現(xiàn)代物流運(yùn)作管理課件

案例討論

為什么把豐田生產(chǎn)方式稱(chēng)為“精益生產(chǎn)方式”？豐田生產(chǎn)方式對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了哪些再造？第一節(jié)物流中的協(xié)調(diào)與控制物流中的協(xié)調(diào)涉及到很多方面，包括管理組織的設(shè)置l例如:一家專(zhuān)門(mén)從事危險(xiǎn)品物流的公司，業(yè)務(wù)遍布全國(guó)各地，以敏銳的職業(yè)觸角，預(yù)知到國(guó)家在奧運(yùn)期間將對(duì)危險(xiǎn)品運(yùn)輸和作業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格管制，希望對(duì)奧運(yùn)期間的工作提前做好充分準(zhǔn)備，但發(fā)現(xiàn)對(duì)奧運(yùn)期間對(duì)危險(xiǎn)品的運(yùn)輸和作業(yè)管制頒布條例的機(jī)構(gòu)實(shí)在太多，上海市公安局、上海市港口管理局、上海海事局、天津市公安局等頒布的管制日期各有不同，管制內(nèi)容有詳有簡(jiǎn)，各有側(cè)重，使許多企業(yè)摸不清方向，無(wú)所適從?！Y料來(lái)源：袁國(guó)鋒，到底聽(tīng)誰(shuí)的，物流時(shí)代，2008，6。推動(dòng)模式和拉動(dòng)模式對(duì)于供應(yīng)鏈運(yùn)作方式而言，推動(dòng)式運(yùn)作模式是一種傳統(tǒng)的模式，它以制造商為中心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后從分銷(xiāo)商逐級(jí)推向用戶(hù)。分銷(xiāo)商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫(kù)存的辦法應(yīng)付需求變動(dòng)，因此整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存量較高，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。拉動(dòng)運(yùn)作模式是基于需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。其驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶(hù)，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶(hù)的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采用這種運(yùn)作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫(kù)存量較低。在小批量、多品種、短周期的企業(yè)尤其應(yīng)考慮用“拉動(dòng)式”。拉式系統(tǒng)中的看板管理在拉式系統(tǒng)中，一個(gè)看板對(duì)應(yīng)一個(gè)生產(chǎn)或運(yùn)輸批量?？窗迳习艘恍┗拘畔?，如零部件編碼、容器類(lèi)型、數(shù)量、用途等。有時(shí)用特定的顏色表示是原材料、半成品還是成品。簡(jiǎn)單的看板管理是兩個(gè)盒子（TWOBINS）的管理。(2)(1)(2)(1)(2)(1)(2)(1)(2)(1)12354在看板管理中，設(shè)置的看板數(shù)量要經(jīng)過(guò)精心的計(jì)算，如果在管理過(guò)程中，沒(méi)有做到及時(shí)性，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的延遲將會(huì)造成材料的短缺，甚至生產(chǎn)線(xiàn)會(huì)中斷，故及時(shí)性是看板管理中的一個(gè)重要因素。具體表現(xiàn)在：（1）看板管理人員及時(shí)巡視材料庫(kù)存，及時(shí)將需要補(bǔ)充材料的信息傳輸給上道工序或采購(gòu)的人員；（2）收到補(bǔ)充材料信息的人員，及時(shí)處理；（3）供貨及時(shí)。豐田公司采用了兩種看板，生產(chǎn)看板和取貨看板，生產(chǎn)看板是生產(chǎn)指令，取貨看板可以決定材料的移動(dòng)。每個(gè)看板附在容器或推車(chē)上處理AＷＰＸ處理BＸＸＰＷP——帶取貨看板的容器——帶生產(chǎn)看板的容器物料流看板流1．空推車(chē)發(fā)出生產(chǎn)指令2．補(bǔ)充物料3．請(qǐng)求補(bǔ)充物料4．取貨5．空推車(chē)發(fā)出生產(chǎn)指令6．補(bǔ)充物料看板也可以用于企業(yè)的外部供應(yīng)商。