yīng)的發(fā)放規(guī)則，比如可以與年度考核結(jié)果相關(guān)或同時(shí)與相關(guān)人員的崗位價(jià)值有關(guān)。基本工資由崗位價(jià)值決定浮動(dòng)工資由考核結(jié)果和企業(yè)效益決定7/26/20238版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)的高管人員是集團(tuán)管控和經(jīng)營的核心。應(yīng)設(shè)置合理的、切實(shí)可行的中長期激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略凝聚力，確保國有資產(chǎn)的保值增值和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)某集團(tuán)高管人員中長期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要素高管中長期激勵(lì)建議方案企業(yè)高管人員的中長期激勵(lì)措施首先以崗位為中心，以責(zé)任為中心，確定崗位價(jià)值，這種中長期激勵(lì)方案保障了企業(yè)的中長期健康發(fā)展高管人員價(jià)值評分應(yīng)由崗位價(jià)值評估結(jié)果來衡量高管人員對某集團(tuán)的歷史貢獻(xiàn)將按照相應(yīng)的評價(jià)體系（一套合理的評價(jià)指標(biāo)）進(jìn)行評估，并得到歷史貢獻(xiàn)系數(shù)對于不再適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展需要的高層管理人員也可以采取對歷史貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的方式給予一定的激勵(lì)，退出現(xiàn)在的崗位成立投資公司，積極引入戰(zhàn)略投資者實(shí)施戰(zhàn)略合作，在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下成立戰(zhàn)略投資公司，構(gòu)建對高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的資本平臺；高管持股計(jì)劃：允許企業(yè)高管出資認(rèn)購?fù)顿Y公司部分股權(quán)，高管所持股份設(shè)有鎖定期，鎖定期內(nèi)享有分紅權(quán)，鎖定期結(jié)束后允許股權(quán)的定向轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)；期權(quán)計(jì)劃；企業(yè)賦予高管人員在一定期限內(nèi)以約定的價(jià)格購買本企業(yè)股權(quán)的權(quán)利，股份期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，管理者是否行權(quán)以及何時(shí)行權(quán)有更多選擇。股權(quán)增值計(jì)劃；股權(quán)增值權(quán)同期權(quán)類似，不同的是增值權(quán)不需出資購買股份，只對未來所持股權(quán)的增值部分要求兌現(xiàn)，不涉及投資公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化7/26/20239版權(quán)所有，不得翻印戰(zhàn)略性人才開發(fā)至關(guān)重要。重點(diǎn)工作由人才甄別與缺口分析、人才獲取與提升、人才激勵(lì)與約束三項(xiàng)措施共同構(gòu)成。核心人才梯隊(duì)的建立和逐步完善，為集團(tuán)的擴(kuò)張型戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)戰(zhàn)略性人才的獲取和提升戰(zhàn)略性人才的激勵(lì)與約束在工作分析的基礎(chǔ)上依據(jù)以下因素鑒識集團(tuán)關(guān)鍵崗位

1、崗位的決策地位

2、崗位工作對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持度

3、崗位的可替代性

4、得到某集團(tuán)關(guān)鍵崗位任職資格說明戰(zhàn)略性人才的甄別與缺口分析對關(guān)鍵崗位上的現(xiàn)有任職人員進(jìn)行崗位-能力匹配度評價(jià)

1、符合關(guān)鍵崗位能力要求的即為戰(zhàn)略性人才，進(jìn)入戰(zhàn)略性人才庫，重點(diǎn)激勵(lì)和培養(yǎng)；

2、不符合關(guān)鍵崗位能力要求的人員數(shù)量即為戰(zhàn)略性人才缺口，制定相應(yīng)的人才獲取計(jì)劃；

3、基本符合但匹配度不高的人員重點(diǎn)培養(yǎng)提升，進(jìn)入關(guān)鍵人才儲(chǔ)備庫實(shí)施內(nèi)外結(jié)合的人才獲取計(jì)劃

1、外部市場招聘戰(zhàn)略性人才

2、內(nèi)部儲(chǔ)備人才考核選拔

3、通過專業(yè)人才服務(wù)機(jī)構(gòu)獵取戰(zhàn)略性人才建立關(guān)鍵人才職業(yè)提升體系

1、加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的培訓(xùn)

2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

3、對核心人才庫和儲(chǔ)備人才庫定期考核、動(dòng)態(tài)更新、集團(tuán)直管，體現(xiàn)核心人才、儲(chǔ)備人才能上能下、崗能匹配、動(dòng)態(tài)流動(dòng)的新型人才觀對戰(zhàn)略性人才建立具有外部競爭力的薪酬體系

1、建立體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪酬體系

2、拉大不同崗位價(jià)值對應(yīng)的薪酬差距

3、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度

4、高級管理者的中長期激勵(lì)績效管理體系

1、加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的績效管理

2、建立量化的KPI考核體系

3、強(qiáng)化對考核結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，實(shí)施內(nèi)部人才流動(dòng)1231.13.23.12.22.11.2建立關(guān)鍵人才崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

1、實(shí)施輪崗、換崗等崗位調(diào)整手段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)關(guān)鍵人才系統(tǒng)內(nèi)的合理流動(dòng)和有效配置，加速復(fù)合型人才的培養(yǎng)，構(gòu)建匹配戰(zhàn)略要求的、一專多能的綜合性關(guān)鍵人才隊(duì)伍

