企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)培訓(xùn)教程和薪酬內(nèi)部管理咨詢師教材課件

企業(yè)薪酬內(nèi)部管理咨詢師教程企業(yè)薪酬內(nèi)部管理咨詢師教程1薪酬體系地圖中期薪酬政策優(yōu)化調(diào)薪薪酬核算保密管理長(zhǎng)期薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理定薪當(dāng)期股權(quán)激勵(lì)薪酬調(diào)查內(nèi)部宣導(dǎo)薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)薪酬問題薪酬戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃薪酬體系地圖中期薪酬政策優(yōu)化調(diào)薪薪酬核算保密管理長(zhǎng)期薪酬結(jié)構(gòu)2目錄薪酬戰(zhàn)略薪酬問題薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)職位評(píng)估薪點(diǎn)表能力薪酬獎(jiǎng)金福利薪酬管理目錄薪酬戰(zhàn)略3薪酬戰(zhàn)略與分析薪酬戰(zhàn)略與分析4薪酬戰(zhàn)略行業(yè)薪酬水平（領(lǐng)先、跟隨、中等、偏低、最低）薪酬方式（長(zhǎng)期為主、當(dāng)期為主、長(zhǎng)與短相結(jié)合、……）薪酬導(dǎo)向（能力、忠誠(chéng)、績(jī)效、結(jié)果、……）薪酬傾斜（技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、……）薪酬戰(zhàn)略行業(yè)薪酬水平（領(lǐng)先、跟隨、中等、偏低、最低）5薪酬理念與戰(zhàn)略分析的步驟1.付薪能力2.競(jìng)爭(zhēng)性的職級(jí)設(shè)置!企業(yè)前提企業(yè)性質(zhì)企業(yè)文化企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)歷史-----------付薪原理1內(nèi)部分析實(shí)際運(yùn)作期望業(yè)務(wù)趨勢(shì)價(jià)值增值-----------事實(shí)和比率2外部分析市場(chǎng)水平經(jīng)濟(jì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其他-----------事實(shí)和比率3薪酬理念和策略目標(biāo)指導(dǎo)原則公平性競(jìng)爭(zhēng)性-----------薪酬組合與影響4薪酬理念與戰(zhàn)略分析的步驟1.付薪能力2.6薪酬理念與對(duì)比組的選取選擇合適的薪酬市場(chǎng)或?qū)Ρ冉M是進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)最重要的一環(huán)一般對(duì)比組的選擇通常會(huì)綜合考慮以下要素：所處的行業(yè)、公司的規(guī)模、勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)的性質(zhì)、上市地等對(duì)比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個(gè)市場(chǎng)：薪酬對(duì)比組的建立必須與公司未來(lái)股東/投資者的期望相符（如上市地點(diǎn)、行業(yè)、規(guī)模大小、業(yè)績(jī)水平的高低等因素）必須充分考慮企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵人才？我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）在業(yè)務(wù)上存在競(jìng)爭(zhēng)？薪酬理念與對(duì)比組的選取選擇合適的薪酬市場(chǎng)或?qū)Ρ冉M是進(jìn)行薪酬設(shè)7薪酬理念和戰(zhàn)略分析整體薪酬戰(zhàn)略選取考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合企業(yè)情況的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位與市場(chǎng)相符內(nèi)部因素高贏利公司進(jìn)入一新環(huán)境或一新市場(chǎng)人員規(guī)模擴(kuò)大人員流失率高需要吸引高質(zhì)量人才工作前景不明朗缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)外部因素在業(yè)內(nèi)對(duì)具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才需求大人才競(jìng)爭(zhēng)激烈比對(duì)公司其一般的薪酬定位崗位價(jià)值固定薪酬水平贏利水平低穩(wěn)定的增長(zhǎng)人員規(guī)模縮減人員流失率低滿足于目前高效的團(tuán)隊(duì)工作前景明朗穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)多在業(yè)內(nèi)對(duì)具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才供應(yīng)充裕人才競(jìng)爭(zhēng)并不激烈比對(duì)公司其一般的薪酬定位薪酬理念和戰(zhàn)略分析整體薪酬戰(zhàn)略選取考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合8薪酬理念和戰(zhàn)略分析薪酬組合選取企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展所處的不同階段有不同的薪酬策略創(chuàng)業(yè)型成長(zhǎng)型成熟型衰退型重建型經(jīng)營(yíng)上的考慮重點(diǎn)市場(chǎng)份額運(yùn)營(yíng)資金銷售額的增長(zhǎng)率投資盈利保持市場(chǎng)上的位置股東價(jià)值創(chuàng)造成本控制毛利/回款優(yōu)化、整合資源減低成本回款重新定位重建資源減低成本回款投資人力資源的需要吸引和保留員工吸引人才和保留關(guān)鍵員工吸引和保留關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵人才吸引新進(jìn)人才薪酬策略相對(duì)比較低的固定工資適中的短期激勵(lì)較大比例的長(zhǎng)期激勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資較大的短期激勵(lì)比例適度至較大比例的長(zhǎng)期激勵(lì)提供非常有競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資適度至比例大的短期激勵(lì)較小比例的長(zhǎng)期激勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資適度至比例大的短期激勵(lì)小量的長(zhǎng)期激勵(lì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資適中的短期激勵(lì)適度至較大比例的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬理念和戰(zhàn)略分析薪酬組合選取企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展所處的不同階段9薪酬問題自查薪酬問題自查10解決問題從發(fā)現(xiàn)問題開始！來(lái)！我們自測(cè)一下！薪酬問題解決問題從發(fā)現(xiàn)問題開始！薪酬問題11企業(yè)薪酬常見的問題問題現(xiàn)象結(jié)果薪酬理念不清楚企業(yè)為什么付酬員工很少對(duì)個(gè)人薪酬滿意“薪酬>現(xiàn)金”內(nèi)部公平性新老員工之間的薪酬矛盾薪酬大鍋飯，降低員工積極性嚴(yán)格等級(jí)工資制缺乏彈性“我的付出大于回報(bào)”“誰(shuí)有我好”外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力太弱，招聘困難缺乏同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的參考，盲目攀比關(guān)鍵崗位能力明顯低于行業(yè)水平，人才流失普工技工難招“別人過得比我好”“此處不留爺，自有留爺處?！笨傤~可控性薪酬總成本沒有跟公司業(yè)績(jī)建立聯(lián)系未建立動(dòng)態(tài)的薪酬管理機(jī)制“總是不漲薪”“薪酬、心愁、新仇”薪酬的激勵(lì)性沒有與績(jī)效體系有效對(duì)接，干好干壞一個(gè)樣薪酬結(jié)構(gòu)基本一致，不同類型員工激勵(lì)效果未能體現(xiàn)薪酬未向關(guān)鍵人員傾斜，人才動(dòng)力不足“打水漂”“責(zé)權(quán)利不對(duì)等”企業(yè)薪酬常見的問題企業(yè)薪酬常見的問題問題現(xiàn)象結(jié)果薪酬理念不清楚12導(dǎo)致不滿意的因素有激勵(lì)作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就激勵(lì)的原理

