七院藥房員工績效管理研究

摘要自2008年衛(wèi)生部提出“逐步取消藥品加成的”的政策到2017年全國實行“全面取消藥品加成”的政策以來，國內(nèi)大大小小的公立醫(yī)院都在探索如何在這新的醫(yī)療改革機制下，使醫(yī)院從粗放型規(guī)模擴張運行模式更好地向精細(xì)化并注重醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的模式上靠攏。目前，醫(yī)療行業(yè)正在不斷加強規(guī)范化運行，要想取得更好地發(fā)展，就要依靠完善的管理體系，由上至下，小到門診藥房，如果能好好利用績效管理這一先進的理念，從現(xiàn)有的績效考核入手，改善目前的門診藥房工作效率及工作質(zhì)量，這對醫(yī)院整體來說，也是必不可少的。本論文以七院藥房為例，通過對目前的績效考核手段進行分析，發(fā)現(xiàn)目前實行的績效考核方案，找出七院藥房績效管理存在的問題，并提出績效管理方面的有效對策，從而促進七院藥房內(nèi)部工作效率的提高。關(guān)鍵字：績效考核績效管理七院藥房第1章緒論1.1研究背景在我國的醫(yī)療機構(gòu)中，像七院醫(yī)院的公立醫(yī)院在全國占據(jù)了半壁江山。根據(jù)2018年國家統(tǒng)計局發(fā)布的《中華人民共和國2017年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報》顯示在全國99.5萬個醫(yī)療機構(gòu)中，公立醫(yī)院1.2萬個，民營醫(yī)院1.8萬個，與2016年的數(shù)據(jù)相比，公立醫(yī)院減少了近1000家，民營醫(yī)院增長了2000家左右，公立醫(yī)院的數(shù)量正在逐年降低，因此，如何在醫(yī)療改革的大背景下，對七院的管理進行改善變得尤為重要和緊迫，七院要在管理上改革，作為與“取消藥品加成”直接相關(guān)聯(lián)的藥學(xué)部，特別是門診藥房更加要先行一步，在管理上取得新的進步。2009年國務(wù)院在《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生醫(yī)療體制改革的意見》中提到除了實行藥品零差價以外，同時提出醫(yī)院要實行績效考核制度，來有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。自2013年起，七院門診藥房就已經(jīng)開始實行績效管理，打破了從前“吃大鍋飯”的狀態(tài)，使得門診病人在取藥時間上由原來的20分鐘縮短至現(xiàn)在的6~7分鐘，大大提高了門診藥房人員的工作效率，也提高了藥房員工的工作積極性。1.2研究目的及意義雖然七院門診藥房如今的績效考核手段已經(jīng)提高了員工的工作效率，但是這只是體現(xiàn)在工作的量。現(xiàn)如今已經(jīng)全面取消藥品加成，醫(yī)院藥房也要進入轉(zhuǎn)型階段，藥房員工不再只是配藥發(fā)藥的機器人，醫(yī)院的藥房人員要在專業(yè)上，在服務(wù)上有更好得提升，這樣才能在新醫(yī)改的大背景下，在醫(yī)院的管理下更好地發(fā)展。提升工作質(zhì)量，不像工作量可以計算，這時候就需要績效管理的相關(guān)專業(yè)知識進行補充，在績效考核之后，還需要進行績效評價與績效反饋，學(xué)會利用激勵的手段，促進藥房員工的自我學(xué)習(xí)，自我提升來達到藥房向更加專業(yè)化的目標(biāo)轉(zhuǎn)型，配合醫(yī)院整體發(fā)展，在國家衛(wèi)生部的帶領(lǐng)下，更好地為人民群眾服務(wù)。