2、打破舊體制下的崗位壁壘，為優(yōu)秀人才的晉升和綜合能力培養(yǎng)提供廣闊的發(fā)展空間和成長路徑2.37/26/202310版權(quán)所有，不得翻印人力資源戰(zhàn)略提升進(jìn)度計(jì)劃具體措施200620072008200920101實(shí)施工作分析，編寫崗位說明書，確定崗位相對價(jià)值2結(jié)合各職能部室、分子公司實(shí)際，編寫關(guān)鍵績效指標(biāo)體系3結(jié)合實(shí)際制訂某集團(tuán)綜合考核管理體系4考核體系試運(yùn)行，收集運(yùn)行反饋并進(jìn)行體系完善5開始考核體系正式運(yùn)行6進(jìn)行外部薪酬調(diào)研7結(jié)合“十一五”戰(zhàn)略確定集團(tuán)薪酬策略8參照外部薪酬數(shù)據(jù)在薪酬策略指導(dǎo)下確定薪酬水平9設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)10制訂薪酬管理辦法并實(shí)行11結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制訂戰(zhàn)略性人才評判依據(jù)，開展缺口分析12依據(jù)人才缺口分析結(jié)果制訂戰(zhàn)略性人才引進(jìn)計(jì)劃并實(shí)施計(jì)劃13實(shí)施輪崗、換崗，加速復(fù)合型人才培養(yǎng)14設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性人才開發(fā)、培養(yǎng)、使用激勵(lì)約束體系戰(zhàn)略性人才發(fā)展體系績效管理體系建設(shè)薪酬管理體系建設(shè)7/26/202311版權(quán)所有，不得翻印企業(yè)文化的整合與建設(shè)是促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略定位和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要軟環(huán)境。某集團(tuán)現(xiàn)在和未來的整合能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵在于是否有戰(zhàn)略導(dǎo)向型的企業(yè)文化；集團(tuán)未來的價(jià)值觀輸出并最終形成文化競爭力更依賴于進(jìn)取型的企業(yè)文化體系某集團(tuán)“十一五”企業(yè)文化職能戰(zhàn)略目標(biāo)整合提升某集團(tuán)優(yōu)秀思想文化，形成集團(tuán)文化體系，通過對企業(yè)文化的弘揚(yáng)與傳播，對內(nèi)統(tǒng)一思想，凝聚集團(tuán)合力；對外輸出價(jià)值觀，打造文化競爭力）企業(yè)文化職能戰(zhàn)略定位于重構(gòu)、提升型7/26/202312版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)企業(yè)文化體系建設(shè)必須圍繞對內(nèi)統(tǒng)一思想，對外輸出價(jià)值觀兩大目標(biāo)展開工作。從實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)存在的現(xiàn)實(shí)問題點(diǎn)入手，以點(diǎn)帶面，形成完善的企業(yè)文化體系內(nèi)部職工思想不統(tǒng)一：對集團(tuán)進(jìn)行重組合并的舉措不理解、不支持，增加了整合阻力，降低了整合效率；內(nèi)部成本和效率意識淡?。翰荒軘[正效率和效益的關(guān)系；個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致：不能正確理解企業(yè)的各項(xiàng)改革措施；內(nèi)部冗員過多：富余人員主動(dòng)走出去、求發(fā)展意識單薄，人工成本居高不下；內(nèi)部人員創(chuàng)新和發(fā)展意識薄弱：等、靠、要思想嚴(yán)重，人員思想的進(jìn)步跟不上環(huán)衛(wèi)市場對外開放的速度；眼界狹窄，沒有環(huán)衛(wèi)大市場、競爭大格局的全局意識：對依靠技術(shù)、資金和品牌進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃信心不足、準(zhǔn)備不充分；企業(yè)文化對內(nèi)統(tǒng)一思想－推動(dòng)整合企業(yè)文化對外輸出價(jià)值觀－促進(jìn)發(fā)展集團(tuán)愿景：提供綜合環(huán)衛(wèi)服務(wù)，成為跨區(qū)域、可持續(xù)發(fā)展的，國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)核心價(jià)值觀：科學(xué)發(fā)展觀、多維價(jià)值觀、辨證人才觀企業(yè)精神：求實(shí)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、共贏企業(yè)使命：創(chuàng)環(huán)境友好社會(huì)，做環(huán)衛(wèi)行業(yè)棟梁；環(huán)境締造和諧、創(chuàng)新服務(wù)大眾*經(jīng)營理念：精耕細(xì)作、以義求利*企業(yè)形象目標(biāo)：可信賴、有能力*員工形象目標(biāo)：專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)**注：以上對企業(yè)文化因素的表述僅為正略鈞策示意性表述，不代表某集團(tuán)未來文化內(nèi)涵的最終闡述7/26/202313版權(quán)所有，不得翻印1、某集團(tuán)新的企業(yè)文化體系尚未形成，首先應(yīng)在綜合考慮過去優(yōu)秀文化和組織管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的發(fā)展要求，通過總結(jié)提煉、發(fā)展創(chuàng)新，形成某集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化體系某集團(tuán)企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境以及競爭環(huán)境分析，總結(jié)內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)以及對文化建設(shè)的影響因素；對內(nèi)部組織文化和管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究。尋找目前企業(yè)文化存在的差距以及核心的問題；企業(yè)文化知識的普及宣傳，讓各級管理者認(rèn)識到企業(yè)文化的概念、意義以及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的緊迫性，了解同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)狀況成立企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，全員參與；設(shè)立專門的企業(yè)文化建設(shè)部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的總結(jié)和提煉，通過與各層人員的座談、研討、問卷最終確定某集團(tuán)企業(yè)文化核心內(nèi)涵企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與落實(shí)保障核心理念的輸出與文化競爭力的形成123企業(yè)文化的核心要素：企業(yè)原景核心價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)精神企業(yè)使命企業(yè)形象目標(biāo)員工形象目標(biāo)企業(yè)核心理念：人才觀質(zhì)量觀發(fā)展觀創(chuàng)新觀......某集團(tuán)新型企業(yè)文化具備以下特點(diǎn)：面對日益市場化的環(huán)衛(wèi)競爭市場，新的企業(yè)文化體系必須掙脫傳統(tǒng)的、保守的思想禁錮，改變多年不完全競爭所帶來的輕敵、自滿和惰性思維，強(qiáng)調(diào)競爭和危機(jī)意識，以客觀、積極的態(tài)度面對外部挑戰(zhàn)，迎接競爭；鼓勵(lì)創(chuàng)新、銳意改革，擯棄“等、靠、要”的消極心態(tài)，主動(dòng)走出去，向市場要發(fā)展；強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和服務(wù)意識，強(qiáng)化內(nèi)部效率，加速服務(wù)創(chuàng)新步伐；突出技術(shù)競爭力的重要作用，內(nèi)部強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)，關(guān)注研發(fā)人員的成長7/26/202314版權(quán)所有，不得翻印2、必須充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略的內(nèi)部支撐作用。在文化要素的對內(nèi)宣貫上，形成與之匹配的一系列內(nèi)部宣傳教育措施，保證文化的落地，使之成為統(tǒng)一員工思想，凝聚集團(tuán)合力的真實(shí)驅(qū)動(dòng)力某集團(tuán)企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉企業(yè)文化的內(nèi)部宣貫實(shí)施“四條線”的工作思路：公司行政系統(tǒng)：制定企業(yè)文化管理制度和流程，落實(shí)責(zé)任，自上而下推動(dòng)文化體系的內(nèi)部貫徹執(zhí)行；工會(huì)系統(tǒng)：舉辦宣傳企業(yè)文化的文體活動(dòng)；黨組織：黨員活動(dòng)時(shí)開展學(xué)習(xí)和研討，建立企業(yè)文化宣傳責(zé)任區(qū)；團(tuán)組織：開展企業(yè)文化知識競賽；開展有關(guān)企業(yè)文化征文的系列活動(dòng)公司企業(yè)文化管理部門通過問卷調(diào)查、座談研討、普查抽查的方式對企業(yè)文化的內(nèi)部落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與落實(shí)保障核心理念的輸出與文化競爭力的形成123企業(yè)文化內(nèi)部落實(shí)的主要載體：《某集團(tuán)企業(yè)文化手冊》《某集團(tuán)企業(yè)文化典型案例》《企業(yè)管理人員行為規(guī)范》《企業(yè)員工行為規(guī)范》《企業(yè)標(biāo)語和口號》《企業(yè)視覺識別系統(tǒng)》門戶網(wǎng)站…7/26/202315版權(quán)所有，不得翻印3、必須適時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對戰(zhàn)略的外部驅(qū)動(dòng)作用。某集團(tuán)正在樹立“文化品牌珠聯(lián)璧合、技術(shù)資金雙管齊發(fā)”的對外擴(kuò)張戰(zhàn)略思想。通過以企業(yè)價(jià)值觀、質(zhì)量觀為核心的文化要素，結(jié)合企業(yè)品牌的有效輸出。最終形成獨(dú)特的文化競爭力某集團(tuán)企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與落實(shí)保障核心理念的輸出與文化競爭力的形成123根植于優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立某集團(tuán)品牌核心內(nèi)涵。實(shí)施品牌戰(zhàn)略，支持跨區(qū)域擴(kuò)張的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)品牌扎根于企業(yè)文化并成為企業(yè)文化的重要標(biāo)志。提取企業(yè)文化中核心的外向型因素，構(gòu)成某集團(tuán)企業(yè)品牌的核心內(nèi)涵，優(yōu)秀而富有內(nèi)涵的企業(yè)文化是某集團(tuán)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)；以品牌為先導(dǎo)，以文化為依托，構(gòu)建某集團(tuán)文化競爭力：配合技術(shù)資金的輸出，開展異地業(yè)務(wù)的開拓，全面實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略；隨著品牌知名度美譽(yù)度的不斷提升，促進(jìn)某集團(tuán)優(yōu)秀內(nèi)部企業(yè)文化的外部化，最終實(shí)現(xiàn)某集團(tuán)一流公眾環(huán)衛(wèi)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。根植于優(yōu)秀的企業(yè)文化，某集團(tuán)企業(yè)品牌的核心內(nèi)涵如下：集團(tuán)價(jià)值觀：科學(xué)發(fā)展觀、多維價(jià)值觀、辨證人才觀；核心經(jīng)營理念：精耕細(xì)作、以義求利*企業(yè)形象目標(biāo)：可信賴、有能力*員工形象目標(biāo)：專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)*質(zhì)量觀：清潔、環(huán)保、優(yōu)美、宜居*發(fā)展觀：追求社會(huì)效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟(jì)效益的和諧統(tǒng)一*創(chuàng)新觀：服務(wù)創(chuàng)新是生存之本、技術(shù)創(chuàng)新是發(fā)展之道、文化創(chuàng)新是管理之先*…注：*號所注為正略鈞策示意性標(biāo)注，不代表某集團(tuán)文化因素的最終闡述7/26/202316版權(quán)所有，不得翻印4、企業(yè)文化職能戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃具體措施200620072008200920102010后1進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境及競爭環(huán)境分析2對內(nèi)部組織文化和管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析3企業(yè)文化知識的普及宣傳4總結(jié)提煉某集團(tuán)企業(yè)文化核心思想5企業(yè)文化的內(nèi)部貫徹實(shí)施6企業(yè)文化內(nèi)部宣貫的監(jiān)督檢查7形成集團(tuán)品牌系的核心價(jià)值內(nèi)涵8以品牌+文化的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)跨區(qū)域擴(kuò)張企業(yè)文化總結(jié)提煉核心理念輸出企業(yè)文化的內(nèi)部宣貫7/26/202317版權(quán)所有，不得翻印監(jiān)督型管理、監(jiān)督型某集團(tuán)戰(zhàn)略整合有賴于財(cái)務(wù)職能的有力支持。某集團(tuán)需要從戰(zhàn)略層面，把握財(cái)務(wù)職能定位，實(shí)現(xiàn)管理型財(cái)務(wù)的目標(biāo)定位，在“十一五”期間建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)職能發(fā)展戰(zhàn)略