——赫茨伯格的雙因素理論導(dǎo)致不滿意的因素有激勵(lì)作用的因素504030201001013薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)14美國(guó)總報(bào)酬學(xué)會(huì)（WAW）的總報(bào)酬體系模型組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略總報(bào)酬戰(zhàn)略吸引激勵(lì)保留美國(guó)總報(bào)酬學(xué)會(huì)（WAW）的總報(bào)酬體系模型組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力15薪酬結(jié)構(gòu)廣義薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬

（外在）非經(jīng)濟(jì)性薪酬

（內(nèi)在）

貨幣性薪酬?

崗位工資?

技能工資?

年功工資?

績(jī)效工資?

獎(jiǎng)金?

股權(quán)?

紅利?

各種津貼

非貨幣性薪酬

保險(xiǎn)?

車輛?

優(yōu)惠?

服務(wù)?

培訓(xùn)?

住房?

工作餐?

休息日?

病事假?

帶薪休假

工作?

工作的樂趣?

工作挑戰(zhàn)性?

工作的責(zé)任?

工作的成就?

個(gè)人才干發(fā)揮

與舞臺(tái)?

獲得的褒獎(jiǎng)?

個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)

展的機(jī)會(huì)?

彈性工作制?

工作時(shí)間

企業(yè)/組織?

組織在業(yè)界聲

望和品牌?

組織在業(yè)界的

領(lǐng)先地位?

組織成長(zhǎng)帶來(lái)

的機(jī)會(huì)與前景?

組織的管理水

平?

組織文化氛圍

其他?

友好的同事關(guān)

系?

領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品

質(zhì)和魅力?

舒適的工作條

件?

關(guān)懷與尊重?

組織中知識(shí)與

信息的共享?

團(tuán)隊(duì)氛圍薪酬結(jié)構(gòu)廣義薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬 貨幣性薪酬 非貨幣性16薪酬結(jié)構(gòu)薪酬工資職位工資能力工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金當(dāng)期中期長(zhǎng)期福利當(dāng)期中期長(zhǎng)期薪酬結(jié)構(gòu)薪酬工資職位工資能力工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金當(dāng)期中期長(zhǎng)期福利17薪酬的構(gòu)成要素變動(dòng)現(xiàn)金收入

基本現(xiàn)金收入

Base

Salary

固定現(xiàn)金收入Guarantee

Cash

現(xiàn)金收入總額Total

Cash

總薪酬Total

Remuneration基本現(xiàn)金收入福利補(bǔ)貼薪酬的構(gòu)成要素變動(dòng)現(xiàn)金收入 基本現(xiàn)金收入基本現(xiàn)金收入福利補(bǔ)18薪酬的構(gòu)成要素類

別吸引效用保留效用激勵(lì)效用基本現(xiàn)金收入中變動(dòng)現(xiàn)金收入中中補(bǔ)貼中福利中薪酬的構(gòu)成要素類別吸引效用保留效用激勵(lì)效用基本現(xiàn)金收入中變19挖井原理干一天活，計(jì)一天工資基本工資每挖一方土，計(jì)N元錢提成計(jì)件等到打出井水，分水喝獎(jiǎng)金福利共同投資經(jīng)營(yíng)并共享股權(quán)期權(quán)挖井原理干一天活，計(jì)一天工資基本每挖一方土，計(jì)N元錢提成等到20職位薪酬能力薪酬績(jī)效薪酬

及其薪酬。

決定能力薪酬

決定績(jī)效薪酬3P動(dòng)態(tài)工資：——根據(jù)員工的職位、能力、長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿皟r(jià)值創(chuàng)造的變動(dòng)而決定支付水平的薪酬體系。職位薪酬能力薪酬績(jī)效薪酬213B薪酬結(jié)構(gòu)比例發(fā)展階段工資獎(jiǎng)金福利創(chuàng)業(yè)階段

%

%

%規(guī)?；A段55%

%

%規(guī)范化階段

%

%10%精細(xì)化階段

%20%

%企業(yè)在不同階段，其薪酬結(jié)構(gòu)往往不同。以下是經(jīng)初步87家企業(yè)不同階段的結(jié)構(gòu)比例：以上數(shù)據(jù)，僅供參考！3B薪酬結(jié)構(gòu)比例發(fā)展階段工資獎(jiǎng)金福利創(chuàng)業(yè)階段%223T牽引：?jiǎn)T工類別當(dāng)期中期長(zhǎng)期管理類60%20%20%技術(shù)類70%20%10%專業(yè)類85%10%5%操作類100%0%0%舉例3T牽引：?jiǎn)T工當(dāng)期中期長(zhǎng)期管理類60%20%20%技術(shù)類7023薪酬結(jié)構(gòu)表:薪酬結(jié)構(gòu)工資獎(jiǎng)金福利構(gòu)成要素職能工資提成加班工資年終獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)發(fā)展獎(jiǎng)婚育禮金離職保障金社保住宿/伙食培訓(xùn)有薪假長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)通訊補(bǔ)助基本工資績(jī)效工資管理類市場(chǎng)類技術(shù)類專業(yè)類生產(chǎn)類計(jì)件制舉例薪酬結(jié)構(gòu)表:薪酬結(jié)構(gòu)工資獎(jiǎng)金福利構(gòu)成要素職能工資提加年效發(fā)婚24案例1：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略背景：