1.3研究內(nèi)容本文主要分為6個部分，第一部分介紹了本文的研究背景及意義、研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容與方法，為后續(xù)部分奠定寫作思路；第二部分是績效管理-相關(guān)理論，通過理論部分的闡述為七院藥房績效管理的研究提供理論依據(jù)；第三部分介紹了七院藥房績效管理的現(xiàn)狀，通過對七院藥房績效管理現(xiàn)狀分析來對七院藥房績效管理作進一步研究；第四部分結(jié)合七院藥房績效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上找出該公司績效管理存在的問題；第五部分在對七院藥房績效管理問題分析的基礎(chǔ)上提出該公司績效管理的有效對策；第六部分是對全文進行總結(jié)，得出結(jié)論。1.4研究方法文獻查找法：通過知網(wǎng)、圖書館以及其他互聯(lián)網(wǎng)渠道了解績效管理的相關(guān)概念與內(nèi)容，為本文的研究奠定理論基礎(chǔ)。案例分析法：本文在對七院藥房績效管理-的研究中，以七院藥房為研究對象，對該七院藥房績效管理方面存在的問題進行分析，從而找出解決對策。實地調(diào)研法：通過對七院藥房進行調(diào)研，在對七院藥房調(diào)研的基礎(chǔ)上對其績效管理進行研究，找出七院藥房績效管理存在的問題，并提出相應(yīng)的解決對策。第2章七院藥房員工績效管理現(xiàn)狀2.1七院藥房員工績效考核人員本文對七院藥房員工績效考核的對象這是調(diào)劑崗位的藥師。由于在七院藥房中，存在不同的崗位，如二級庫管員工、協(xié)調(diào)調(diào)度員工、貴重藥品保管員工、排班員工、麻醉類藥品管理員工以及用藥咨詢員工等，這些不同崗位的員工均屬于七院藥房，但是他們的崗位差異性比較大，因為其工作內(nèi)容差異性比較大，統(tǒng)一的績效管理方法并不適用，因此，本文將主要對七院藥房調(diào)劑崗位藥師作為績效管理的對象，對藥師的崗位績效管理進行研究。2.2七院藥房員工績效考核指標(biāo)在七院藥房中，為了確?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)量化以及具體化，便于績效管理人員進行評估與考核。因此，將七院藥房員工績效考核指標(biāo)劃分為四類指標(biāo)，包括工作量、工作能力、工作態(tài)度與獎懲措施。其中工作量包括藥師調(diào)劑的處方量，并且績效工資主要參考工作量的大??；對工作態(tài)度的認(rèn)定主要藥師是否服從安排、是否熱情服務(wù)、是否參加協(xié)作、是否積極主動。獎懲措施包括藥師受到院里或者患者表彰情況、工作失誤受到的懲罰以及被投訴率。2.3七院藥房員工績效考核方法在七院藥房中，患者取藥一般都需要取號并等候，我在上午10點至11點這個時間段內(nèi)，取藥患者最為集中，患者需要先刷卡取號后到達等候區(qū)等候，等候時間完全取決于等候區(qū)內(nèi)的電子顯示屏，而這些等候時間作為對七院藥房員工主要的績效參考依據(jù)；我對工作量進行考核時，主要由工勤人員負(fù)責(zé)；對工作態(tài)度進行考核，采用的是無記名的方式投票決定；對藥房員工工作能力進行考核，主要參照員工當(dāng)月的工作量。在這些考核中，影響最大的是取藥差錯率，對于患者而言，藥房工作人員拿錯藥可能會對患者造成致命的影響，因此在績效考核中，取藥差錯率是重要的考核指標(biāo)。2.4七院藥房員工績效管理模式通過對七院藥房的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在該藥房內(nèi)員工的績效管理模式并不是單一的，包括分組績效、部分績效已經(jīng)全部績效。并且根據(jù)當(dāng)月工作量前五名的員工進行獎勵，對于沒有績效的員工，則扣除當(dāng)月全部績效獎金。七院藥房采用的是全部績效管理模式，通過個人為單位，季度獎金作為績效獎金，季度獎金的參考主要通過藥房內(nèi)藥師的投票來決定，每位藥師都有保底獎金，通過保底獎金加季度獎金的方式實施績效考核。