某集團(tuán)“十一五”財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)某集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)是通過資源的合理配置和資金的有效流動(dòng)，完善財(cái)務(wù)管理體制以戰(zhàn)略性成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流管理為支撐，資產(chǎn)管理為杠桿，實(shí)現(xiàn)既定的資產(chǎn)保值增值率，可控成本費(fèi)用率等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)管理型集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位思路是管理型集權(quán)分權(quán)）7/26/202318版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)在財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略方面需要強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面，分別是成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理。成本管理是前端存量業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵；資金管理是保障集團(tuán)管控效率的基礎(chǔ)；資產(chǎn)管理是保障集團(tuán)所屬資產(chǎn)產(chǎn)生最大效率的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵驅(qū)動(dòng)因素確定合理價(jià)值區(qū)域成本管理運(yùn)營控制手段資金管理價(jià)值優(yōu)化資產(chǎn)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是一個(gè)有機(jī)整體內(nèi)控體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算預(yù)算執(zhí)行信息預(yù)算定額資金風(fēng)險(xiǎn)、效率信息資金變動(dòng)信息成本分析目標(biāo)成本、責(zé)任成本變動(dòng)及效用分析資產(chǎn)價(jià)值變化資金使用資金使用授權(quán)內(nèi)審核算控制控制效果成本管理資金管理資產(chǎn)管理全面預(yù)算體系構(gòu)建7/26/202319版權(quán)所有，不得翻印1、成本控制的目的是降低生產(chǎn)作業(yè)成本、提升集團(tuán)市場競爭力；某集團(tuán)的成本控制包括首先設(shè)置業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫，理清各項(xiàng)前端道路作業(yè)存量業(yè)務(wù)成本構(gòu)成；再測算制定出業(yè)務(wù)成本定額指標(biāo)，確立成本控制標(biāo)準(zhǔn)；最后優(yōu)化成本控制體系實(shí)施階段各階段具體措施和工作目標(biāo)建立各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫原始數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)制定制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本標(biāo)準(zhǔn)定額指標(biāo)庫優(yōu)化成本控制體系體系優(yōu)化綜合分析各項(xiàng)前端道路作業(yè)業(yè)務(wù)成本支出情況，根據(jù)實(shí)際情況剔除各類冗余信息和附加成本項(xiàng)，測算出現(xiàn)階段道路清掃、垃圾糞便清運(yùn)業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，并以此為依據(jù)編制業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各業(yè)務(wù)定位，同時(shí)綜合考慮原材料價(jià)格、人員工資等外部因素對作業(yè)成本的影響，測算編制各業(yè)務(wù)成本的定額指標(biāo)，形成成本定額指標(biāo)庫，據(jù)此實(shí)施對作業(yè)成本的控制優(yōu)化集團(tuán)成本控制的財(cái)務(wù)管理職能，完善成本計(jì)劃、核算、分析、考核、獎(jiǎng)罰等具體措施，通過全面預(yù)算管理體系和成本控制的績效考核措施多方面實(shí)施對作業(yè)成本的管控，逐步實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本的透明和穩(wěn)定；建立成本定額標(biāo)準(zhǔn)庫的動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，確保成本標(biāo)準(zhǔn)的合理性和科學(xué)性123某集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C…環(huán)節(jié)1A1B1C1…環(huán)節(jié)2A2B2C2…環(huán)節(jié)3A3B3C3…總成本ABC…某集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本定額指標(biāo)庫業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C…環(huán)節(jié)1SA1SB1SC1…環(huán)節(jié)2SA2SB2SC2…環(huán)節(jié)3SA3SB3SC3…定額總成本SASBSC…7/26/202320版權(quán)所有，不得翻印2、在資金的管理上，我們建議某集團(tuán)在“四個(gè)統(tǒng)一”的原則框架下成立內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)施對資金的集中管理。調(diào)整集團(tuán)原有資金的分布方式，改善資金管理的運(yùn)行機(jī)制，盤活存量資金，達(dá)到最終降低資金風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)的目的內(nèi)部結(jié)算中心“四個(gè)統(tǒng)一”原則框架人員統(tǒng)一：集團(tuán)各分公司、全資、控股子公司的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)結(jié)算中心派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)；人員工資、獎(jiǎng)金由結(jié)算中心統(tǒng)一發(fā)放，人員培訓(xùn)、招聘、考核、任免和職稱評定也由集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一安排機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)所屬各分公司、全資、控股子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)定位為集團(tuán)結(jié)算中心的派出機(jī)構(gòu)，集團(tuán)結(jié)算中心為各下屬企業(yè)統(tǒng)一確定機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制制度統(tǒng)一：集團(tuán)所屬各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策和會(huì)計(jì)核算方式統(tǒng)一由集團(tuán)結(jié)算中心制定，各企業(yè)依據(jù)結(jié)算中心制度制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批通過后方可實(shí)施資金統(tǒng)一：集團(tuán)結(jié)算中心對所屬各企業(yè)的資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌，集團(tuán)全部的收支均通過集團(tuán)結(jié)算中心“一個(gè)入口、一個(gè)出口”，結(jié)算中心依據(jù)預(yù)算對所屬子公司實(shí)施監(jiān)收控支、對分公司實(shí)施統(tǒng)收控支，從源頭上管理資金的流向，一個(gè)帳戶管理集團(tuán)全部資金4321以建立集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心為核心、以“四個(gè)統(tǒng)一”為原則框架的某集團(tuán)資金管理模式內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)施資金集中式管理的操作要點(diǎn)強(qiáng)化結(jié)算中心資金管理職能，建立靈活的機(jī)制優(yōu)化資金使用約束機(jī)制，強(qiáng)化資金結(jié)構(gòu)管理，根據(jù)資金使用的輕重緩急，優(yōu)先保證生產(chǎn)運(yùn)營資金，非生產(chǎn)運(yùn)營資金寧可少花，壓縮總體開支；建立資金循環(huán)機(jī)制，發(fā)揮結(jié)算中心資金蓄水池的作用，調(diào)節(jié)資金余缺，支持重點(diǎn)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)需求，?？顚Ｓ茫古灿?；實(shí)施資金預(yù)算管理，提高整體運(yùn)營效率以內(nèi)部結(jié)算中心為核心實(shí)施對集團(tuán)資金的全程管理和預(yù)算控制，將預(yù)算控制貫穿于財(cái)務(wù)收支的全過程，通過分級管理和過程控制，堅(jiān)持預(yù)算的剛性作用，消除赤字預(yù)算資金預(yù)算堅(jiān)持分級編制、集中審核、全程監(jiān)控的原則，確保集團(tuán)上下按計(jì)劃用款、按進(jìn)度撥款，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的資金預(yù)算管理體系7/26/202321版權(quán)所有，不得翻印生產(chǎn)性資產(chǎn)管理水平直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力，根據(jù)某集團(tuán)資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，建議加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)資源價(jià)值管理職能，從組織機(jī)構(gòu)、管理理念、管理手段等方面加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)的價(jià)值管理管理機(jī)構(gòu)：近期首先處理好資產(chǎn)歸屬、管理和使用保管部門的之間的關(guān)系，明確集團(tuán)內(nèi)部固定資產(chǎn)管理的職責(zé)權(quán)限；集團(tuán)財(cái)務(wù)部協(xié)同相關(guān)職能部門對集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行管理，理順資產(chǎn)管理體制，逐步剝離各分公司的的資產(chǎn)管理職能，條件成熟時(shí)建立資產(chǎn)管理部，各業(yè)務(wù)職能部門資產(chǎn)收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理管理理念：資產(chǎn)管理平臺承擔(dān)資產(chǎn)的價(jià)值管理職能，相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)分工承擔(dān)資產(chǎn)的實(shí)物管理職能，分公司承擔(dān)具體使用、運(yùn)行、維護(hù)、保管等職能。管理手段：制定適合實(shí)際情況的資產(chǎn)管理目標(biāo)和制度；加強(qiáng)資產(chǎn)購建的資本性收支預(yù)算管理；統(tǒng)一制定資產(chǎn)折舊、修理政策；規(guī)范公司固定資產(chǎn)管理的流程；落實(shí)管理責(zé)任，完善內(nèi)部控制。對各單位固定資產(chǎn)管理的績效進(jìn)行考評全面進(jìn)行集團(tuán)資產(chǎn)清查和盤點(diǎn)、統(tǒng)計(jì)工作，集中各下屬公司資產(chǎn)數(shù)據(jù)和營運(yùn)信息，加快固定資產(chǎn)管理信息化建設(shè)，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)共享全面記錄從投資決策、獲取成本及預(yù)算控制、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、維修與改造、直至資產(chǎn)處置的全程生命軌跡。對分、子公司的資產(chǎn)質(zhì)量及處置進(jìn)行評價(jià)，分析盈利情況，提供評審意見和報(bào)告，向董事會(huì)提供資產(chǎn)分析意見，為管理提供決策參考，實(shí)現(xiàn)由固定資產(chǎn)靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理的演變。逐步推廣新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系設(shè)計(jì)集團(tuán)存量資產(chǎn)運(yùn)作的方案；形成階段運(yùn)營階段處置階段資產(chǎn)的全生命周期－明確歸屬：明確資產(chǎn)的集團(tuán)歸屬－統(tǒng)一編號：在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)編號

－統(tǒng)一管理制度：制定統(tǒng)一的資產(chǎn)和各類長期投資管理制度－加強(qiáng)構(gòu)建成本控制：資產(chǎn)購建依照集團(tuán)預(yù)算管理制度的規(guī)定納入財(cái)務(wù)預(yù)算管理

－項(xiàng)目后評估：及時(shí)組織投運(yùn)后的資產(chǎn)效益后評估－提高存量固定資產(chǎn)的利用效率：集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)籌內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)撥調(diào)整，優(yōu)化存量固定資產(chǎn)質(zhì)量與配置結(jié)構(gòu)－責(zé)權(quán)利明晰：明確資產(chǎn)劃分到各利潤中心、成本中心的使用、保管責(zé)任，建立相應(yīng)的考核機(jī)制－定期分析、盤點(diǎn)：及時(shí)掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等，進(jìn)行定期分析，提出管理和調(diào)整意見；定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)，做到帳卡物相符。－正確計(jì)提資產(chǎn)折舊－加強(qiáng)固定資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控：跟蹤記錄資產(chǎn)的價(jià)值變化、生產(chǎn)運(yùn)行狀況、維修改造歷史等信息，為合理安排大修技改項(xiàng)目、優(yōu)化調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)提供決策依據(jù)，降低運(yùn)行期成本－完善處置流程：制定可操作的資產(chǎn)處置流程和制度－制定資產(chǎn)報(bào)損、報(bào)廢時(shí)殘值評估統(tǒng)一的計(jì)價(jià)原則

－資產(chǎn)處置把關(guān)：固定資產(chǎn)處置的申請需進(jìn)行核實(shí)、審批，并統(tǒng)一組織處置或委托處置－報(bào)廢處置必須要有適當(dāng)職權(quán)分工－完善資產(chǎn)處置記錄程序：設(shè)計(jì)合適的固定資產(chǎn)處置表格，完善固定資產(chǎn)的報(bào)廢處置資料的收集整理，保證財(cái)務(wù)賬上能真實(shí)完整地反映固定資產(chǎn)實(shí)物價(jià)值狀態(tài)