IBM在20世紀(jì)80年代早期，它一直在行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位。但是到了90年代，它在新技術(shù)開發(fā)方面開始逐步落后，同時(shí)也日益失去了與客戶之間的聯(lián)系，危難之時(shí)，IBM公司的董事會(huì)聘請(qǐng)了郭士納擔(dān)任首席執(zhí)行官，郭士納實(shí)施的第一項(xiàng)戰(zhàn)略就是要使IBM實(shí)現(xiàn)從笨重的巨人向輕巧的勝利者的轉(zhuǎn)變。薪酬現(xiàn)狀：

實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略意味著不僅要對(duì)IBM進(jìn)行裁員和重組，而且必須實(shí)現(xiàn)IBM公司文化的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)的薪酬計(jì)劃與這種戰(zhàn)略指標(biāo)的方向恰恰相反。薪酬水平取決于計(jì)點(diǎn)薪酬，要對(duì)10萬(wàn)名以上的員工計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，非常繁鎖。而且過度重視內(nèi)部公平性，忽略外部競(jìng)爭(zhēng)性，造成薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力不足。案例1：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略背景：薪酬現(xiàn)狀：25案例：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略實(shí)施改革：

根據(jù)市場(chǎng)支付薪酬：

合并職位，減少層級(jí)，實(shí)行寬帶薪酬；

讓管理者實(shí)施管理；

激勵(lì)員工。案例：IBM公司的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略實(shí)施改革：26來(lái)！我們開始設(shè)計(jì)該公司的薪酬結(jié)構(gòu)！案例背景交代？

來(lái)！我們開始設(shè)計(jì)該公司的薪酬結(jié)構(gòu)！案例背景交代？

27薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查28薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會(huì)成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來(lái)獲29薪酬調(diào)查方式的選擇自己調(diào)查外部資料

。。。

。

。

。薪酬調(diào)查方式的選擇自己調(diào)查外部資料30界定市場(chǎng)的要素010203040506職位類型業(yè)績(jī)水平同行業(yè)、不同行業(yè)區(qū)域、全國(guó)、國(guó)際同等規(guī)模、更大規(guī)模民營(yíng)、國(guó)有、外資界定市場(chǎng)的要素010203040506職位類型業(yè)績(jī)水平同行業(yè)31市場(chǎng)界定

職位市場(chǎng)人力資源專員財(cái)務(wù)經(jīng)理………………區(qū)域國(guó)內(nèi)國(guó)際民營(yíng)外資國(guó)有類似規(guī)模更大規(guī)模市場(chǎng)界定職位人力資源專員財(cái)務(wù)經(jīng)理………………32調(diào)查要素工作職責(zé)與任職要求薪酬結(jié)構(gòu)職位基本信息010203調(diào)查要素工作職責(zé)與任職要求薪酬結(jié)構(gòu)職位基本信息01020333統(tǒng)計(jì)分析樣本數(shù)：100計(jì)算公式：1.先將樣本由小到大排列2.樣本數(shù)*X%=a

將a進(jìn)位成整數(shù)A

則第A個(gè)位置的數(shù)字就是PX百分位數(shù)統(tǒng)計(jì)分析樣本數(shù)：100計(jì)算公式：34薪酬調(diào)查報(bào)告樣本35薪酬調(diào)查報(bào)告樣本3535薪酬調(diào)查報(bào)告樣本薪酬調(diào)查報(bào)告樣本36薪酬回歸分析回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件，如SPSS、EXCEL等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。薪酬回歸分析回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件，如SPSS、37薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時(shí)，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請(qǐng)加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無(wú)疑會(huì)加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的結(jié)合，將會(huì)導(dǎo)致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時(shí)，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會(huì)使員工失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會(huì)增加企業(yè)員工流失率。薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于38職位評(píng)估職位評(píng)估39職位評(píng)估流程職位說(shuō)明書責(zé)任范圍CEO結(jié)算部高級(jí)審單……信貸部…..信用分析客戶經(jīng)理……客戶經(jīng)理匯款員1、澄清部門職責(zé)2、職責(zé)匹配、職位設(shè)置優(yōu)化3、基于上述分析，完善職位說(shuō)明職位評(píng)估流程職位說(shuō)明書責(zé)任范圍CEO結(jié)算部高級(jí)審單……信貸部40使用七要素評(píng)估法，評(píng)估基準(zhǔn)職位評(píng)估根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果，形成職級(jí)圖根據(jù)確定的總分范圍，設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)4、職位評(píng)估6、確定薪酬等級(jí)5、形成職級(jí)圖職位評(píng)估流程使用七要素評(píng)估法，評(píng)估基準(zhǔn)職位評(píng)估根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果，形成職41目前主要的評(píng)估方法方法是否量化評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)崗位排序法否對(duì)崗位整體進(jìn)行評(píng)價(jià)是在崗位與崗位之間進(jìn)行比較簡(jiǎn)單、操作容易主觀性大，無(wú)法準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值崗位分類法否對(duì)崗位整體進(jìn)行評(píng)價(jià)是將崗位與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較靈活性高、可以用于大型組織對(duì)崗位等級(jí)的劃分和界定存在一定人難度、無(wú)法確定相對(duì)價(jià)值。因素比較法是對(duì)崗位要素進(jìn)行評(píng)價(jià)在崗位與崗位之間進(jìn)行比較可以較準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值因素的選擇困難、市場(chǎng)工資隨時(shí)在變化要素計(jì)點(diǎn)法是對(duì)崗位要素進(jìn)行評(píng)價(jià)將崗位與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較可以較準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值、適用于多類型崗位工作量大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力目前主要的評(píng)估方法方法是否量化評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方法優(yōu)點(diǎn)42職參考管理專業(yè)職級(jí)點(diǎn)數(shù)職技術(shù)職研發(fā)職資訊職業(yè)務(wù)職行政職1511-600處長(zhǎng)一2431-510處長(zhǎng)二總工程師總工程師3371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級(jí)系統(tǒng)分析師一高級(jí)業(yè)務(wù)員一高級(jí)XX專員一4311-370經(jīng)理二主辦工程師二正研究員二高級(jí)系統(tǒng)分析師二高級(jí)業(yè)務(wù)員二高級(jí)XX專員二5251-310主任一高級(jí)工程師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務(wù)專員一XX專員一6211-250主任二高級(jí)工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務(wù)專員二XX專員一7181-250班長(zhǎng)一工程師一工程師一程序設(shè)計(jì)師一高級(jí)業(yè)務(wù)代表高級(jí)事務(wù)員8151-180班長(zhǎng)二工程師二工程師二程序設(shè)計(jì)師二業(yè)務(wù)代表事務(wù)員9131-150技術(shù)員10111-130助理技術(shù)員職位評(píng)估是指通過一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。舉例職參考管理專業(yè)職級(jí)點(diǎn)數(shù)職技術(shù)職研發(fā)職資訊職業(yè)務(wù)職行政職15143職位評(píng)估是