七院藥房的工作如下圖所示：圖2-1七院藥房常規(guī)藥品調(diào)劑模式流程圖在七院門診藥房中，共有前臺窗口4個，其中取藥窗口為1至3號。上午開放窗口4個，下午開放窗口3個。協(xié)調(diào)窗口為1號，協(xié)調(diào)窗口主要為患者提供退藥調(diào)藥以及其他問題的處理。在七院門診藥房中，排班人員需要定期對藥師進行排班，因此，患者在七院藥房門診中，隨時可以看到值班的藥師。對七院門診藥劑師工作量進行統(tǒng)計時，需要對電腦類藥品的處方量進行查詢，在取藥時在電腦內(nèi)輸入專業(yè)的口令，通過電腦查詢處方量的方式可以使得七院門診部藥房的藥劑師，能夠隨時的對自己的工作量進行查詢。當(dāng)考核人員對每一名藥劑師的工作量進行考核時嗎，需要篩選出兩名藥師負(fù)責(zé)處理七院門診部其他藥師的處方工作量，主要做計數(shù)統(tǒng)計，而針對前臺藥師在下午階段的處方量的統(tǒng)計工作，則需要由七院門診部的工勤人員負(fù)責(zé)。患者在取藥時，前臺藥劑師需要在患者的處方箋填寫相應(yīng)的號碼，并送至后臺藥劑師處，有后臺藥師進行調(diào)劑處方數(shù)量。最后考核人員在對七院藥房藥師的全天工作量請后勤公勤人員對其進行統(tǒng)計匯總與分配，從而對后臺，后臺藥師的工作量有一個清楚的了解。第3章七院藥房員工績效管理存在的問題3.1煩瑣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容對七院藥房員工進行績效考核內(nèi)容的制定時，其績效考核標(biāo)準(zhǔn)并不適用于藥房所有的員工，因為在七院藥房中，藥師無論在能力、身份還是工作范圍方面都是有所差異的。如果對七院藥房員工實行相同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，會影響績效考核的公平性與公正性。在七院藥房領(lǐng)導(dǎo)的眼中，認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡量的細(xì)化，考核指標(biāo)越全、考核指標(biāo)量化程度越高就認(rèn)為績效考核內(nèi)容成功了，這種片面地追求考核指標(biāo)的量化與非量化是不明智的，考核指標(biāo)以及內(nèi)容應(yīng)該符合七院門診藥房的實際情況。需要考慮到藥房員工的工作范圍、工作性質(zhì)、工作能力等種種因素，但是在七院藥房中，領(lǐng)導(dǎo)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及內(nèi)容本意是規(guī)范藥房員工。因此，從七院藥房的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核內(nèi)容表看上去是非常統(tǒng)一與繁瑣的。雖然七院藥房的績效考核制定者出發(fā)點是好的，但是卻沒有體現(xiàn)出績效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的公平性與公正性，往往會造成院藥房管理者花費大量的時間對績效考核標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容的結(jié)果進行統(tǒng)計，這種工作量是非常大的，會對于七院藥房管理者的日常工作造成一定的影響。藥房組長一般作為藥房員工績效的考評者，除了做好績效管理工作外，還要負(fù)責(zé)專業(yè)性與技術(shù)性方面的日常工作，這種非常耗時間的績效指標(biāo)統(tǒng)計會耽誤藥房組長的大量時間，使得藥房組長對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，從而改變了績效管理的初衷。