資產(chǎn)資源管理平臺7/26/202322版權(quán)所有，不得翻印財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃成本管理資產(chǎn)管理資金管理200620072008200920101.建立前端道路作業(yè)業(yè)務(wù)各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)庫2.測算制訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本標(biāo)準(zhǔn)定額指標(biāo)庫3.優(yōu)化成本控制體系具體措施7.理順資產(chǎn)管理體制，明確資產(chǎn)管理職責(zé)權(quán)限8.加快資產(chǎn)管理信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)共享4.集團(tuán)結(jié)算中心機(jī)構(gòu)、人員、制度統(tǒng)一管理5.建立靈活高效的集中式資金管理運(yùn)行機(jī)制6.配合全面預(yù)算管理，建立資金預(yù)算管理體系10.建成資產(chǎn)管理部，集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)籌資產(chǎn)的調(diào)撥調(diào)整，優(yōu)化存量資產(chǎn)質(zhì)量與配置結(jié)構(gòu)9.加強(qiáng)固定資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對各分、子公司資產(chǎn)管理的績效進(jìn)行考評7/26/202323版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略的核心是有策略地實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，做好研發(fā)是關(guān)鍵。研發(fā)職能往前服務(wù)于市場營銷，往后服務(wù)于人才戰(zhàn)略。某集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略的立足點(diǎn)應(yīng)該是以項(xiàng)目型研發(fā)和應(yīng)用型研發(fā)為主某集團(tuán)“十一五”研發(fā)職能戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)建設(shè)一流的技術(shù)人才隊(duì)伍，為集團(tuán)的戰(zhàn)略拓展提供技術(shù)支持；建立企業(yè)技術(shù)中心，在發(fā)展中提請北京市、國家級的資質(zhì)認(rèn)定；最終形成某集團(tuán)的研發(fā)競爭力和技術(shù)優(yōu)勢集團(tuán)的研發(fā)戰(zhàn)略定位思路：）應(yīng)用型研發(fā)項(xiàng)目型研發(fā)7/26/202324版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)研發(fā)職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵是抓住四個(gè)環(huán)節(jié)：知識管理解決充分挖掘集團(tuán)現(xiàn)有技術(shù)的問題；合作機(jī)制解決新技術(shù)開發(fā)渠道的問題；項(xiàng)目制管理解決如何抓研發(fā)管理的問題；虛擬團(tuán)隊(duì)解決當(dāng)前研發(fā)成果應(yīng)用的形式問題。四個(gè)環(huán)節(jié)驅(qū)動(dòng)集團(tuán)研發(fā)職能升級項(xiàng)目型研發(fā)應(yīng)用型研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略定位驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵創(chuàng)新合作機(jī)制驅(qū)動(dòng)因素虛擬團(tuán)隊(duì)知識管理技術(shù)開發(fā)研發(fā)與應(yīng)用技術(shù)挖掘研發(fā)管理項(xiàng)目制管理驅(qū)動(dòng)目標(biāo)某集團(tuán)的研發(fā)競爭力7/26/202325版權(quán)所有，不得翻印1、通過知識管理驅(qū)動(dòng)，充分挖掘集團(tuán)多年積累形成的各業(yè)務(wù)單元在價(jià)值鏈上的存量技術(shù)價(jià)值，為下一步進(jìn)行技術(shù)的整合利用奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)對集團(tuán)以往的設(shè)施設(shè)計(jì)、運(yùn)營所涉及的技術(shù)、圖紙、文檔等進(jìn)行統(tǒng)一歸類整理；通過歸類整體為后續(xù)新設(shè)施研發(fā)提供技術(shù)積累，提高應(yīng)用效率和成功率其他經(jīng)驗(yàn)know-how建立工藝模板卡體系、將各產(chǎn)品的加工裝配工藝有效記錄，便于工藝改進(jìn)運(yùn)用工藝模板卡，指導(dǎo)技術(shù)工人工作，提高生產(chǎn)效率將集團(tuán)多年在設(shè)施運(yùn)營和作業(yè)調(diào)度積累的know-how經(jīng)驗(yàn)盡可能文字化、圖示化，以便用于提升培養(yǎng)工人的操作水平和技術(shù)水平無法文字化的know-how要以師父帶徒弟方式進(jìn)行保留設(shè)施技術(shù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)施工藝流程客戶信息管理將政府監(jiān)管的需求特點(diǎn)、環(huán)保技術(shù)要求、工藝特征、集團(tuán)質(zhì)量問題解決方法方案等重要信息納入知識管理系統(tǒng)，提升未來服務(wù)其他城市市政環(huán)境的能力和效率各領(lǐng)域客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、專家的介紹、聯(lián)系方式等技術(shù)網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)信息管理技術(shù)交流管理技術(shù)檔案管理技術(shù)成果管理知識管理平臺對集團(tuán)以往的道路作業(yè)、清運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)等所涉及的技術(shù)要求、任務(wù)分配、運(yùn)力優(yōu)化、配派車輛、路線規(guī)劃、車輛跟蹤等管理流程、作業(yè)規(guī)范等進(jìn)行統(tǒng)一歸類整理，并上升成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)調(diào)度流程7/26/202326版權(quán)所有，不得翻印知識管理平臺和應(yīng)用平臺的良好互動(dòng)，在整合存量知識的基礎(chǔ)上，不斷為集團(tuán)的發(fā)展提供技術(shù)知識新動(dòng)力過濾、分類、復(fù)核獲取知識傳遞戰(zhàn)略、機(jī)制、準(zhǔn)則、計(jì)劃，征求知識資源、意見反饋、調(diào)整建議提供知識獲取知識交互管理知識庫提供知識意見反饋、建議管理平臺應(yīng)用平臺由辦公室牽頭建立某集團(tuán)知識管理KM系統(tǒng)，搭建硬件平臺支持；技術(shù)中心聯(lián)合質(zhì)量部、設(shè)施部、各職能部門、分、子公司等有關(guān)部門單位推動(dòng)整個(gè)機(jī)構(gòu)對知識管理的參與；倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型的機(jī)構(gòu)文化，協(xié)助打造學(xué)習(xí)型的機(jī)構(gòu)組織模式和運(yùn)作模式；定期發(fā)布宣傳信息以邀請及督促內(nèi)部的專業(yè)部門及人員使用知識管理平臺；鼓勵(lì)及督促專業(yè)部門和人員將個(gè)人才智貢獻(xiàn)到機(jī)構(gòu)知識庫中共享、交流；根據(jù)反饋和需求，完善知識管理系統(tǒng)的內(nèi)容和功能；將設(shè)施設(shè)計(jì)、技術(shù)工藝、經(jīng)驗(yàn)know-how、客戶管理信息等知識進(jìn)行數(shù)據(jù)化存儲(chǔ)，建立或完善電子文檔資料管理；技術(shù)中心負(fù)責(zé)知識管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化，對入庫知識進(jìn)行更新；與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，獲得咨詢顧問服務(wù)和知識內(nèi)容服務(wù)知識管理系統(tǒng)發(fā)展舉措應(yīng)用部門：檢索和搜索知識庫中的知識資源、專家渠道和知識渠道；提供知識資源，并由知識管理部門過濾和分類整理后納入機(jī)構(gòu)知識庫；通過知識交流平臺和其他用戶（包括專家）進(jìn)行知識交流；應(yīng)用個(gè)性化工具進(jìn)行個(gè)人及部門的知識管理；根據(jù)使用情況就知識管理系統(tǒng)提出意見反饋和優(yōu)化建議。知識管理部門：搜集并安排其他部門協(xié)助組織所需的知識資源，并進(jìn)行匯集、過濾、分類整理、復(fù)核；拓展內(nèi)外部的專家渠道，策劃專題的知識管理宣傳活動(dòng)和知識交流活動(dòng)，推動(dòng)知識交流；監(jiān)督知識交流活動(dòng)，并提供協(xié)助和支持（特殊需求）；根據(jù)用戶反饋和系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)及分析報(bào)表對系統(tǒng)運(yùn)作效果進(jìn)行跟蹤、分析評估和優(yōu)化調(diào)整7/26/202327版權(quán)所有，不得翻印2、以應(yīng)用為導(dǎo)向，通過項(xiàng)目、技術(shù)、人才三個(gè)層面的創(chuàng)新合作機(jī)制，克服創(chuàng)建企業(yè)技術(shù)中心初期研發(fā)力量薄弱、創(chuàng)新能力不足等問題，推動(dòng)技術(shù)開發(fā)

創(chuàng)新合作促進(jìn)資源交流項(xiàng)目技術(shù)人才人才組成與交流：聘請高等院校、研究院所的有關(guān)專家、學(xué)者共同組成企業(yè)技術(shù)中心的專家委員會(huì)；加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的人才資源交流、共享和培養(yǎng)，通過請進(jìn)來、送出去、代培人才等形式聘請或培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才人才培訓(xùn)：借助產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)等平臺，定期舉辦科技人員座談會(huì)，邀請專家、教授講學(xué)，開展多種形式的人才培訓(xùn)人才激勵(lì)：設(shè)立技術(shù)開發(fā)基金，完善技術(shù)人才晉升渠道和激勵(lì)、約束機(jī)制研發(fā)項(xiàng)目合作：根據(jù)對市場需求的把握，明確研發(fā)方向，進(jìn)行相關(guān)課題項(xiàng)目研究，避免與市場需求脫節(jié)。依托北京強(qiáng)大科研實(shí)力氛圍，結(jié)合實(shí)際尋找重點(diǎn)合作單位，引重點(diǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)項(xiàng)目技術(shù)設(shè)計(jì)競標(biāo)競爭力。項(xiàng)目評審合作：專家技術(shù)委員會(huì)對重大項(xiàng)目的立項(xiàng)實(shí)施等進(jìn)行評估、咨詢，研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)標(biāo)志新產(chǎn)品研發(fā)的正式開始，必須做到“多方參與、多次評審、專家把關(guān)”。確保項(xiàng)目評審的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，提升新產(chǎn)品研發(fā)成功率項(xiàng)目基地合作：以應(yīng)用為導(dǎo)向，在新建、存量項(xiàng)目上與高等學(xué)校、科研院所或其他企業(yè)聯(lián)合開展技術(shù)開發(fā)、工藝升級等合作建設(shè)以環(huán)衛(wèi)設(shè)施項(xiàng)目為基地的高等院校的研究生項(xiàng)目社會(huì)實(shí)踐基地，提供半年期以上的實(shí)習(xí)合作關(guān)注行業(yè)技術(shù)走向：通過股權(quán)投資、技術(shù)購買、許可使用、聯(lián)合開發(fā)、合作興辦新企業(yè)、委托開發(fā)等方式進(jìn)行技術(shù)成果吸收企業(yè)存量技術(shù)價(jià)值：與高等院校、研究院所等合作挖掘、總結(jié)、提高集團(tuán)多年運(yùn)營形成存量技術(shù)價(jià)值，并進(jìn)行固化提前進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備：對企業(yè)技術(shù)發(fā)展方向等進(jìn)行評估、咨詢，與國內(nèi)外擁有先進(jìn)技術(shù)專利的公司合作，用1年～2年時(shí)間吸收、消化世界先進(jìn)垃圾處理技術(shù)如焚燒等。在重視自我技術(shù)能力發(fā)展的同時(shí)，通過資產(chǎn)或非資產(chǎn)連接的研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)新研發(fā)體系，建立完善的組織體系、創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力的跳躍式發(fā)展。技術(shù)人才項(xiàng)目7/26/202328版權(quán)所有，不得翻印研發(fā)決策管理機(jī)構(gòu)總經(jīng)理負(fù)責(zé)集團(tuán)的研發(fā)戰(zhàn)略決策技術(shù)委員會(huì)負(fù)責(zé)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)的評審研發(fā)一級管理機(jī)構(gòu)研發(fā)中心為技術(shù)管理、研發(fā)管理部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、項(xiàng)目規(guī)劃、可行性研究以及對下屬機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)督與協(xié)調(diào)研發(fā)中心除了研發(fā)管理職能，建立一支集團(tuán)自有的研發(fā)隊(duì)伍，壯大自主技術(shù)力量和研發(fā)量，負(fù)責(zé)集團(tuán)新建項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計(jì)研發(fā)二級執(zhí)行機(jī)構(gòu)各環(huán)衛(wèi)基礎(chǔ)設(shè)施部研發(fā)部門在研發(fā)中心統(tǒng)一管理下，負(fù)責(zé)工藝的實(shí)施和改進(jìn)分公司研發(fā)部門針對本公司業(yè)務(wù)進(jìn)行研發(fā)與改進(jìn)，并接受總部的指導(dǎo)和管理課題研發(fā)組以新建或原有的環(huán)衛(wèi)設(shè)施項(xiàng)目為基地，接受集團(tuán)委托的應(yīng)用性、突破性、前瞻性的重大技術(shù)、工藝引進(jìn)消化吸收、工藝升級、應(yīng)用技術(shù)改進(jìn)、開發(fā)等工作3、把握市場趨勢，通過項(xiàng)目、課題帶動(dòng)企業(yè)研發(fā)，做實(shí)一級管理、二級研發(fā)、相互協(xié)同的總體思路，建立研發(fā)的項(xiàng)目制管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)設(shè)施項(xiàng)目技術(shù)價(jià)值開發(fā)研發(fā)中心自有研發(fā)隊(duì)伍環(huán)衛(wèi)設(shè)施工藝部門項(xiàng)目課題研發(fā)組分公司研發(fā)部門總經(jīng)理技術(shù)委員會(huì)研發(fā)項(xiàng)目制管理機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)開發(fā)成員項(xiàng)目支持成員技術(shù)開發(fā)成員項(xiàng)目開發(fā)成員項(xiàng)目支持成員項(xiàng)目支持成員總工程師總經(jīng)理技術(shù)委員會(huì)采購人員、市場人員、質(zhì)檢人員、后勤人員…產(chǎn)品開發(fā)人員新課題研發(fā)過程實(shí)行項(xiàng)目制管理模式，在兩級研究開發(fā)之間以目標(biāo)分解、基金分配和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制為連接；項(xiàng)目經(jīng)理對整個(gè)項(xiàng)目的成敗向總工程師負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員分為項(xiàng)目開發(fā)人員與項(xiàng)目支持人員，根據(jù)各自責(zé)任向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目支持人員來源于市場、采購、質(zhì)量、后勤等部門，接受項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)7/26/202329版權(quán)所有，不得翻印4、通過組建跨部門虛擬團(tuán)隊(duì)組織，短期內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)人才共享，培養(yǎng)為集團(tuán)的戰(zhàn)略拓展提供技術(shù)支持的人才團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)技術(shù)價(jià)值輸出研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：階段性導(dǎo)向：集團(tuán)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織形式應(yīng)隨著集團(tuán)的發(fā)展周期的不同將采用不同的組建方式和態(tài)勢，從虛擬團(tuán)隊(duì)逐漸建成常規(guī)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)技術(shù)輸出導(dǎo)向：近期可由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目、課題統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)各分公司的技術(shù)人才，在不打破現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，組建虛擬團(tuán)隊(duì)，充分利用每一個(gè)成員都能帶來的一些特殊資源，達(dá)到人力共享，快速實(shí)現(xiàn)技術(shù)價(jià)值輸出的目的科研課題帶頭人導(dǎo)向：探索和建立以科研課題帶頭人為核心，凝煉課題方向、匯聚技術(shù)隊(duì)伍和構(gòu)筑研發(fā)基地的機(jī)制，組建一批多種背景集成的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新群體，凝聚成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識和專業(yè)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理：研發(fā)項(xiàng)目制的管理機(jī)制：每年確定的項(xiàng)目研發(fā)課題，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，給予研發(fā)經(jīng)費(fèi)，支持在項(xiàng)目地上攻關(guān)。多階段研發(fā)評審體系：虛擬團(tuán)隊(duì)的開發(fā)隊(duì)伍可能跨時(shí)間、跨地區(qū)甚至跨組織地工作，需要建立多階段研發(fā)和評審體系研發(fā)人員激勵(lì)管理：建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化和改變技術(shù)人員的激勵(lì)制度，吸引一批科研帶頭人 團(tuán)隊(duì)績效管理注意事項(xiàng)：樹立共享而有意義的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，建立符合技術(shù)工作者價(jià)值觀的公平回報(bào)機(jī)制，賦予員工嘗試的機(jī)會(huì)和失敗的權(quán)利，營造信任、關(guān)懷和相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)氛圍，在項(xiàng)目運(yùn)作中適時(shí)培訓(xùn)動(dòng)態(tài)近期靜態(tài)遠(yuǎn)期團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成工作復(fù)雜程度常規(guī)非常規(guī)