供應(yīng)商將裝滿(mǎn)物料的容器直接送到客戶(hù)的使用地，然后帶走一個(gè)附有看板的空容器。針對(duì)較多的供應(yīng)商和大量的供應(yīng)商看板，可以建立一個(gè)看板“郵局”656667687576777885868788看板管理的基本目標(biāo)是要降低庫(kù)存。看板數(shù)量的計(jì)算方法是：當(dāng)材料使用兩個(gè)容器時(shí)，每個(gè)容器中需要存儲(chǔ)“安全庫(kù)存+材料供應(yīng)周期*平均需求量”；使用三個(gè)容器時(shí)，其中兩個(gè)容器的總存儲(chǔ)量應(yīng)該等于“安全庫(kù)存+材料供應(yīng)周期*平均需求量”，所以每個(gè)容器的存儲(chǔ)量是總存儲(chǔ)量的二分之一；材料消耗量采購(gòu)周期(周)平均需求(周)標(biāo)準(zhǔn)差（周）安全庫(kù)存(5%缺貨率)看板數(shù)量(2個(gè)容器)看板數(shù)量(3個(gè)容器)看板數(shù)量(4個(gè)容器)1月2月3月4月5月6月ABCE=D+ABF=E/2G=E/3A2310001439204339301628154B30045737292781256237401621584792528C02502203602551355203311141129565376約束理論以色列物理學(xué)家高德拉特（EliyahuGoldratt）博士研究計(jì)劃排序問(wèn)題。采用近于常識(shí)的直覺(jué)方法，開(kāi)發(fā)了一套基于數(shù)學(xué)規(guī)劃和模擬技術(shù)的軟件系統(tǒng)，它能生成滿(mǎn)足實(shí)際約束的排序計(jì)劃。在一百多家企業(yè)成功應(yīng)用了排序系統(tǒng)（被稱(chēng)為OPT）后，高德拉特博士開(kāi)始推廣軟件后面的排序理論，他把它稱(chēng)為約束理論（TOC-theoryofconstraints）。TOC的排序過(guò)程首先需要識(shí)別瓶頸。瓶頸可以定義為其能力不能完全滿(mǎn)足需求的資源.如:在流通加工中，一個(gè)最后的產(chǎn)品A需要由三種部件B、C、D各一個(gè)組成，三個(gè)部件的加工順序和時(shí)間,如下表所示部件機(jī)器時(shí)間機(jī)器時(shí)間機(jī)器時(shí)間B152317C32110215D3102835假設(shè)機(jī)器換工種時(shí)需要60分鐘的啟動(dòng)時(shí)間?，F(xiàn)在要盡快完成100個(gè)A產(chǎn)品。計(jì)算匯總每個(gè)組裝區(qū)需要的時(shí)間為：組裝區(qū)1：5+7+10=22；組裝區(qū)2：3+15+8=26；組裝區(qū)3：2+10+5=17；組裝區(qū)2為瓶頸。在組裝區(qū)2上的處理順序確定后，確定部件在其它區(qū)域的處理順序。BCD111222333B3B2B1C3C2C1D3D2D1735151025810在機(jī)器2上先加工B，每5分鐘將有2分鐘等待，先加工D，每10分鐘將有2分鐘等待，因此先加工C。C10200C3121512C221002M1M2M3BCD111222333B3B2B1C3C2C1D3D2D1735151025810C10200C3121512C221002M1M2M3在1572分鐘M2準(zhǔn)備好換工件時(shí)，B1和D1都可完工。現(xiàn)在先加工B2還是D2呢？對(duì)M2來(lái)說(shuō)，完成的時(shí)間相同，對(duì)其他機(jī)器來(lái)說(shuō)，B3可以完成得更快，因此先加工B2。B11562D11260B21872D22732D327371940B32322為了實(shí)現(xiàn)同步化，高德拉特引入了DBR（Drum-Buffer-Rope）的概念。D（鼓）是瓶頸，是整個(gè)系統(tǒng)的控制點(diǎn)，整個(gè)系統(tǒng)要按照鼓點(diǎn)的節(jié)拍來(lái)運(yùn)行,以達(dá)到整體的協(xié)調(diào)。B（緩沖）是為了防止因瓶頸資源不足導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的物流中斷而設(shè)置的庫(kù)存。R（繩子）是溝通信號(hào)，通知瓶頸的上游如何行動(dòng)。繩子和緩沖都是圍繞瓶頸的。繩子可以是正規(guī)的調(diào)度系統(tǒng)，也可以是每周例行由各部門(mén)負(fù)責(zé)人參與的協(xié)調(diào)會(huì)議。根據(jù)設(shè)置位置的不同，緩沖可以分為發(fā)貨緩沖,也叫裝運(yùn)緩沖,是為了保證準(zhǔn)時(shí)向顧客發(fā)貨;瓶頸緩沖是為了確保約束資源的利用率最大化;裝配緩沖是為了保證非約束資源能配合約束資源,使頸后工序不會(huì)在非約束資源到來(lái)之前發(fā)生等待。第二節(jié)