很多時候，七院藥房組長只是應(yīng)付任務(wù)般的將績效管理工作進行下去，因為對于藥房組長來說，這種繁瑣的績效管理工作其實是一種負(fù)擔(dān)，并沒有獲得與績效管理工作相對應(yīng)的報酬，如果上級缺乏對藥房績效管理工作方面的監(jiān)督，七院藥房組長會將這些績效考核表擱置在一邊，并且績效考核表中的考核標(biāo)準(zhǔn)也不會去刻意的統(tǒng)計，而只是粗糙式的進行評價，這樣會導(dǎo)致藥房員工績效結(jié)果與實際情況出現(xiàn)很大的誤差。因此這種考核指標(biāo)對于七院藥房員工績效管理而言是沒有任何意義的。3.2將考核與績效管理劃等號，忽略績效體系的完整性本人在參與七院藥房員工績效管理的實際過程中，發(fā)現(xiàn)七院藥房員工績效管理中的績效循環(huán)的整體性有待提高，藥房管理者對績效考核與績效管理的認(rèn)識，并不清晰，在實施績效管理的過程中，占據(jù)主導(dǎo)地位的卻是績效考核。雖然七院藥房的績效考核內(nèi)容與藥房員工的工作質(zhì)量等因素息息相關(guān)，但是由于藥房的特殊性與多樣性，并且考慮到藥房員工工作范圍與專業(yè)層次也有所差別，很難將績效管理工作公平性的覆蓋到七院藥房所有的員工身上，而對于績效考核表中不存在的非關(guān)鍵考核指標(biāo)因素，則處于無人問津的狀態(tài)。績效管理與績效考核并不能畫等號。績效考核只是績效管理的工具，起到對藥房員工工作表現(xiàn)的評估作用，但是在七院藥房中，管理者卻對績效輔導(dǎo)與績效反饋缺乏重視，而這兩部分正是績效管理中的核心，也是基于績效考核的基礎(chǔ)上實現(xiàn)更好的績效管理的方法，如果七院藥房管理者不加以改進目前的績效管理體系，會對藥房的組織目標(biāo)造成嚴(yán)重影響。大部分七院藥房的員工認(rèn)為自己已經(jīng)完成績效考核，因此對績效考核產(chǎn)生了懈怠。但是績效考核只是績效管理中的一部分，例如七院藥房績效考核成績較差的藥師可能會一直延續(xù)這種表現(xiàn)，究其原因是因為七院藥房考核者并沒有認(rèn)真對待考核結(jié)果所反映的問題，僅僅是將考核結(jié)果與業(yè)績簡單的掛鉤起來，只是運用考核結(jié)果，而不是將考核結(jié)果作為輔助績效管理的手段。例如七院藥房一位陳姓藥師，在為患者取藥時出現(xiàn)差錯，最后只是進行簡單的作績效扣分處理，并未對這種差錯產(chǎn)生的原因進行分析。那么，如果放任這種差錯不去深究其深層次的原因，長久下去，就會造成藥師之間的差距，這對于七院藥房員工的績效管理工作的改善，并沒有實質(zhì)性的幫助，在未來的一段時間內(nèi)，這種差錯還可能會再次發(fā)生，嚴(yán)重者甚至?xí)：颊叩纳?.3獎金發(fā)放依據(jù)過重參照績效考核結(jié)果在過去階段，七院藥房采取的是提成制的績效管理方式，要幫員工拿到的季度獎金比較可觀，但是七院藥房實施績效管理后，取消了藥師的績效獎金提成制，雖然并未對藥房員工的正常工作造成一定的影響，但是或多或少會打擊藥房員工的積極性，同時，七院藥房員工拿到的季度獎金相較于過去而言并不是那么多，七院藥房部分員工認(rèn)為這種績效管理方式是變相的扣罰。例如在該院藥房中，獎金主要由發(fā)藥量、配藥量、加藥量按照固定比例來計算，并且制定了將員工獎金的20%作為績效獎勵獎金，拿到該獎勵金的條件是獲得績效滿分。在該制度實施后，七院藥房大部分員工都產(chǎn)生了抵觸心理。他們認(rèn)為獎金的目的是為了激勵員工，是對貢獻突出的員工進行物質(zhì)回饋的一種形式。但是七院藥房管理者將其與績效掛鉤，雖然是出于多勞多得的目的，但是考慮藥房工作的專業(yè)性，并且獎金是績效結(jié)果的應(yīng)用形式，藥房的很多工作不能完全用經(jīng)濟指標(biāo)來衡量，單純的將考核指標(biāo)進行量化得出來的經(jīng)濟指標(biāo)的科學(xué)性有待商榷。