工作團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)研發(fā)人員激勵(lì)管理激勵(lì)機(jī)制基本工資+獎(jiǎng)勵(lì)基金研發(fā)中心研發(fā)人員采取較高工資與項(xiàng)目獎(jiǎng)金相結(jié)合薪酬方式。研發(fā)中心的開發(fā)人員的工資基本固定，與業(yè)績考核掛鉤浮動(dòng)。獎(jiǎng)金與開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)績掛鉤。每年按新開發(fā)產(chǎn)品銷售額的0.5-1%作為研發(fā)中心年獎(jiǎng)勵(lì)基金，提取獎(jiǎng)金1-3年不等（按開發(fā)項(xiàng)目的難易程度和市場價(jià)值來加以區(qū)分）；獎(jiǎng)金分配原則按項(xiàng)目參與者的貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)年薪制對有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)專家和研發(fā)人員可以實(shí)行年薪制。年薪設(shè)計(jì)按不同級別和貢獻(xiàn)大小而定。精神獎(jiǎng)勵(lì)晉升、榮譽(yù)表彰、出國學(xué)習(xí)培訓(xùn)等7/26/202330版權(quán)所有，不得翻印5、研發(fā)職能戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃知識管理項(xiàng)目制管理創(chuàng)新合作200620072008200920101.知識管理的認(rèn)知、培訓(xùn)和規(guī)劃2.建立知識管理KM系統(tǒng)，搭建硬件平臺支持3.研發(fā)相關(guān)知識經(jīng)驗(yàn)等數(shù)據(jù)化存儲(chǔ)、管理4.提供制度化保障，推廣和支持知識交流具體措施虛擬團(tuán)隊(duì)9.理順研發(fā)與其它部門、分公司的工作關(guān)系10.建立研發(fā)項(xiàng)目制管理和保障機(jī)制5.籌建企業(yè)技術(shù)中心，尋求科研合作伙伴6.通過存量、增量項(xiàng)目開展課題科研合作8.合理設(shè)置一級管理二級研發(fā)管理架構(gòu)7.申請北京市級企業(yè)技術(shù)中心認(rèn)定11、課題研發(fā)組以設(shè)施為項(xiàng)目基地開展研發(fā)12、集團(tuán)范圍技術(shù)人才身份確認(rèn)，建立人才庫13、集團(tuán)實(shí)施技術(shù)人才統(tǒng)籌調(diào)配、考核機(jī)制14、明確員工參與虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)的權(quán)責(zé)利，運(yùn)作15、通過虛擬團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和建設(shè)正式技術(shù)團(tuán)隊(duì)7/26/202331版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)“睿鐮”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，最終需要依托強(qiáng)大的市場營銷能力。因此，某集團(tuán)從無到有建立和優(yōu)化市場營銷職能應(yīng)該成為“十一五”期間的重點(diǎn)工作，建立主動(dòng)型和開拓型的營銷體系

某集團(tuán)“十一五”營銷戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：建立信息渠道、研究方法數(shù)據(jù)庫，對行業(yè)、市場、客戶需求及競爭態(tài)勢等形成全面理性的認(rèn)識；樹立集團(tuán)的品牌形象，有步驟、有計(jì)劃地賦予對目標(biāo)市場的品牌張力；建立完善的市場營銷體系和管理流程；實(shí)現(xiàn)既定的擴(kuò)大本地市場份額和跨區(qū)域發(fā)展的市場戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的營銷職能戰(zhàn)略定位是：開拓型主動(dòng)型）7/26/202332版權(quán)所有，不得翻印某集團(tuán)營銷職能戰(zhàn)略重點(diǎn)抓四個(gè)方面：以市場研究確定目標(biāo)市場；通過有效的品牌建設(shè)和品牌推廣在目標(biāo)市場形成某集團(tuán)的品牌張力；以客戶導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)銷售開拓目標(biāo)市場；以多層面、多目標(biāo)的價(jià)值管理實(shí)現(xiàn)新市場的不斷拓展主動(dòng)開拓型營銷戰(zhàn)略定位驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵品牌張力驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值管理市場研究輻射目標(biāo)市場拓展新市場定位目標(biāo)市場開拓目標(biāo)市場團(tuán)隊(duì)銷售驅(qū)動(dòng)目標(biāo)某集團(tuán)的市場競爭力7/26/202333版權(quán)所有，不得翻印1、市場信息是營銷決策的基礎(chǔ)，某集團(tuán)必須通過市場研究發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目裳蟹治?，建立營銷信息管理系統(tǒng)，明確欲重點(diǎn)和優(yōu)先開發(fā)、跟蹤的目標(biāo)項(xiàng)目產(chǎn)品

product價(jià)格Price渠道Place推廣Promotion針對當(dāng)?shù)貙?shí)際市場需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品輸出多樣化，逐步開拓適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展要求其他服務(wù)

首先借助戰(zhàn)略聯(lián)盟奠定項(xiàng)目“基數(shù)”；同時(shí)不斷增強(qiáng)自身公關(guān)影響力，發(fā)展地區(qū)伙伴網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到以集團(tuán)為主控制市場的最終目標(biāo)

主要借助公共宣傳、行業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)交流、政府渠道等有計(jì)劃推進(jìn)企業(yè)品牌影響力對目標(biāo)市場的覆蓋客戶Consumer成本Cost方便convenience溝通Communication建立戰(zhàn)略伙伴、各地政府、環(huán)衛(wèi)單位等客戶檔案，針對不同客戶,提供個(gè)性化服務(wù)及技術(shù)支持

通過技改、信息化手段等等措施控制成本，提高價(jià)格競爭優(yōu)勢

市場營銷調(diào)研Probing市場細(xì)分Partitioning優(yōu)先次序Prioritizing定位Positioning結(jié)合地區(qū)政策、經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)狀和規(guī)劃等合理細(xì)分市場、深入發(fā)掘出各類型設(shè)施項(xiàng)目在不同地區(qū)的差異化應(yīng)用，充分發(fā)揮產(chǎn)品價(jià)值，并有效地切入市場建立市場調(diào)研組織，建立市場和競爭研究體系、建立營銷信息管理系統(tǒng)，建立全國市場范圍內(nèi)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫建立對全國范圍規(guī)劃中的設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行分級、預(yù)評估、跟蹤體系，以點(diǎn)項(xiàng)目帶動(dòng)軸、面的市場開拓，制定跨區(qū)域拓展次序規(guī)劃堅(jiān)將資源和機(jī)會(huì)合理搭配，優(yōu)先推動(dòng)企業(yè)品牌對目標(biāo)市場區(qū)域的影響力，展現(xiàn)企業(yè)綜合環(huán)衛(wèi)服務(wù)、跨區(qū)域、可持續(xù)、市場領(lǐng)先的形象定位目標(biāo)項(xiàng)目確定重點(diǎn)和優(yōu)先開發(fā)、跟蹤的目標(biāo)項(xiàng)目工作步驟工作要點(diǎn)與客戶經(jīng)常保持緊密聯(lián)系，及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋信息。保持與政府、媒體、公眾的良好關(guān)系。提高集團(tuán)的知名度、美譽(yù)度及品牌忠誠度。34五大信息庫子系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)營銷策略招投標(biāo)業(yè)務(wù)管理項(xiàng)目計(jì)劃控制競爭對手信息總體市場信息公共宣傳創(chuàng)意庫品牌推廣方案增量項(xiàng)目計(jì)劃/跟蹤戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)宏觀經(jīng)濟(jì)PEST媒體組合策略庫中標(biāo)業(yè)績、模式/歷史數(shù)據(jù)新項(xiàng)目需求預(yù)測及公關(guān)計(jì)劃經(jīng)營管理/財(cái)務(wù)行業(yè)總體市場容量份額協(xié)會(huì)活動(dòng)策略庫利益相關(guān)者策略及優(yōu)劣勢檔案運(yùn)營模式規(guī)劃控制存量和增量項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)政策及區(qū)域政策品牌溝通策略庫技術(shù)、設(shè)計(jì)反饋信息戰(zhàn)略合作計(jì)劃營銷策略、計(jì)劃各地環(huán)衛(wèi)設(shè)施規(guī)劃報(bào)告高層互動(dòng)提升策略庫標(biāo)的、標(biāo)底信息費(fèi)用預(yù)算控制市場表現(xiàn)人員與績效組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及