對(duì)比性的：

判斷性的；

層次分明的；

以工作為中心的。不是

絕對(duì)的：

科學(xué)的；

無(wú)層次的；

以人為中心的。職位評(píng)估是不是44職位評(píng)估的流程--成立并培訓(xùn)評(píng)估小組選擇標(biāo)準(zhǔn)職位；評(píng)估小組的構(gòu)成；外部專家高層管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評(píng)審組評(píng)估小組的規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。您評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評(píng)估是基于對(duì)崗位的了解，所以您須以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)。如果崗位說(shuō)明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。職位評(píng)估的流程--成立并培訓(xùn)評(píng)估小組選擇標(biāo)準(zhǔn)職位；45職位評(píng)估的流程——評(píng)估階段評(píng)估的組織模式集體討論，形成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設(shè)置評(píng)估組，檢驗(yàn)組，兩組分?jǐn)?shù)對(duì)照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）職位評(píng)估的流程——評(píng)估階段評(píng)估的組織模式46職責(zé)范圍采用七要素計(jì)分的方法，七大要素及其相互關(guān)系如下：職位評(píng)估：職責(zé)范圍采用七要素計(jì)分的方法，七大要素及其相互關(guān)系如下：職位47舉例舉例48舉例舉例49職位等級(jí)總經(jīng)辦營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)行政管理財(cái)務(wù)35總裁33營(yíng)銷副總研發(fā)副總32生產(chǎn)副總31行政副總20

29市場(chǎng)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理27計(jì)劃部經(jīng)理

25開發(fā)工程師……職位等級(jí)矩陣表（部分）：職位評(píng)估：舉例職位等級(jí)總經(jīng)辦營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)行政管理財(cái)務(wù)35總裁33營(yíng)銷副50薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)5101234530等級(jí)收入工資定級(jí):01234530等級(jí)收入工資定級(jí):52幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級(jí)別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級(jí)別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級(jí)別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度＝(下一級(jí)高位薪酬－上一級(jí)低位薪酬)÷下一級(jí)薪酬幅度×100%幅度重疊

1,2001,0008001,8001,5001,53等級(jí)寬級(jí)設(shè)計(jì)寬帶結(jié)構(gòu)薪資的寬帶設(shè)計(jì)等級(jí)寬級(jí)設(shè)計(jì)寬帶結(jié)構(gòu)薪資的寬帶設(shè)計(jì)54寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)寬帶的優(yōu)劣勢(shì)：減少等級(jí)觀念引導(dǎo)員工重視技能提升容易進(jìn)行職位輪換薪酬的晉升通道延長(zhǎng)寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)寬帶的優(yōu)劣勢(shì)：55企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)培訓(xùn)教程和薪酬內(nèi)部管理咨詢師教材課件56薪點(diǎn)表案例職位等級(jí)職能級(jí)別123456789101112131415281,672,0001,806,0001,950,0002,106,0002,275,0002,457,0002,654,0002,866,0003,095,0003,343,0003,610,0003,899,0004,211,0004,548,0004,912,000271,248,0001,348,0001,456,0001,572,0001,698,0001,834,0001,981,0002,139,0002,310,0002,495,0002,695,0002,911,0003,144,0003,396,0003,668,00026938,0001,013,0001,094,0001,182,0001,277,0001,379,0001,489,0001,608,0001,737,0001,876,0002,026,0002,188,0002,363,0002,552,0002,756,00025711,000768,000829,000895,000967,0001,044,0001,128,0001,218,0001,315,0001,420,0001,534,0001,657,0001,790,0001,933,0002,088,00024542,000585,000632,000683,000738,000797,000861,000930,0001,004,0001,084,0001,171,0001,265,0001,366,0001,475,0001,593,00023418,000451,000487,000526,000568,000613,000662,000715,000772,000834,000901,000973,0001,051,0001,135,0001,226,00022323,000349,000377,000407,000440,000475,000513,000554,000598,000646,000698,000754,000814,000879,000949,00021253,000273,000295,000319,000344,000371,000401,000433,000468,000505,000545,000589,000636,000687,000742,00020199,000215,000232,000251,000271,000293,000316,000341,000368,000397,000429,000463,000500,000540,000583,00019157,000170,000184,000199,000215,000232,000251,000271,000293,000316,000341,000368,000397,000429,000463,00018126,000136,000147,000159,000172,000186,000201,000217,000234,000253,000273,000295,000319,000345,000373,00017102,000110,000119,000129,000139,000150,000162,000175,000189,000204,000220,000238,000257,000278,000300,0001682,00089,00096,000104,000112,000121,000131,000142,000153,000165,000178,000192,000207,000224,000242,0001568,00073,00079,00085,00092,00099,000107,000116,000125,000135,000146,000158,000171,000185,000200,0001456,00060,00065,00070,00076,00082,00089,00096,000104,000112,000121,000131,000141,000152,000164,0001347,00051,00055,00059,00064,00069,00074,00080,00086,00093,000100,000108,000117,000126,000136,0001240,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,00079,00085,00092,00099,000107,000116,0001134,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,00079,00085,00092,00099,0001029,00031,00034,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,00079,00085,000925,00027,00029,00031,00034,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,00063,00068,00073,000822,00024,00026,00028,00030,00032,00035,00038,00041,00044,00048,00052,00056,00060,00065,000719,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00034,00037,00040,00043,00046,00050,00054,00058,000618,00019,00020,00022,00024,00026,00028,00030,00032,00035,00038,00041,00044,00048,00052,000516,00017,00018,00019,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00033,00036,00039,00042,00045,000415,00016,00017,00018,00019,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00033,00036,00039,00042,000314,00015,00016,00017,00018,00019,00021,00023,00025,00027,00029,00031,00033,00036,00039,000舉例薪點(diǎn)表案例職位等級(jí)職能級(jí)別12345678957薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞薪點(diǎn)值等差級(jí)差薪級(jí)薪酬傾斜典型職位薪點(diǎn)表年薪薪點(diǎn)表月薪薪點(diǎn)表薪點(diǎn)表耦合薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞薪點(diǎn)值58練習(xí)：