例如部分資歷較高的藥師無論是工作經(jīng)驗還是專業(yè)技能都是年輕藥師無法比擬的，但是資歷較高的藥師在藥劑調(diào)劑速度以及體力方面都無法跟年輕藥劑師相比，如果只是將它作量化指標(biāo)，就會影響?yīng)劷鸱峙涞墓胶侠硇?，在一定程度上加劇了績效管理制度與要藥房員工之間的矛盾，也不利于藥房和諧氛圍的創(chuàng)建，不但不能夠起到激勵作用，卻會產(chǎn)生負(fù)面效果。尤其在七院藥房進行員工績效管理的初期階段，績效管理體系并不成熟，若急切的將獎金作為績效結(jié)果的應(yīng)用，還可能會造成七院藥房藥師的流失，不利于藥房工作的穩(wěn)定開展。3.4績效反饋與績效評估工作不到位績效反饋與評估工作是績效管理中的重要組成部分，績效考核是績效管理的工具，績效評估與反饋就是工具的把手，績效考核人員通過績效反饋與評估來對績效考核的結(jié)果進行處理。但是在七院藥房中，無論是績效反饋還是績效評估工作做得并不到位，七院藥房組長對績效反饋與績效評估工作并不重視，只是認(rèn)為績效考核工作足矣，通過每個月公布績效考核成績較差的員工，這樣改藥師出于避免丟人的目的，而自發(fā)性的提高自身。七院藥房組長很少找員工進行溝通，過多的看重于自身利益，認(rèn)為與員工溝通和進行績效反饋是不必要的，耽誤大量的時間。而藥師們對待績效考核的態(tài)度一般，因為缺乏領(lǐng)導(dǎo)的溝通與反饋，所以藥師并未有績效考核表現(xiàn)較差后的壓力。這就造成了七院績效管理實施效果不理想的局面，長久下去，勢必會造成藥房懶散的不良作風(fēng)。第4章七院藥房員工績效管理問題的改善對策4.1制訂科學(xué)的績效考核表4.1.1按照人員類別設(shè)計績效考核表目前七院藥房采用的績效考核表覆蓋藥房內(nèi)的所有藥師，但是由于藥房的專業(yè)性，已經(jīng)制定的績效考核表，并不能將藥房內(nèi)所有藥劑師的實際工作情況反映出來真實的反映出來，因此針對這種情況需要采用ABC分類法實施績效管理,將七院藥房內(nèi)的所有藥師按照身份進行分類，A類藥師、B類藥師、C類藥師說從事的工作難度系數(shù)也是不盡相同。其中C類藥師是指七院藥房的科聘藥師與合同工；B類藥師是指七院藥房的返聘藥師、非現(xiàn)役工勤以及合同藥師；A類藥師是指七院藥房的文職人員、職工、退役軍人，A類藥師的工作難度系數(shù)為0.8，B類藥師的工作難度系數(shù)為0.9，C類藥師的工作難度系數(shù)為1.0。再對七院藥房內(nèi)的所有藥師根據(jù)不同的特點與能力制定對應(yīng)的績效目標(biāo)，讓藥房內(nèi)的所有員工看到績效考核表后，能夠?qū)ψ陨硭袚?dān)的工作內(nèi)容有一個清晰的認(rèn)識，你能保證七院藥房員工對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可度。4.1.2平衡記分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合平衡計分卡是績效管理中的一項重要工具，能夠促使七院藥房戰(zhàn)略與績效管理緊密的聯(lián)系在一起，形成一套適應(yīng)七院藥房的績效指標(biāo)框架體系，該體系涉及財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長性以及內(nèi)部管理性客戶這四個維度，其中結(jié)果維度是用財務(wù)維度所體現(xiàn)的，另外三個維度對財務(wù)維度起到推動作用。當(dāng)將平衡計分卡這一種績效考核方法應(yīng)用在七院藥房內(nèi)，首先需要七院藥房構(gòu)建與其戰(zhàn)略管理目標(biāo)同步的績效管理策略，之后用不同內(nèi)容的關(guān)鍵績效指標(biāo)來體現(xiàn)出這些績效管理策略，結(jié)合績效指標(biāo)完成的難度系數(shù)來對績效考核的分值以及比例進行確定。