主要決策人員的變動(dòng)項(xiàng)目可研及標(biāo)書制作投資/資金流測算垃圾處理的現(xiàn)狀及變化正略鈞策建議某集團(tuán)的營銷信息系統(tǒng)分為五個(gè)信息庫子系統(tǒng)，五個(gè)子系統(tǒng)又進(jìn)一步細(xì)分為若干模塊項(xiàng)目、技術(shù)實(shí)地考察策略庫從政府、協(xié)會(huì)、科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)、客戶、競爭對手、中介機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略合作伙伴等窮盡渠道搜集資料。。。技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀及方向媒體評價(jià)和對比中標(biāo)主要影響因素7/26/202335版權(quán)所有，不得翻印2、從競爭的角度看，富有拓展張力的品牌往往享有較高的利潤空間，是市場上最具進(jìn)攻性的競爭強(qiáng)者。首先對目標(biāo)市場賦予集團(tuán)品牌延伸的張力，是集團(tuán)得以順利擴(kuò)張的關(guān)鍵。某集團(tuán)品牌內(nèi)涵的支撐首都政府放心品牌；技術(shù)領(lǐng)先；高品質(zhì)服務(wù)；國內(nèi)一流；綜合環(huán)衛(wèi)服務(wù)；跨區(qū)域發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展……提煉品牌核心價(jià)值階段品牌占位階段品牌美譽(yù)階段品牌忠誠和權(quán)威階段1234品牌核心價(jià)值作為品牌的“靈魂”、品牌價(jià)值的核心，是品牌獲得拓展張力、為品牌創(chuàng)造延伸舞臺的“內(nèi)因中的內(nèi)因”。是否能夠規(guī)劃出有延展性的品牌核心價(jià)值（內(nèi)在），并使之實(shí)質(zhì)性地獲得目標(biāo)客戶認(rèn)同是品牌獲得拓展張力（外延）的關(guān)鍵。通過傳播差異化，形象差異化，樹立個(gè)性獨(dú)特鮮明的形象，以“首都綜合環(huán)衛(wèi)”的概念，從知名度開始點(diǎn)滴積累品牌資產(chǎn)。首先對目標(biāo)市場實(shí)施傳播占位，擴(kuò)大集團(tuán)現(xiàn)有的環(huán)衛(wèi)基礎(chǔ)設(shè)施等示范影響作用，正式啟動(dòng)進(jìn)入全國市場。通過有效的政府公關(guān)、行業(yè)協(xié)會(huì)營銷及亮點(diǎn)工程展示、互動(dòng)考察交流等，使某集團(tuán)技術(shù)實(shí)力、運(yùn)營能力等形象更加鮮明、更能被客戶所接受，形成客戶對集團(tuán)品牌從品質(zhì)到文化的認(rèn)同，最終形成品牌美譽(yù)度。集團(tuán)品牌定位在環(huán)衛(wèi)需求的解決方案價(jià)值層面，推動(dòng)企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，品牌成為垃圾處理行業(yè)的最權(quán)威代表，掌握了行業(yè)技術(shù)和垃圾處理市場的發(fā)展方向。價(jià)值對于產(chǎn)品而言，是極具拓展張力的，在傳播上要為客戶提供更多的溝通和資訊，養(yǎng)成客戶對品牌的習(xí)慣性依賴首先有計(jì)劃、有步驟地在目標(biāo)市場導(dǎo)入和推廣某集團(tuán)的企業(yè)品牌形象，以增強(qiáng)品牌拓展張力！7/26/202336版權(quán)所有，不得翻印戰(zhàn)略性品牌分析

日常品牌營銷傳播行為集團(tuán)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)市場品牌推廣規(guī)劃目標(biāo)項(xiàng)目品牌公關(guān)規(guī)劃品牌實(shí)施方案需進(jìn)行的規(guī)劃