業(yè)務(wù)流程及其再造

2.1流程2.2流程再造2.3BPR的原則

流程

流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相關(guān)的資源和活動(dòng)，其中資源包括人力資源和物質(zhì)資源。

流程的關(guān)鍵要素是輸入、活動(dòng)和資源。

流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的大幅改善。

BPR的原則（1）確定流程和核心流程

（2）面向客戶(hù)

（3）運(yùn)用信息技術(shù)

策略開(kāi)發(fā)流程客戶(hù)接口流程集成供應(yīng)鏈流程訂單執(zhí)行流程客戶(hù)基礎(chǔ)設(shè)施與能力開(kāi)發(fā)流程供應(yīng)商

基于價(jià)值鏈的核心流程圖

第三節(jié)

物流中的幾個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)

3.1運(yùn)輸環(huán)節(jié)

3.2倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)

3.3裝卸環(huán)節(jié)

3.4包裝環(huán)節(jié)

3.5流通加工環(huán)節(jié)

運(yùn)輸環(huán)節(jié)運(yùn)輸作為物流系統(tǒng)的一項(xiàng)功能，主要包括生產(chǎn)領(lǐng)域的運(yùn)輸和流通領(lǐng)域的運(yùn)輸。生產(chǎn)領(lǐng)域的運(yùn)輸活動(dòng)，一般是在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的，稱(chēng)之為廠(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸。流通領(lǐng)域的運(yùn)輸活動(dòng)是生產(chǎn)過(guò)程在流通領(lǐng)域的繼續(xù)。運(yùn)輸過(guò)程的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括編制運(yùn)輸計(jì)劃、發(fā)運(yùn)、接運(yùn)、中轉(zhuǎn)、安全管理等。

倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)

倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)流程是指商品倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)從接運(yùn)商品開(kāi)始，經(jīng)過(guò)驗(yàn)收入庫(kù)和保管保養(yǎng)，直至將商品供應(yīng)到用戶(hù)指定的地點(diǎn)為止，按照一定程序進(jìn)行作業(yè)的整個(gè)過(guò)程。完整的商品儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程包括以下五個(gè)作業(yè)階段：接運(yùn)商品、驗(yàn)收入庫(kù)作業(yè)、保管保養(yǎng)作業(yè)、出庫(kù)檢查作業(yè)、發(fā)運(yùn)商品。裝卸環(huán)節(jié)裝卸是在同一地域范圍內(nèi)改變物品存放狀態(tài)和空間位置的活動(dòng)。

裝卸作業(yè)合理化的原則有：降低裝卸搬運(yùn)次數(shù)原則

移動(dòng)距離最小原則

提高裝卸搬運(yùn)靈活性原則

合理運(yùn)用機(jī)械原則

利用重力原則

集裝單元化原則

保持物流順暢原則

包裝環(huán)節(jié)包裝的作用是保護(hù)物品，使其形狀、性能、品質(zhì)在物流過(guò)程中不受損壞，將物品按數(shù)量單位集合，使物品醒目、美觀(guān)，有促銷(xiāo)的功能。包裝的合理化原則有簡(jiǎn)潔化、標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、包裝單位大型化和包裝資源節(jié)約化等。流通加工環(huán)節(jié)流通加工是為了彌補(bǔ)生產(chǎn)過(guò)程加工不足，以便更有效地滿(mǎn)足用戶(hù)或本企業(yè)的需要，而在流通過(guò)程中完成的一些加工活動(dòng)。流通加工可分為以下幾種類(lèi)型：

以方便運(yùn)輸為目的的加工

以保存產(chǎn)品為主要目的的加工

適應(yīng)多樣化需求的加工

綜合利用的加工

第四節(jié)

現(xiàn)代物流運(yùn)作的利潤(rùn)空間

整體的設(shè)計(jì)和運(yùn)作

整合和分包的效益

科技含量和信息技術(shù)平臺(tái)的支持

附加服務(wù)的潛在價(jià)值

物流資源支撐的利潤(rùn)

運(yùn)作環(huán)節(jié)直接產(chǎn)生的利潤(rùn)

邊際利潤(rùn)的擴(kuò)展

第五節(jié)

現(xiàn)代物流企業(yè)的基本運(yùn)作流程

供應(yīng)商財(cái)務(wù)部客戶(hù)客戶(hù)服務(wù)部信息技術(shù)部市場(chǎng)部運(yùn)營(yíng)部資源成本部RDCRDC結(jié)費(fèi)客戶(hù)收費(fèi)系統(tǒng)需求客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)構(gòu)設(shè)運(yùn)作指南資源支持服務(wù)合同付費(fèi)請(qǐng)示操作手冊(cè)第六節(jié)

運(yùn)作成本和服務(wù)水平的控制

6.1物流運(yùn)作成本的控制

6.2客戶(hù)服務(wù)水平的控制

6.1物流運(yùn)作成本的控制

物流成本控制方法，包括絕對(duì)成本控制法和相對(duì)成本控制法。絕對(duì)成本控制法是把成本支出控制在一個(gè)絕對(duì)金額以?xún)?nèi)的控制方法。標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是絕對(duì)成本控制的主要方法。相對(duì)成本控制法是通過(guò)成本與產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量和功能等因素的對(duì)比分析，尋找在一定制約因素下取得最有經(jīng)濟(jì)效益的一種成本控制方法。物流企業(yè)對(duì)運(yùn)作成本(不包括經(jīng)營(yíng)管理成本)的控制，主要是通過(guò)制定和執(zhí)行運(yùn)作成本控制指標(biāo)來(lái)完成的。

6.2客戶(hù)服務(wù)水平的控制

物流企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)應(yīng)該包括三個(gè)環(huán)節(jié)，即售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)。

物流企業(yè)對(duì)客戶(hù)服務(wù)水平的控制的主要操作支持系統(tǒng)包括：倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)操作程序(SOP)

、運(yùn)輸業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)操作程序(SOP)

、客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)標(biāo)準(zhǔn)程序、