按照該理念，七院藥房需要重新制定崗位績效考核表，如下所示：表4-1七院藥房績效考核表考核項目考核目標(biāo)考核評分依據(jù)藥品審核調(diào)配配藥準(zhǔn)確率出現(xiàn)差錯，三次扣五分窗口取藥率出現(xiàn)差錯，一次扣五分服務(wù)質(zhì)量遇到投訴與糾紛扣五分藥品養(yǎng)護管理藥品有效期管理（1）每月25號前上報藥品有效期一項不符合，扣一分，兩項以上全扣（2）及時處理問題藥品未及時處理全扣處方質(zhì)量管理隨機抽取處方點評300張不符合扣五分抗菌藥物處方點評不符合扣八分問題處方處理未處理扣三分退藥處方處理未處理扣五分通過表1可以看出，對于七院藥房來說，財務(wù)維度是藥房高效管理的價值體現(xiàn)，主要通過藥房藥品的養(yǎng)護與管理、藥品的保障率以及藥品的調(diào)劑量表現(xiàn)出來。而對于藥房患者、學(xué)習(xí)與成長以及內(nèi)部管理這些都會對七院藥房的財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生影響，因此針對七院藥房的患者，通過應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)提升藥房管理的安全性與周到服務(wù)。例如在七院藥房的藥師工作過程中，通過對處方點評來做好處方質(zhì)量的把關(guān)工作，確保藥師發(fā)藥的準(zhǔn)確性，為患者提供高質(zhì)量的藥學(xué)服務(wù)。如七院藥房組長月度績效報表情況如下所示：表4-2七院藥房組長月度績效報表日常業(yè)務(wù)處理業(yè)責(zé)考核表的基本成績、主要成果與差距圍繞績效目標(biāo)設(shè)定，本月具體改進與完善的工作重點關(guān)注的工作領(lǐng)域取得的主要成果（具體時間、人員、事件）主要考核指標(biāo)或技術(shù)指標(biāo)的進展或變化與上下游合作部門及業(yè)務(wù)部門的合作情況工作計劃與組織制度管理制定、優(yōu)化部門管理制度藥房組員排班計劃組內(nèi)各項工作的決策組織培訓(xùn)與發(fā)展實習(xí)生帶教工作業(yè)務(wù)流程和職責(zé)描述的學(xué)習(xí)及培訓(xùn)個人管理、基礎(chǔ)技能教學(xué)個人社會適應(yīng)能力與知識的學(xué)習(xí)與提高人員與行政管理人員態(tài)度溝通工作方法輔導(dǎo)工作計劃方面溝通家庭等方面的關(guān)心處罰與獎勵綜合部分與醫(yī)院院部、醫(yī)務(wù)處等部門反饋情況，擴大科室影響力與護理部、門診辦公室、信息科的溝通合作突發(fā)事件處理黨務(wù)工作從表4-2可以看出，七院藥房的內(nèi)部管理性得到了提高，藥房組長應(yīng)該對藥房組織制度、日常事務(wù)、藥房員工以及工作計劃實施高效管理，可以確保七院藥房管理質(zhì)量與客戶滿意度的提升，實現(xiàn)藥房工作流程優(yōu)化。另外，對于學(xué)習(xí)與成長維度而言，該維度注重的是員工與組織的持續(xù)發(fā)展，致力于藥房核心競爭力的開發(fā)。例如表4-2中培訓(xùn)發(fā)展項目中涉及到的內(nèi)容。另外，需要采用數(shù)理化理念做好藥房員工績效量化指標(biāo)的統(tǒng)計工作，必要時建立統(tǒng)計軟件，通過現(xiàn)代信息化的技術(shù)來提高上藥、發(fā)藥以及配藥等工作的統(tǒng)計效率。在指標(biāo)的質(zhì)化方面，需要對關(guān)鍵指標(biāo)的操作可行性進行重視。因為關(guān)鍵指標(biāo)與藥房內(nèi)部管理有著密切聯(lián)系，確保藥師對自身的績效考核目標(biāo)有著清晰的認(rèn)識，績效目標(biāo)是七院藥房實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。