建立與管理好一個(gè)拓展企業(yè)品牌發(fā)展模式建立相關(guān)亮點(diǎn)項(xiàng)目、示范工程的統(tǒng)一標(biāo)識并轉(zhuǎn)化為品牌競爭優(yōu)勢確定品牌張力擬覆蓋區(qū)域的優(yōu)先次序，將資源首先導(dǎo)向最有吸引力的目標(biāo)市場統(tǒng)一/改進(jìn)/評價(jià)品牌經(jīng)營方式和行動(dòng)方案企業(yè)CI、門戶網(wǎng)站建立清晰的品牌理念識別某集團(tuán)品牌核心價(jià)值某集團(tuán)品牌承諾某集團(tuán)品牌個(gè)性某集團(tuán)品牌支撐相關(guān)的品牌行為規(guī)范相關(guān)的品牌視覺識別相關(guān)的品牌聽覺識別……設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)钠放平?jīng)營方式與行動(dòng)方案對外界品牌環(huán)境發(fā)生的變化作出反應(yīng)貫徹集團(tuán)整體品牌戰(zhàn)略思想明確清晰的品牌區(qū)域領(lǐng)域……整合營銷傳播品牌定位品牌口號品牌公益性廣告品牌公關(guān)品牌互動(dòng)傳播品牌事件傳播……環(huán)衛(wèi)行業(yè)全國性優(yōu)秀品牌的形成應(yīng)從行業(yè)內(nèi)交流和依靠公共宣傳等手段并舉，某集團(tuán)應(yīng)通過系統(tǒng)規(guī)劃，在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上提煉形成集團(tuán)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的具體行動(dòng)決策7/26/202337版權(quán)所有，不得翻印3、集團(tuán)的目標(biāo)客戶主要是省市政府和托管業(yè)主單位等戰(zhàn)略性客戶，應(yīng)明確以客戶為中心的價(jià)值定位，采用混合式團(tuán)隊(duì)銷售的形式，支持以客戶為中心的擴(kuò)張，提升市場反應(yīng)和運(yùn)作效率和集團(tuán)市場推廣效果采用混合團(tuán)隊(duì)的形式提升運(yùn)作效率項(xiàng)目業(yè)主客戶需求提出項(xiàng)目談判項(xiàng)目確認(rèn)需求提出方案提交改進(jìn)意見方案提交項(xiàng)目確認(rèn)方案實(shí)施快速的用戶反應(yīng)和高度的運(yùn)作效率，有助于方案成功以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)銷售要點(diǎn)團(tuán)隊(duì)銷售采取“請進(jìn)來、走出去”等多種方式組建包含政府高官、集團(tuán)高層、行業(yè)技術(shù)專家、項(xiàng)目開發(fā)人員和技術(shù)支持人員的混合銷售團(tuán)隊(duì)政府高官：邀請目標(biāo)客戶省市相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來京或出國參觀考察環(huán)衛(wèi)設(shè)施時(shí)，邀請首都政府相關(guān)部門高官陪同接待集團(tuán)高層：利用高層廣泛的行業(yè)人脈關(guān)系，推動(dòng)項(xiàng)目的前期接觸、立項(xiàng)與后期的項(xiàng)目確認(rèn)等工作，把握和滿足關(guān)鍵利益相關(guān)者的需求行業(yè)技術(shù)專家：依托北京強(qiáng)大科研實(shí)力氛圍，借重行業(yè)專家的技術(shù)影響力，參與項(xiàng)目評審、把關(guān)，給予目標(biāo)客戶信心、實(shí)力展現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)人員：建成以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項(xiàng)目管理制，負(fù)責(zé)提出、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)混和團(tuán)隊(duì)各方成員參與團(tuán)隊(duì)銷售的具體工作，負(fù)責(zé)研究、識別利益相關(guān)者，負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)價(jià)值管理技術(shù)支持人員：以虛擬團(tuán)隊(duì)形式對項(xiàng)目開發(fā)提供市場、技術(shù)、后勤等多方位支持7/26/202338版權(quán)所有，不得翻印4、通過對利益相關(guān)者的價(jià)值管理，以最優(yōu)的資源配置有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益相關(guān)者（特別是關(guān)鍵利益相關(guān)者）的需求，才能打開目標(biāo)市場的有效通道，并將集團(tuán)在各地的環(huán)衛(wèi)市場的“雪球”越滾越大更多的交叉銷售機(jī)會(huì)，更多環(huán)衛(wèi)服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)和引入有效的價(jià)值維系更多的環(huán)衛(wèi)服務(wù)的運(yùn)營支持借助當(dāng)?shù)卣?、客戶的推薦、渠道和力量開發(fā)更多新的設(shè)施項(xiàng)目提供地方政府垃圾處理的解決方案，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值整體提升，養(yǎng)成對集團(tuán)環(huán)衛(wèi)運(yùn)營的依賴增值業(yè)務(wù)推廣的“滾雪球模式”通過有效的利益相關(guān)者管理和維系來將集團(tuán)的應(yīng)用價(jià)值充分發(fā)揮出來進(jìn)入新市場運(yùn)營通過針對性運(yùn)營設(shè)施應(yīng)用來進(jìn)入新市場區(qū)域抓住關(guān)鍵利益相關(guān)者，提供核心價(jià)值解決方案發(fā)展方向?qū)I(yè)設(shè)施運(yùn)營商城市環(huán)衛(wèi)垃圾處理服務(wù)商設(shè)施運(yùn)營工藝、管理（供應(yīng)鏈拓展）項(xiàng)目收入城市環(huán)境衛(wèi)生解決、規(guī)劃方案提供者標(biāo)準(zhǔn)環(huán)衛(wèi)服務(wù)產(chǎn)品的定制組合專用解決方案，垃圾處理城市規(guī)劃利潤角色產(chǎn)品服務(wù)發(fā)展目標(biāo)7/26/202339版權(quán)所有，不得翻印利益相關(guān)者的價(jià)值識別確定項(xiàng)目成功的價(jià)值實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)確定利益相關(guān)者的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值利益水平確定價(jià)值實(shí)現(xiàn)的資源要求確定利益相關(guān)者的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值利益水平進(jìn)行利益相關(guān)者分析監(jiān)控外部和內(nèi)部變更監(jiān)控利益相關(guān)者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和滿意度成功完成項(xiàng)目負(fù)面的關(guān)鍵利益相關(guān)者次要的利益相關(guān)者可能改變主要利益相關(guān)者的態(tài)度和價(jià)值正面的、關(guān)鍵的或主要的利益相關(guān)者次要的利益相關(guān)者可能改變主要的利益相關(guān)者的態(tài)度和價(jià)值聯(lián)盟者競爭者可以影響結(jié)果不會(huì)影響結(jié)果項(xiàng)目價(jià)值管理是一種以價(jià)值為導(dǎo)向的有組織的創(chuàng)造性活動(dòng)，它利用了管理學(xué)的基本原理和方法，同時(shí)以工程項(xiàng)目利益相關(guān)者的利益實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益各方最高滿意度信息收集過程項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)、跟蹤、分級階段充分理解項(xiàng)目目的識別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與限制條件設(shè)立項(xiàng)目的關(guān)鍵參數(shù)識別項(xiàng)目的利益相關(guān)者并與之取得聯(lián)系，獲取重要非文件信息深入了解客戶和利益相關(guān)者的需求，描繪項(xiàng)目價(jià)值樹項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力分析弄清楚項(xiàng)目目標(biāo)與城市規(guī)劃、利益相關(guān)者之間的關(guān)系根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)來定義項(xiàng)目的功能要求，確定關(guān)鍵因素，進(jìn)入初步設(shè)計(jì)階段可行性研究階段根據(jù)時(shí)間、成本、回報(bào)和質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)對這些方案進(jìn)行排序選擇能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值最大化、能夠滿足項(xiàng)目功能的方案更改并且優(yōu)化初步設(shè)計(jì)，消除不必要成本關(guān)鍵詞：合理性進(jìn)一步澄清項(xiàng)目目標(biāo)擴(kuò)大、詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，保證所有與客戶有關(guān)的方面都被涉及檢查并且評估詳細(xì)設(shè)計(jì)識別價(jià)值低的區(qū)域提高設(shè)計(jì)的建造性制定選擇金融、承建等合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算、制定進(jìn)度表信息思考評估發(fā)展1234建議/實(shí)施5識別利益相關(guān)者與業(yè)主的價(jià)值和目標(biāo)的差別就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成共識檢查并且確定建設(shè)、運(yùn)營計(jì)劃確立各方交流體制確定最合適的解決方案，向業(yè)主提出正式的實(shí)施建議/標(biāo)書價(jià)值管理過程7/26/202340版權(quán)所有，不得翻印5、市場營銷職能戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃市場研究團(tuán)隊(duì)銷售品牌張力200620072008200920101.落實(shí)市場研究的責(zé)任部門/崗位2.建立營銷信息管理系統(tǒng)3.完善各部門協(xié)同參與市場研究的流程機(jī)制4.項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)、分類、評審、持續(xù)跟蹤、參與具體措施價(jià)值管理9.確立與政府高官、專家等各方交流合作關(guān)系10.落實(shí)項(xiàng)目董事與項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利機(jī)制5.集團(tuán)品牌規(guī)劃，CIS設(shè)計(jì)、門戶網(wǎng)站建立6.各分、子公司統(tǒng)一實(shí)施品牌、標(biāo)識更新推廣8.建立內(nèi)部市場、研發(fā)、營銷支持、開發(fā)團(tuán)隊(duì)7.面向目標(biāo)市場的區(qū)域品牌延伸規(guī)劃及實(shí)施11、根據(jù)具體項(xiàng)目委任、考核、完善團(tuán)隊(duì)銷售機(jī)制12、建立價(jià)值管理VM項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的體系13、集團(tuán)實(shí)施項(xiàng)目客戶導(dǎo)向的協(xié)同支持機(jī)制14、明確項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)作過程審批、報(bào)告綠色通道15、完善項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)制7/26/202341版權(quán)所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化7/26/202342版權(quán)所有，不得翻印針對管控診斷中表現(xiàn)出的四個(gè)主要問題，某集團(tuán)應(yīng)從三個(gè)層面（治理層管控、職能層管控、關(guān)鍵管控保障），采取六大舉措全面提升管控效率與效果解決管控問題的體系方案治理層管控職能層管控關(guān)鍵管控保障完善管控模式設(shè)計(jì)的六大提升方向一、通過加強(qiáng)“專業(yè)委員會(huì)”職能推進(jìn)治理層管控；二、集團(tuán)職能部門在管控體系中的定位：集團(tuán)職能部門要形成五大管理中心，成為集團(tuán)職能層管控的核心三、集團(tuán)與分公司的關(guān)系定位：探索“操作管理型”分公司在某集團(tuán)的應(yīng)用模式；四、集團(tuán)與子公司的關(guān)系定位：不同子公司明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致；五、梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，梳理過程中關(guān)注部門接口、通過流程體系固化管控格局；六、通過績效考核促進(jìn)管控的落實(shí)和管控結(jié)果的運(yùn)用；各層員工在集團(tuán)發(fā)展方向、整合原則等方面還沒能充分理解并形成統(tǒng)一思想，從而一定程度上影響了整合效率在分公司管理模式向操作型過渡的過程中，一些工作還停留在定性描述階段，權(quán)限劃分不夠清晰，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程沒有形成，影響操作性非關(guān)聯(lián)的多經(jīng)業(yè)務(wù)發(fā)展思路不明確，業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略方向沒有形成匹配目前還是較為典型的職能式組織設(shè)計(jì)模式，缺乏流程化管理模式的市場導(dǎo)向、部門協(xié)作和效率管控診斷出存在的問題7/26/202343版權(quán)所有，不得翻印1、通過加強(qiáng)“專業(yè)委員會(huì)”職能推進(jìn)治理層管控1調(diào)整現(xiàn)有專業(yè)委員會(huì)的工作職責(zé)，使之更好的支撐戰(zhàn)略發(fā)展方向－戰(zhàn)略委員會(huì)職能調(diào)整：除牽頭組織制定集團(tuán)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃外，增加職能包括：新增或減少業(yè)務(wù)的決策、戰(zhàn)略監(jiān)控和重大事件、業(yè)務(wù)間重大利益協(xié)調(diào)決策等職能；－提名與薪酬考核委員會(huì)職能調(diào)整：增加職能包括審議集團(tuán)高層與下屬公司高管考核的目標(biāo)值、考核結(jié)果運(yùn)用方案；2明確專業(yè)委員會(huì)的管理權(quán)限，更好的發(fā)揮管理效率與效果－明確專業(yè)委員會(huì)的權(quán)利類別，賦予委員會(huì)知情、建議、審議的權(quán)利；－明確權(quán)利行使的范圍，如哪些級別的管理人員任免應(yīng)上提名與薪酬考核委員會(huì)，多大投資額項(xiàng)目應(yīng)上投資審計(jì)和法律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)等；3擴(kuò)大專業(yè)委員會(huì)人員構(gòu)成，將委員會(huì)的工作日?；黾蛹瘓F(tuán)重大決策的科學(xué)性－引進(jìn)集團(tuán)相關(guān)部門人員成為專業(yè)委員會(huì)的備咨專家；－在戰(zhàn)略委員會(huì)和投資審計(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)中增加外部高級投資咨詢專家的席位，使集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和投資委員會(huì)的決策建立在充分聽取內(nèi)外部專家意見的基礎(chǔ)上，更具有科學(xué)性；－使專業(yè)委員會(huì)的職能日?；ㄆ谡匍_會(huì)議、定期形成報(bào)告，對董事會(huì)負(fù)責(zé)；權(quán)限明晰委員會(huì)構(gòu)成及運(yùn)作職能調(diào)整7/26/202344版權(quán)所有，不得翻印同時(shí)使企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作成為加強(qiáng)治理層管控的手段，從集團(tuán)的核心企業(yè)組建走向完整的集團(tuán)構(gòu)建，增強(qiáng)對資源的操控能力由集團(tuán)章程著手，構(gòu)建清晰完整集團(tuán)構(gòu)架企業(yè)集團(tuán)的主要基本概念注冊企業(yè)集團(tuán)對北京環(huán)衛(wèi)的意義企業(yè)集團(tuán)的定義：以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶,以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的,由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)管理章程確定范圍：章程確定集團(tuán)董事局、集團(tuán)執(zhí)行層、集團(tuán)職能部門、各下屬企業(yè)、下屬企業(yè)董事會(huì)與執(zhí)行層之間的權(quán)力義務(wù)關(guān)系。集團(tuán)章程的修改程序：企業(yè)集團(tuán)根據(jù)需要可修改集團(tuán)章程，章程的修改可由董事會(huì)提出修改意見，修改后的章程經(jīng)全體集團(tuán)成員簽署或認(rèn)可，不得與法律、法規(guī)相抵觸。修改后的章程應(yīng)送原集團(tuán)登記機(jī)關(guān)備案，涉及變更母公司登記事項(xiàng)的，同時(shí)應(yīng)向母公司登記機(jī)關(guān)申請變更登記。－某集團(tuán)可通過注冊企業(yè)集團(tuán)與制定集團(tuán)章程，從集團(tuán)核心企業(yè)組建走向完整的集團(tuán)構(gòu)架；－集團(tuán)章程可作為北京環(huán)衛(wèi)建立整體管控框架、逐步明晰管控模式的一個(gè)載體；－通過企業(yè)集團(tuán)吸收其它有協(xié)作聯(lián)系的企業(yè)法人成為集團(tuán)成員，擴(kuò)大北京環(huán)衛(wèi)的整體規(guī)模；－通過企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作增加北京環(huán)衛(wèi)操控內(nèi)外部資源的能力；7/26/202345版權(quán)所有，不得翻印資源管理中心集團(tuán)資質(zhì)認(rèn)證、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、知識管理等戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理