設(shè)計(jì)該公司的薪點(diǎn)表練習(xí)：

設(shè)計(jì)該公司的薪點(diǎn)表59績(jī)效、能力工資績(jī)效、能力工資60績(jī)效目標(biāo)分解績(jī)效目標(biāo)分解61績(jī)效確定工具——績(jī)效考核KRAKPIKPI定義計(jì)算方式數(shù)據(jù)責(zé)任人衡量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)管理生產(chǎn)總產(chǎn)量月度外銷產(chǎn)品產(chǎn)量（不含國(guó)內(nèi)五金散熱器及沖壓雜件、國(guó)內(nèi)鏡盒和飾品）加總PMC主管達(dá)到550萬(wàn)，獎(jiǎng)10分,每超過20萬(wàn)，獎(jiǎng)3分；低于550萬(wàn)，罰5分,每少于20萬(wàn)，罰3分。訂單交貨及時(shí)率及時(shí)完成客戶訂單的數(shù)量與總訂單數(shù)量的比率（因客戶變更、客供件延遲、原材料延誤、包材延誤等原因?qū)е律a(chǎn)延誤的不計(jì)）生產(chǎn)及時(shí)交貨的訂單數(shù)量/總訂單數(shù)量*100%客服部經(jīng)理達(dá)到85%,獎(jiǎng)10分,每超過1%萬(wàn)，獎(jiǎng)2分；低于85%,罰5分,每低于1%,罰2分品質(zhì)管理生產(chǎn)批量質(zhì)量事故生產(chǎn)過程出現(xiàn)的批量質(zhì)量事故加總總經(jīng)理每出現(xiàn)一次，罰5分全月未出現(xiàn)，獎(jiǎng)10分出貨不合格批次客人對(duì)成品進(jìn)行驗(yàn)貨所統(tǒng)計(jì)的批次合格率加總客服部經(jīng)理每出現(xiàn)一次不合格，罰5分全部合格，加10分成本管理平均物料損耗率當(dāng)月已結(jié)算訂單的平均物料（主材）損耗率（報(bào)廢材料重量/成品材料重量*100%）各訂單的物料損耗率之和/訂單數(shù)量財(cái)務(wù)部經(jīng)理低于12%，獎(jiǎng)10分,每節(jié)約1%，獎(jiǎng)3分超過12%，罰5分,每超過1%，罰3分舉例績(jī)效確定工具——績(jī)效考核KRAKPIKPI定義計(jì)算方式數(shù)據(jù)責(zé)62績(jī)效工資案例討論A公司是一家高速發(fā)展的軟件公司。最近，A公司正在推行績(jī)效管理，高管團(tuán)隊(duì)一直在溝通績(jī)效如何與薪酬掛鉤的問題。張三是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬煩惱，領(lǐng)導(dǎo)要求績(jī)效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績(jī)效成績(jī)掛鉤，同時(shí)還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬呢？績(jī)效工資案例討論A公司是一家高速發(fā)展的軟件公司。最近，A公司63績(jī)效工資1、強(qiáng)制分布：通過組織的績(jī)效把每個(gè)員工績(jī)效關(guān)聯(lián)在一起；2、績(jī)效加權(quán)：個(gè)人績(jī)效成績(jī)是組織績(jī)效成績(jī)與個(gè)人績(jī)效的加權(quán)成績(jī)，每個(gè)員工都直接或間接與組織績(jī)

效產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；第一步：

組織績(jī)效系數(shù)的確定第二步：

部門績(jī)效系數(shù)的確定第三步：

根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果，確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)第四步：

獎(jiǎng)金系數(shù)=組織績(jī)效系數(shù)*組織績(jī)效權(quán)重+部門績(jī)效系數(shù)*部門績(jī)效權(quán)重+個(gè)人績(jī)效系數(shù)*個(gè)人績(jī)效權(quán)重第五步：