做到這些后，七院藥房管理者需要將藥師質(zhì)化與量化指標(biāo)作比較，這樣才能夠?qū)λ幏繂T工的發(fā)展方向以及工作能力等進行準(zhǔn)確性、科學(xué)性以及綜合性的評估，因此七院藥房管理者要注重對關(guān)鍵指標(biāo)的把握，從而真正意義上促進藥房員工工作效率的提升。4.2構(gòu)建完整的績效管理體系4.2.1定期開展績效點評會績效管理并不是靜態(tài)的，而是一個動態(tài)的過程，是需要在績效考核中找出問題所在，并對不斷出現(xiàn)的問題進行解決，你是藥房管理者對藥房進行管理的一個很好的調(diào)理工具，使得七院藥房的藥師能夠通過績效考核，對自身有著客觀的評價，并對自己不斷的進行完善，而不僅僅是對考核結(jié)果進行排序，過多的強調(diào)，考核結(jié)果，可能將藥師在工作過程中遇到的一些影響績效管理的因素忽視掉，甚至過重的看重績效結(jié)果導(dǎo)致工作出現(xiàn)方向性的誤導(dǎo)，因此，對于績效管理而言，績效評估以外的環(huán)節(jié)不能被忽視。同時績效反饋是提出問題，績效溝通是解決問題，它們共同構(gòu)成了績效管理的一部分。七院藥房的組長可以定期組織績效點評小組會議，在會議上對考評結(jié)果進行深層次的解刨，聽取被考核的想法與意見，充分尊重每位藥師參與七院藥房員工績效評價的權(quán)利。這就要求藥房組長需要在會議召開之前做好充分的準(zhǔn)備工作，將問題反饋給被考核人員。4.2.2注重溝通渠道與方式在績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，反復(fù)溝通是必經(jīng)階段。這種溝通除了采用傳統(tǒng)的會議形式，還能夠通過與藥房員工進行單獨溝通的方式來實現(xiàn)。能夠?qū)ζ咴核幏繒r的內(nèi)在想法有著更清楚的了解，從而為藥師提供合理的工作建議與科學(xué)的指導(dǎo)，能夠發(fā)現(xiàn)藥師對績效管理公平性的看法。若七院藥房組長在與藥師溝通的過程中遇到阻礙時，就容易使得藥師產(chǎn)生不好的負(fù)面心理與情緒，可能讓藥師的真正想法通過組建小團體的形式表達出來，這對藥房的正常運作造成一定的影響。因此，無論是正式與非正式的溝通，七院藥房組長需要做好充足的溝通準(zhǔn)備，不能以一種閑聊無目的的形式與藥師進行溝通，對藥房內(nèi)的小組成員的疑慮做好相關(guān)的記錄工作，藥房組長可以在會議后的某一時間段內(nèi)以其他形式及時對小組成員的疑問進行反饋，讓藥師們心里形成一種參與感，建立藥師與藥房管理者之間的信任感。對于接受績效反饋與輔導(dǎo)并且績效成績提高顯著的藥師，藥房組長要及時對其進行肯定。4.2.3通過閉合的管理體系實現(xiàn)績效管理的完整性。在七院藥房整個績效管理實施階段中，應(yīng)呈現(xiàn)出下圖所反映的關(guān)系：圖4.2績效管理實施流程通過上圖可以看出，績效管理與每一個環(huán)節(jié)都緊密聯(lián)系，，任何一個環(huán)節(jié)缺失，都會對藥房內(nèi)部工作的完整性造成不利影響。維持該組織關(guān)系的完整性，需要七院藥房管理者堅定這種績效管理體系的實施。4.3將績效獎金改革為績效鼓勵獎金針對七院藥房獎金發(fā)放完全依據(jù)績效考核結(jié)果出現(xiàn)員工工作不積極的問題，需要在對其問題分析的基礎(chǔ)上，提出這方面的改進建議。首先需要七院藥房管理者將績效獎金與藥師工作獎金剝離開，也就意味著在今后七院藥房在實施績效考核后，無論最終的考核結(jié)果如何，都不會影響到工作獎金的發(fā)放；但是會對績效考核評估結(jié)果優(yōu)異的員工，藥房要單獨為這類人設(shè)立獎項。這種績效考評的時間以