IT管理與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)公共關(guān)系管理研發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施，環(huán)衛(wèi)服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)提名與薪酬委員會(huì)技術(shù)質(zhì)量部人力資源部辦公室黨委研發(fā)中心2、集團(tuán)職能部門在管控體系中的定位：集團(tuán)各部門首先圍繞四大管理中心進(jìn)行職能定位，成為集團(tuán)職能層管控的核心；未來增設(shè)資本運(yùn)營中心，各職能部門根據(jù)自身定位進(jìn)一步明晰管理職責(zé)核心職能組織支持集團(tuán)職能層管理的五大中心急緩注：虛線框中的職能部門為未來集團(tuán)應(yīng)籌建成立的部門財(cái)務(wù)監(jiān)控中心資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析成本控制經(jīng)營目標(biāo)考核審計(jì)監(jiān)察資產(chǎn)管理合同風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)審計(jì)部運(yùn)營監(jiān)控中心分公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，內(nèi)部結(jié)算中心集團(tuán)范圍的環(huán)衛(wèi)作業(yè)信息指揮調(diào)度平臺，統(tǒng)籌物流優(yōu)化設(shè)施項(xiàng)目管理中心的功能，對轉(zhuǎn)運(yùn)站、填埋場、堆肥設(shè)施、以及未來發(fā)展的焚燒場等設(shè)施進(jìn)行管理作業(yè)部設(shè)施部戰(zhàn)略伙伴合作跨區(qū)域拓展重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理上市、兼并、收購等投資審計(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)投資公司資本運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)品牌管理營銷策劃管理子公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略委員會(huì)規(guī)劃計(jì)劃部經(jīng)營發(fā)展部市場部7/26/202346版權(quán)所有，不得翻印3、集團(tuán)與分公司關(guān)系定位：探索“操作管理型”分公司在某集團(tuán)的應(yīng)用模式，要處理好集團(tuán)發(fā)展各階段，對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、經(jīng)營管理三方面工作的重心問題操作管理型模式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)追求集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，突出主業(yè)各個(gè)發(fā)展層次業(yè)務(wù)的應(yīng)有管理地位與職能保障；保證各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，使得集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長；母分公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控管理對某集團(tuán)“操作管理型”分公司的具體理解某集團(tuán)“操作管理型”分公司應(yīng)用模式的核心思想：－結(jié)合各分公司實(shí)際，分階段的、逐步的推進(jìn)操作管理型模式的管理深度；－第一階段集團(tuán)推進(jìn)工作的重心是進(jìn)行資產(chǎn)管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，以后再逐步向經(jīng)營管理方面傾斜；管理措施建議：－集團(tuán)對下屬分公司考核重心逐步下移動(dòng)到分公司職能部門：對下屬分公司的職能支持部門形成對應(yīng)的管理接口，并將考核重心下移到這些職能部室；－作業(yè)部強(qiáng)化運(yùn)營管理的職能：對前端作業(yè)強(qiáng)化統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本控制、物流優(yōu)化等運(yùn)營管理職能。設(shè)施運(yùn)營實(shí)施項(xiàng)目制運(yùn)作的管理方法；－設(shè)施部強(qiáng)化設(shè)施建設(shè)的職能：剝離設(shè)施部設(shè)施運(yùn)行管理的職能，強(qiáng)化設(shè)施建設(shè)職能；－設(shè)施運(yùn)營權(quán)內(nèi)部招標(biāo)：為保證分公司更好發(fā)揮市場開拓的渠道作用，分公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力，若項(xiàng)目建設(shè)成功，分公司可優(yōu)先獲得項(xiàng)目運(yùn)營的權(quán)利；7/26/202347版權(quán)所有，不得翻印4、集團(tuán)與子公司的關(guān)系定位：不同子公司明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致

三種管理模式類型中，集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度財(cái)務(wù)管控型審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃不參與下屬公司的投資決策、提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營管理只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核戰(zhàn)略管控型審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)審批下屬企業(yè)的投資計(jì)劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核只對下屬企業(yè)的高層人員和核心技術(shù)、管理人員考核操作管控型為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用制定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核，參與經(jīng)營為下屬企業(yè)制定詳盡的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃HR計(jì)劃分權(quán)集權(quán)7/26/202348版權(quán)所有，不得翻印集團(tuán)與子公司的關(guān)系定位（續(xù)）財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型分權(quán)集權(quán)－汽車修理（四清汽車修理、四清機(jī)制分公司、二清機(jī)動(dòng)車檢測、北清汽車服務(wù)）－物業(yè)管理業(yè)務(wù)（北清物業(yè)）總部主要職能定位－環(huán)衛(wèi)車輛改裝（北清華林、北清機(jī)械廠）

－房地產(chǎn)業(yè)務(wù)（北清京環(huán)房地產(chǎn)）－旅行社業(yè)務(wù)（釣魚臺國旅）－汽車銷售業(yè)務(wù)（四清汽車銷售、二清汽車銷售）－品牌汽車4S銷售（四清神龍汽車）－環(huán)衛(wèi)設(shè)備生產(chǎn)控制發(fā)展監(jiān)控7/26/202349版權(quán)所有，不得翻印5、梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，梳理過程中關(guān)注管控節(jié)點(diǎn)在母分公司的落實(shí)、部門間接口的無縫連接、通過流程體系固化管控格局1流程梳理應(yīng)以最具集團(tuán)管控價(jià)值的流程為突破口，形成核心流程的實(shí)務(wù)操作2以流程設(shè)計(jì)為契機(jī)，形成集團(tuán)管控要素的標(biāo)準(zhǔn)，并導(dǎo)入實(shí)施3業(yè)務(wù)流程在完成過程中必須遵守一些流程標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)考慮集團(tuán)公司管控的要求。將管控要素體現(xiàn)在流程標(biāo)準(zhǔn)的條款之中。（例：對資金支付規(guī)定不同層級的批準(zhǔn)權(quán)限就是這種要求的體現(xiàn)。）流程的實(shí)務(wù)操作過程應(yīng)有配套的記錄內(nèi)容、記錄格式與記錄流轉(zhuǎn)程序4流程梳理的主要目的是明晰職責(zé)、權(quán)限的劃分，固化管控格局對于某集團(tuán)公司而言，核心的管控流程有：戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管控流程、資產(chǎn)管理流程、高管人員招聘管控流程、關(guān)鍵崗位業(yè)績管控流程。流程的設(shè)計(jì)不能忽略管控過程中的記錄設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中會(huì)有許多記錄痕跡，要設(shè)計(jì)這些記錄內(nèi)容、記錄格式以及記錄流轉(zhuǎn)程序。要依據(jù)管控的需要將管控要素加入內(nèi)容格式和流轉(zhuǎn)程序中。（例：報(bào)銷業(yè)務(wù)必須要有經(jīng)辦人員簽字就是這種要求的體現(xiàn)。）流程梳理的主要目的是在母、分子公司落實(shí)管控節(jié)點(diǎn)，帶動(dòng)并優(yōu)化兩級管理模式下的權(quán)限劃分、部門職責(zé)的明晰，固化管控格局7/26/202350版權(quán)所有，不得翻印6、通過績效考核促進(jìn)管控的落實(shí)和管控結(jié)果的運(yùn)用某集團(tuán)通過績效考核落實(shí)管控格局應(yīng)注意的四個(gè)方面績效考核的層級主要分為集團(tuán)高層及下屬企業(yè)經(jīng)營班子考核、部門級考核、崗位級考核；根據(jù)某集團(tuán)實(shí)施考核的組織基礎(chǔ)與落實(shí)管控的需要，可先進(jìn)行集團(tuán)高層及下屬企業(yè)經(jīng)營班子考核，在關(guān)鍵部門實(shí)施部門級考核，再循序漸進(jìn)將考核深入下去。KPI考核方式更加關(guān)注工作的結(jié)果，在某集團(tuán)部門職責(zé)不是特別明確的階段，對一些關(guān)鍵考核指標(biāo)的提取可能存在困難；對一些難以用指標(biāo)考核的工作可考核對承諾具體工作的階段性效果，關(guān)注過程考核；考核結(jié)果的確定可根據(jù)KPI指標(biāo)打分的結(jié)果與過程管理考核中述職的得分綜合確定。集團(tuán)與下屬分公司可簽訂包含不同指標(biāo)的業(yè)績合同，在訂立合同時(shí)注意各種指標(biāo)的組合；為防止母公司在年度的業(yè)績考評中才發(fā)現(xiàn)最終的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)的偏離目標(biāo)，考核目標(biāo)應(yīng)配合相應(yīng)敦促和糾錯(cuò)措施，進(jìn)行定期的審閱會(huì)和進(jìn)程匯報(bào)在考核體系中應(yīng)確定好考核的組織機(jī)構(gòu)、考核的決策機(jī)構(gòu)與考核的最終責(zé)任人；在某集團(tuán)考核的組織機(jī)構(gòu)可由人力資源部負(fù)責(zé)，考核的決策機(jī)構(gòu)可由提名與薪酬考核委員會(huì)擔(dān)任；總經(jīng)理負(fù)責(zé)最終審批制度、標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)結(jié)果以及結(jié)果的運(yùn)用方案?？冃Э己说膶蛹墤?yīng)根據(jù)管控需要循序漸進(jìn)完善的績效考核管理組織機(jī)構(gòu)及職能考核目標(biāo)制定的同時(shí)應(yīng)配合相應(yīng)的糾錯(cuò)措施考核指標(biāo)的確立可采用關(guān)鍵業(yè)績考核（KPI）與過程管理相結(jié)合的方式12347/26/202351版權(quán)所有，不得翻印六大措施實(shí)施步驟200620072008200920101.通過加強(qiáng)“專業(yè)委員會(huì)”職能推進(jìn)治理層管控2、集團(tuán)職能部門在管控體系中形成五大管理中心的定位3、集團(tuán)與分公司的關(guān)系定位：探索“操作管理型”分公司在某集團(tuán)的應(yīng)用模式；落實(shí)管控格局六大工作實(shí)施方案6、通過績效考核促進(jìn)管控的落實(shí)和管控結(jié)果的運(yùn)用5、梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，梳理過程中關(guān)注部門接口、通過流程體系固化管控格局；4、集團(tuán)與子公司的關(guān)系定位：不同子公司明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致；治理層管控職能層管控管控保障7/26/202352版權(quán)所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化7/26/202353版權(quán)所有，不得翻印前期內(nèi)部環(huán)境分析中發(fā)現(xiàn)的組織問題需要在幾個(gè)方面進(jìn)行提升目前是典型的職能式組織模式，缺乏流程化組織設(shè)計(jì)部門利益和信息傳遞不暢，無人對整個(gè)經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，集團(tuán)難以對運(yùn)營各環(huán)節(jié)實(shí)行對口管理總部組織結(jié)構(gòu)部分職能缺失，不能滿足戰(zhàn)略拓展的需要組織績效管理不完善，對責(zé)權(quán)利的界定還不十分清晰，影響組織效率組織方面存在問題提升方向以組織職能完善帶動(dòng)組織定位轉(zhuǎn)變，打造戰(zhàn)略引導(dǎo)型組織響應(yīng)戰(zhàn)略要求，建立流程化組織構(gòu)架關(guān)鍵職能完善匹配擴(kuò)張性戰(zhàn)略布局重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門職能調(diào)整，促進(jìn)業(yè)務(wù)整合三階段組織優(yōu)化，打造戰(zhàn)略友好型組織第一階段抓主要矛盾，保持組織穩(wěn)定第二階段抓規(guī)范化管理，固化管理提升成果第三階段抓組織升級，應(yīng)對戰(zhàn)略愿景需求組織職能完善流程化管理接口管理組織績效管理組織效率提升組織優(yōu)化7/26/202354版權(quán)所有，不得翻印提升方向一：以組織職能完善帶動(dòng)組織定位轉(zhuǎn)變，打造戰(zhàn)略引導(dǎo)型組織。重點(diǎn)落實(shí)三件事：一是建立流程化組織構(gòu)架，二是關(guān)鍵職能補(bǔ)充