員工個(gè)人獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金系數(shù)*該員工目標(biāo)工資*目標(biāo)獎(jiǎng)金率績(jī)效工資1、強(qiáng)制分布：通過組織的績(jī)效把每個(gè)員工績(jī)效關(guān)聯(lián)在一起64績(jī)效工資與獎(jiǎng)金的區(qū)別績(jī)效工資應(yīng)占多少比例績(jī)效工資獎(jiǎng)罰的幅度績(jī)效工資掛鉤的方式請(qǐng)思考績(jī)效工資與獎(jiǎng)金的區(qū)別請(qǐng)思考65能力薪酬能力素質(zhì)：一個(gè)人能做什么（知識(shí)、技能），想做什么（社會(huì)角色、自我認(rèn)知），會(huì)做什么（價(jià)值觀、特性、動(dòng)機(jī)）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。素質(zhì)定義內(nèi)容知識(shí)是指?jìng)€(gè)人在某些領(lǐng)域內(nèi)掌握的有用信息如：管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)技能個(gè)人掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力如：表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力社會(huì)角色個(gè)人對(duì)社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知和理解如：管理者、專家、教師價(jià)值觀個(gè)人對(duì)事物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向如：合作精神、獻(xiàn)身精神自我認(rèn)知對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和看法如：自信心、樂觀精神個(gè)性特點(diǎn)一個(gè)人的個(gè)性、心理特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)如：正直、誠(chéng)實(shí)、責(zé)任心動(dòng)機(jī)一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)如：成就需求、人際交往需求能力薪酬能力素質(zhì)：一個(gè)人能做什么（知識(shí)、技能），想做什么（社66能力工資各種研究表明，隨著工作復(fù)雜程度的上升，“軟件”對(duì)員工業(yè)績(jī)的影響越來(lái)越重要。因此，對(duì)于企業(yè)員工除專業(yè)知識(shí)技能之外的進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展，更多是要在“軟件”方面下功夫。能力工資各種研究表明，隨著工作復(fù)雜程度的上升，“軟件”對(duì)員工67能力工資核心能力對(duì)所有的員工的能力要求專業(yè)能力對(duì)專業(yè)人員的能力要求管理能力對(duì)管理人員的能力要求一般5-7個(gè)核心素質(zhì)一般3-4個(gè)核心素質(zhì)典型的員工能力模型由三部組成：核心能力、管理能力和專業(yè)能力對(duì)管理人員的能力要求：核心類+管理類+專業(yè)類對(duì)非管理人員的能力要求：核心類+專業(yè)類能力工資核心能力對(duì)所有的員工的能力要求專業(yè)能力對(duì)專業(yè)人員的能68能力薪酬（任職資格）：某等級(jí)工資范圍上限中位下限15%65%20%入檔原則綜合評(píng)估市場(chǎng)概況表現(xiàn)卓越的、能力遠(yuǎn)高于職位要求的，可被晉升到上一等級(jí)的。優(yōu)秀的、經(jīng)驗(yàn)豐富的任職者，績(jī)效和能力都超過職位要求績(jī)效和能力部分達(dá)到職位要求，尚有待提高缺乏經(jīng)驗(yàn)的新上崗人員、或績(jī)效和能力完全達(dá)不到職位要求的技能獨(dú)特、市場(chǎng)缺乏人才且對(duì)公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要。需要支付足夠的薪資以吸引人才引入公司基本具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力能力必須進(jìn)行評(píng)價(jià)能力薪酬（任職資格）：某等級(jí)工資范圍上69能力薪酬能力薪酬70某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設(shè)備是特種設(shè)備，行業(yè)內(nèi)別的公司，基本都沒有這樣的設(shè)備，所以，員工進(jìn)入公司來(lái)之后，就需要花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)。生產(chǎn)以班組為核心進(jìn)行生產(chǎn)，也就是說(shuō)，沒法單獨(dú)給每個(gè)人計(jì)算產(chǎn)量。公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是，基本工資+績(jī)效工資，績(jī)效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設(shè)備是新設(shè)備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備故障，某個(gè)人的失誤，就會(huì)導(dǎo)致設(shè)備停機(jī)。按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導(dǎo)致一個(gè)問題，技能強(qiáng)的員工，就會(huì)離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導(dǎo)致一個(gè)惡性循環(huán)。如何您是公司的HR經(jīng)理，您如何解決這個(gè)問題？案例研討某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設(shè)備是特種設(shè)71什么時(shí)候需要設(shè)計(jì)能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，所有職位都實(shí)行了技能工資，包括現(xiàn)場(chǎng)的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴(yán)格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個(gè)等級(jí)的技能工資。這個(gè)制度幾年前開始運(yùn)行，一直問題不大。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。年產(chǎn)量與人數(shù)對(duì)比如下：年年加權(quán)產(chǎn)量年平均在職人數(shù)年工資總額200680萬(wàn)雙350840萬(wàn)元2007100萬(wàn)雙4501188.8萬(wàn)元2008103萬(wàn)雙5001320萬(wàn)元200990萬(wàn)雙4881454萬(wàn)元201080萬(wàn)雙4741365萬(wàn)元201183萬(wàn)雙4801498萬(wàn)元什么時(shí)候需要設(shè)計(jì)能力工資？某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，72公司的hr對(duì)機(jī)加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：作業(yè)者基本工資技能工資入職時(shí)間工齡工資加權(quán)產(chǎn)量a15001001年5010872雙b15007005年2507002雙c15006004年20011023雙d150004768雙e15001001年5012321雙f15006004年2006504雙請(qǐng)分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？公司的hr對(duì)機(jī)加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：作業(yè)73薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績(jī)？能力=工作態(tài)度嗎？能力=工作年限嗎？能力=學(xué)歷嗎？薪酬管理——薪酬與能力能力=業(yè)績(jī)？74獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)75獎(jiǎng)金類別激勵(lì)周期獎(jiǎng)金類別當(dāng)期超產(chǎn)獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、產(chǎn)量/產(chǎn)值獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)、優(yōu)秀獎(jiǎng)、目標(biāo)獎(jiǎng)中期/長(zhǎng)期效益獎(jiǎng)、分紅獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、上市獎(jiǎng)、發(fā)展獎(jiǎng)、簽約獎(jiǎng)、股權(quán)期權(quán)獎(jiǎng)金類別激勵(lì)周期獎(jiǎng)金類別當(dāng)期超產(chǎn)獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、產(chǎn)量/產(chǎn)值76銷售提成設(shè)計(jì)—你們的銷售團(tuán)隊(duì)有沒有存在以下問題銷售目標(biāo)永遠(yuǎn)完不成；銷售業(yè)績(jī)只掌握在老員工手里，新員工存活不下來(lái)；老員工難管理，躺在功勞簿上睡大覺；銷售管理人員只顧自己做業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)管理一團(tuán)糟；新客戶、新市場(chǎng)、新產(chǎn)品難推廣；銷售回款壓力巨大。銷售提成設(shè)計(jì)—你們的銷售團(tuán)隊(duì)有沒有存在以下問題銷售目標(biāo)永遠(yuǎn)完77銷售提成設(shè)計(jì)—營(yíng)銷人員薪資特點(diǎn)目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)浮動(dòng)薪酬占比高即時(shí)激勵(lì)薪酬成本較為可控銷售提成設(shè)計(jì)—營(yíng)銷人員薪資特點(diǎn)目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)78銷售提成設(shè)計(jì)—銷售人員薪酬有效性的評(píng)價(jià)增長(zhǎng)指標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)客戶滿意度與忠誠(chéng)度指標(biāo)銷售人才指標(biāo)薪酬投資的收益指標(biāo)銷售提成設(shè)計(jì)—銷售人員薪酬有效性的評(píng)價(jià)增長(zhǎng)指標(biāo)79不同的提成模式設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方向適用對(duì)象目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)底薪無(wú)責(zé)任底薪新團(tuán)隊(duì)、新人∕員工壓力感不足有責(zé)任底薪成熟的業(yè)務(wù)模式及產(chǎn)品底薪區(qū)分能力底薪與能力掛鉤，分級(jí)有較明確的能力分級(jí)吸引人才提成一刀切模式平臺(tái)化銷售公司，對(duì)個(gè)人能力依賴不大。∕分梯度模式對(duì)銷售人員能力有較高要求強(qiáng)激勵(lì)，導(dǎo)向沖鋒區(qū)分模式（產(chǎn)品區(qū)分、客戶區(qū)分、區(qū)域區(qū)分）成立時(shí)間較久，業(yè)績(jī)較為成熟產(chǎn)品區(qū)分：按公司要求引導(dǎo)產(chǎn)品銷售，如自主品牌與代工模式；客戶區(qū)分：新老客戶，自主開發(fā)客戶與公司客戶、批發(fā)性客戶與零售類客戶區(qū)域：指定區(qū)域戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域，新開發(fā)區(qū)域銷售額提成打包，做總量注重增量，做高銷售額為做高銷售低價(jià)傾銷毛利提成毛利率特別低的產(chǎn)品與銷售保持在要求的贏利水平內(nèi)需平衡戰(zhàn)略客戶的關(guān)系不同的提成模式設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方向適用對(duì)象目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)底薪無(wú)責(zé)80不同的提成模式設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方向適用對(duì)象目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提成不設(shè)提成，只設(shè)獎(jiǎng)金平臺(tái)成熟，行業(yè)內(nèi)較高的品牌影響力，銷售=客服。強(qiáng)化整體運(yùn)營(yíng)的能力激勵(lì)性偏弱獎(jiǎng)目標(biāo)完成獎(jiǎng)新人成長(zhǎng)獎(jiǎng)銷售冠軍獎(jiǎng)大客戶獎(jiǎng)罰大客戶流失工作失誤備貨致庫(kù)存延期回款不同的提成模式設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方向適用對(duì)象目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提成不設(shè)81底薪設(shè)計(jì)任務(wù)型：底薪設(shè)計(jì)任務(wù)型：82底薪設(shè)計(jì)能力型：薪酬結(jié)構(gòu)職位類別對(duì)應(yīng)級(jí)別工資獎(jiǎng)金提成獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理初級(jí)8000團(tuán)隊(duì)提成有中級(jí)10000高級(jí)12000銷售組長(zhǎng)初級(jí)6000團(tuán)隊(duì)提成+個(gè)人提成有中級(jí)6500高級(jí)7000銷售員初級(jí)A3500個(gè)人提成有B3800C4100中級(jí)A4500B4800C5100高級(jí)A5500B6000C6500注：各級(jí)別人員對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，請(qǐng)參照《營(yíng)銷部人員各級(jí)別人員勝任力素質(zhì)表》。底薪設(shè)計(jì)能力型：薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)級(jí)別工資獎(jiǎng)金提成獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)營(yíng)銷部經(jīng)83銷售設(shè)計(jì)三大問題思考問題一：銷售管理者要不要拿提成，如何設(shè)計(jì)？問題二：如何確定提成比例？問題三：市場(chǎng)人員與銷售人員提成模式的差異點(diǎn)是什么？銷售設(shè)計(jì)三大問題思考問題一：銷售管理者要不要拿提成，如何設(shè)計(jì)84案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)某公司是小家電研產(chǎn)銷一體化企業(yè)，以外貿(mào)銷售為主，內(nèi)貿(mào)銷售為輔。外貿(mào)銷售為三個(gè)組別，分別對(duì)應(yīng)不同的國(guó)際市場(chǎng)：美洲市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)，內(nèi)貿(mào)以線上渠道為主。公司的戰(zhàn)略定位將從以前的跟國(guó)際大牌貼牌的代工模式逐漸向自主品牌轉(zhuǎn)型，做大自品牌市場(chǎng)份額。銷售目標(biāo)在去年的基礎(chǔ)上制定了30%的增長(zhǎng)，是比較有挑戰(zhàn)的一個(gè)目標(biāo)，希望依靠機(jī)制提升銷售人員的積極性，完成銷售目標(biāo)。目前銷售主管就是最大的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)者，公司希望能培養(yǎng)更多銷售人員，鼓勵(lì)銷售主管帶團(tuán)隊(duì)把業(yè)績(jī)做起來(lái)。請(qǐng)思考該公司業(yè)績(jī)提成方案的思路方向？案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)某公司是小家電研產(chǎn)銷一體化企85案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)提成主要聚焦要解決的問題點(diǎn)做高銷售額自主品牌市場(chǎng)的打開區(qū)域主管需要關(guān)注區(qū)域業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)與人員管理主要解決思路設(shè)置區(qū)間銷售提成標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)完成率越高銷售提成越高區(qū)分不同的產(chǎn)品提成模式，自主產(chǎn)品提成點(diǎn)數(shù)高于代工產(chǎn)品區(qū)域主管業(yè)績(jī)提成=個(gè)人提成+團(tuán)隊(duì)提成案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)提成主要聚焦要解決的問題點(diǎn)主86案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)等級(jí)銷售額（＄）提成比例產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3A﹤50萬(wàn)1.2%1.5%2%B≧50萬(wàn)1.4%2%2.3%C≧100萬(wàn)1.6%2.3%2.5%D≧200萬(wàn)1.8%2.5%3%推動(dòng)做高銷售業(yè)績(jī)：導(dǎo)向自主產(chǎn)品案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)等級(jí)銷售額（＄）提成比例產(chǎn)品87案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)銷售管理者提成模式：銷售目標(biāo)達(dá)成率（A）提成比例職位提成組成銷售主管銷售組長(zhǎng)提成=個(gè)人銷售提成+團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)提成銷售經(jīng)理團(tuán)隊(duì)總銷售業(yè)績(jī)×提成比例銷售主管團(tuán)隊(duì)提成比例區(qū)間：銷售經(jīng)理提成比例區(qū)間：銷售目標(biāo)達(dá)成率（A）提成比例案例研討：小家電企業(yè)提成模式設(shè)計(jì)銷售管理者提成模式：銷售目標(biāo)88項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)思路前端基礎(chǔ)獎(jiǎng)金包生成獎(jiǎng)金分配項(xiàng)目獎(jiǎng)是落實(shí)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”的有力抓手之一；真正讓員工體驗(yàn)獎(jiǎng)金是掙來(lái)的；及時(shí)激勵(lì)員工，通過項(xiàng)目?jī)?yōu)化資源配置，激活組織中的個(gè)體，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)思路前端基礎(chǔ)獎(jiǎng)金包生成獎(jiǎng)金分配項(xiàng)目獎(jiǎng)是落實(shí)“班長(zhǎng)89年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)思路前端基礎(chǔ)獎(jiǎng)金包生成獎(jiǎng)金分配獎(jiǎng)金是由公司經(jīng)營(yíng)情況、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效共同決定的；在公司經(jīng)營(yíng)情況好的時(shí)候，不同的組織績(jī)效，獎(jiǎng)金也是有差距；在同樣的公司經(jīng)營(yíng)情況和組織績(jī)效下，個(gè)人的獎(jiǎng)金根據(jù)不同的績(jī)效結(jié)果而不同。年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)思路前端基礎(chǔ)獎(jiǎng)金包生成獎(jiǎng)金分配獎(jiǎng)金是由公司經(jīng)營(yíng)情況90福利設(shè)計(jì)福利設(shè)計(jì)91福利Health壽險(xiǎn)意外險(xiǎn)醫(yī)療險(xiǎn)重大疾病險(xiǎn)住院津貼險(xiǎn)體檢健身計(jì)劃可供員工和家庭成中選擇購(gòu)買儲(chǔ)蓄計(jì)劃養(yǎng)老計(jì)劃假期子女看護(hù)旅游教育交通住房wealthLirestyle＋＋=？彈性福利計(jì)劃通常也可稱為自助餐式福利、菜單式福利或自選福利等。是指企業(yè)在核定的人均年度福利預(yù)算范圍內(nèi)，提供可選的多種福利項(xiàng)目，給員工自主選擇權(quán)，由員工根據(jù)本人及其家庭成員的需要自主選擇福利產(chǎn)品或產(chǎn)品組合的一種福利管理模式?！皬椥愿＠?jì)劃”與“傳統(tǒng)福利計(jì)劃”最大的區(qū)別在于給予員工選擇權(quán)和決定權(quán)，最大限度滿足中工個(gè)性化需要，大大提高了員工對(duì)福利的感知度與體驗(yàn)值福利HealthwealthLirestyle＋＋=？彈性92企業(yè)常見彈性福利參考套餐財(cái)富類服務(wù)類樂活類保障類關(guān)懷類學(xué)習(xí)類消費(fèi)類低福利企業(yè)貸款擔(dān)保事務(wù)代辦集體旅游餐補(bǔ)類差旅補(bǔ)助內(nèi)部輪訓(xùn)健康卡預(yù)支薪金帶薪假期通訊補(bǔ)貼配車書刊補(bǔ)貼體育設(shè)施交通補(bǔ)貼節(jié)假日禮金聚會(huì)聯(lián)誼活動(dòng)司機(jī)補(bǔ)貼婚禮/生育禮金中福利企業(yè)儲(chǔ)蓄計(jì)劃援助計(jì)劃文化娛樂設(shè)施喪葬慰問金本企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)惠法律、健康咨詢服務(wù)公司俱樂部補(bǔ)充養(yǎng)老金環(huán)境補(bǔ)貼脫產(chǎn)進(jìn)修職務(wù)消費(fèi)購(gòu)房基金補(bǔ)充公積金防暑降溫費(fèi)公務(wù)考察健身俱樂部會(huì)員互助會(huì)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)生日禮金體檢（家庭）免費(fèi)工作餐、水果勞保費(fèi)住房補(bǔ)貼職業(yè)病防治班車高福利企業(yè)企業(yè)年金家庭服務(wù)靈活工作時(shí)間子女醫(yī)療補(bǔ)助生活困境補(bǔ)助選送專業(yè)培訓(xùn)國(guó)外休假補(bǔ)助兒童、老年護(hù)理自助游平等就業(yè)權(quán)利保護(hù)探親費(fèi)會(huì)所會(huì)員隱私權(quán)保護(hù)置裝費(fèi)子女學(xué)費(fèi)補(bǔ)助取暖費(fèi)企業(yè)常見彈性福利參考套餐財(cái)富類服務(wù)類樂活類保障類關(guān)懷類學(xué)習(xí)類93彈性福利類別表類別備選福利菜單最多可選數(shù)量A類1.股票5.公積金高層職位中層職位非管理層一線生產(chǎn)輔助崗位2.股票期權(quán)6.海外獎(jiǎng)勵(lì)金632003.紅利7.其他同等價(jià)值項(xiàng)目4.貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)金B(yǎng)類1.股票認(rèn)購(gòu)8.老人服務(wù)計(jì)劃2.教育基金9.文康基金964113.醫(yī)療補(bǔ)助10.購(gòu)房補(bǔ)助4.保險(xiǎn)基金11.帶薪年假5.保險(xiǎn)計(jì)劃服務(wù)12.投資管理顧問6.旅游計(jì)劃7.托兒計(jì)劃C類1.住房補(bǔ)貼6.服裝贊助002542.伙食補(bǔ)貼7.交誼活動(dòng)贊助3.交通補(bǔ)貼8.生育補(bǔ)助4.結(jié)婚補(bǔ)貼9.上網(wǎng)補(bǔ)助5.旅游補(bǔ)貼10.彈性工時(shí)申請(qǐng)彈性福利類別表類別備選福利菜單最多可選數(shù)量A類1.股票5.94激勵(lì)福利制度積分影響因素積分等級(jí)積分?jǐn)?shù)職位高管正職10高管副職8中層510級(jí)以上普通員工310級(jí)以下普通員工1職稱正高10副高/高級(jí)技師8中級(jí)5初級(jí)3部門年度目標(biāo)完成率≥100%10≥95%且＜100%8≥90%且＜95%5超額完成目標(biāo)每超額完成5%加2分年度考核A10B8C5D3E1級(jí)別福利種類級(jí)別38分及以上培訓(xùn)全年享有至少20課時(shí)的專業(yè)培訓(xùn)旅游費(fèi)1000元其它24-37分培訓(xùn)全年享有至少10課時(shí)的專業(yè)培訓(xùn)旅游300元其他24分以下其他激勵(lì)福利按職位、職稱、目標(biāo)完成率和年度考核四項(xiàng)指標(biāo)核算員工積分，然后根據(jù)積分來(lái)確定每位員工享有的福利標(biāo)準(zhǔn)。公司對(duì)獲得激勵(lì)福利中培訓(xùn)、旅游、體檢項(xiàng)目的員工，組織進(jìn)行培訓(xùn)、旅游等活動(dòng)，具體根據(jù)