BPR基本理念介紹課件

BPR基本理念介紹BPR基本理念介紹戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績考核

流程/制度組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是流程？流程的定義流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程?2007凱捷中國-版權(quán)所有戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績考核流程/制度組織管理流程業(yè)務(wù)流程：供應(yīng)鏈企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/品牌/投資/企業(yè)文化采購倉儲(chǔ)計(jì)劃研發(fā)生產(chǎn)質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程流程的分類?2007凱捷中國-版權(quán)所有2管理流程業(yè)務(wù)流程：供應(yīng)鏈企 業(yè) 信 息 管 理戰(zhàn)略/品企業(yè)內(nèi)的流程層次一級(jí)流程：價(jià)值鏈?zhǔn)钦麄€(gè)企業(yè)最高級(jí)別的業(yè)務(wù)/管理流程，每個(gè)步驟代表企業(yè)的一個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)，在不同層面上為客戶和創(chuàng)造價(jià)值二級(jí)流程：流程關(guān)系圖（流程集合）是就一級(jí)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行展開，用相互之間的關(guān)系體現(xiàn)企業(yè)在該環(huán)節(jié)的運(yùn)作方式和內(nèi)容，其每個(gè)步驟均由一系列具體流程組成三級(jí)流程：流程圖123是二級(jí)流程中每一類的展開，每個(gè)步驟都用具體的泳道圖形式繪制成一張流程圖，圖中包含流程擁有者、流程步驟、負(fù)責(zé)人等信息2.2.12.2.22.2.3四級(jí)流程：子流程圖2.2.2.12.2.2.22.2.2.3是一些層級(jí)較低，但仍需要在三級(jí)流程基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化的流程，每個(gè)步驟也均繪制成完整的流程圖五級(jí)流程：操作步驟（系統(tǒng)流程）是對(duì)如何完成流程圖中的某些基本動(dòng)作的規(guī)范和要求。各個(gè)步驟均為操作者（員工）需要完成的特定行動(dòng)，可供員工按部就班地進(jìn)行操作2.12.22.324/07/20233企業(yè)內(nèi)的流程層次一級(jí)流程：價(jià)值鏈?zhǔn)钦麄€(gè)企業(yè)最高級(jí)別的業(yè)務(wù)/管業(yè)務(wù)流程：面向市場，企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈管理流程：企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部管理和支持活動(dòng)一級(jí)流程7.戰(zhàn)略管理8.財(cái)務(wù)管理9.人力資源10.信息技術(shù)1.了解市場和客戶需求5.交付產(chǎn)品與服務(wù)6.結(jié)算和客戶服務(wù)3.設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)2.制定企業(yè)目標(biāo)策略4.市場營銷注：業(yè)務(wù)流程應(yīng)該始于客戶、終于客戶示意性樣例第一層次的流程往往是企業(yè)內(nèi)最高級(jí)別的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)?2007凱捷中國-版權(quán)所有4業(yè)務(wù)流程：面向市場，企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈管理流程：企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部二級(jí)流程設(shè)備年度計(jì)劃流程設(shè)備維護(hù)體系的協(xié)調(diào)流程設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)流程設(shè)備故障維修流程設(shè)備巡回檢修流程預(yù)防性維修流程設(shè)備報(bào)廢流程供應(yīng)商準(zhǔn)入流程供應(yīng)商評(píng)審流程物資采購執(zhí)行流程設(shè)備采購執(zhí)行流程設(shè)備外部索賠流程采購招標(biāo)流程采購合同評(píng)審流程物資供應(yīng)年度目標(biāo)設(shè)定流程作業(yè)隊(duì)安全庫存設(shè)定流程物資需求計(jì)劃審批流程物資采購計(jì)劃/物資調(diào)撥計(jì)劃的制定流程設(shè)備資源的調(diào)配流程設(shè)備交接驗(yàn)收流程設(shè)備內(nèi)部租賃流程物資入庫流程物資出庫流程物資退庫流程作業(yè)隊(duì)緊急維修流程設(shè)備規(guī)劃流程設(shè)備調(diào)配流程設(shè)備日常維護(hù)管理流程設(shè)備報(bào)廢流程采購管理流程庫存控制流程倉儲(chǔ)管理流程故障根源分析流程設(shè)備管理檢查流程生產(chǎn)與設(shè)備維修的協(xié)調(diào)流程物資內(nèi)部調(diào)撥/移庫流程生產(chǎn)與物資供應(yīng)的協(xié)調(diào)流程示意性樣例二級(jí)流程由一系列前后相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)組成?2007凱捷中國-版權(quán)所有5二級(jí)流程設(shè)備年度計(jì)劃流程設(shè)備維護(hù)體系的協(xié)調(diào)流程設(shè)備日常維三級(jí)流程設(shè)備年度計(jì)劃流程設(shè)備維護(hù)體系的協(xié)調(diào)流程設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)流程設(shè)備故障維修流程設(shè)備巡回檢修流程預(yù)防性維修流程設(shè)備報(bào)廢流程供應(yīng)商準(zhǔn)入流程供應(yīng)商評(píng)審流程物資采購執(zhí)行流程設(shè)備采購執(zhí)行流程設(shè)備外部索賠流程采購招標(biāo)流程采購合同評(píng)審流程物資供應(yīng)年度目標(biāo)設(shè)定流程作業(yè)隊(duì)安全庫存設(shè)定流程物資需求計(jì)劃審批流程物資采購計(jì)劃/物資調(diào)撥計(jì)劃的制定流程設(shè)備資源的調(diào)配流程設(shè)備交接驗(yàn)收流程設(shè)備內(nèi)部租賃流程物資入庫流程物資出庫流程物資退庫流程作業(yè)隊(duì)緊急維修流程設(shè)備規(guī)劃流程設(shè)備調(diào)配流程設(shè)備日常維護(hù)管理流程設(shè)備報(bào)廢流程采購管理流程庫存控制流程倉儲(chǔ)管理流程故障根源分析流程設(shè)備管理檢查流程生產(chǎn)與設(shè)備維修的協(xié)調(diào)流程物資內(nèi)部調(diào)撥/移庫流程生產(chǎn)與物資供應(yīng)的協(xié)調(diào)流程示意性樣例三級(jí)流程基本上是二級(jí)流程中業(yè)務(wù)活動(dòng)模塊的展開?2007凱捷中國-版權(quán)所有6三級(jí)流程設(shè)備年度計(jì)劃流程設(shè)備維護(hù)體系的協(xié)調(diào)流程設(shè)備日常維四級(jí)流程流程名稱：設(shè)備巡回檢修 流程編號(hào)：PIE3.5 流程擁有者：總部設(shè)備物資部區(qū)域設(shè)備物資管理部巡檢員區(qū)域設(shè)備物資管理部計(jì)劃員開始制定巡檢的計(jì)劃結(jié)束作業(yè)隊(duì)操作員作業(yè)隊(duì)維修組重點(diǎn)說明向操作員講解操作和維護(hù)要領(lǐng)檢查設(shè)備的狀況和維修記錄匯報(bào)設(shè)備異常情況當(dāng)場解決？進(jìn)行現(xiàn)場維修對(duì)故障進(jìn)行記錄將維修記錄歸檔將故障列入維修計(jì)劃是否故障根源分析故障根源分析故障根源分析是否進(jìn)行故障根源分析否是設(shè)備操作規(guī)程和保養(yǎng)檢查清單事業(yè)部設(shè)備物資部維修記錄12456912111013378巡檢員與維修組、操作員一起進(jìn)行故障根源分析示意性樣例四級(jí)流程是三級(jí)流程核心步驟的進(jìn)一步細(xì)化?2007凱捷中國-版權(quán)所有7四級(jí)流程流程名稱：設(shè)備巡回檢修 流程編號(hào)：PIE3.5 流程流程和制度的關(guān)系程序性規(guī)范針對(duì)的是跨部門/崗位的業(yè)務(wù)操作，規(guī)定有關(guān)行為的先后次序、行動(dòng)內(nèi)容和關(guān)鍵輸入/輸出，以及各步驟的執(zhí)行部門/崗位等；廣義的企業(yè)管理制度，指的是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中需要共同遵守的規(guī)范和準(zhǔn)則的總稱，這些規(guī)范和準(zhǔn)則可按管理角度不同分為兩類：規(guī)則性的規(guī)范和程序性規(guī)范規(guī)則性規(guī)范針對(duì)的是某些具體的崗位與業(yè)務(wù)操作，規(guī)定有關(guān)的行為必須符合的前提和條件框架、達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)、以及未達(dá)到要求的處置方式等；規(guī)則性規(guī)范程序性規(guī)范一般把規(guī)則性規(guī)范稱為“制度”（即狹義的管理制度），而把程序性規(guī)范稱為“流程”流程的適用情況適用于業(yè)務(wù)操作中的某個(gè)具體環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)客觀上存在著多種可行的操作方式，這時(shí)可以采用制度來對(duì)各種方式適用的情況與條件加以界定制度的適用情況適用于由一系列在時(shí)間上連續(xù)的動(dòng)作構(gòu)成業(yè)務(wù)操作，各個(gè)具體的步驟可能涉及到不同的人員/崗位/部門，這時(shí)可采用流程來對(duì)之加以界定?2007凱捷中國-版權(quán)所有流程和制度的關(guān)系程序性規(guī)范針對(duì)的是跨部門/崗位的業(yè)務(wù)操作，規(guī)BPR的定義BPR－業(yè)務(wù)流程重組重組就是：

對(duì)組織的全方位的、非片面的思考

對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全面規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行的重新規(guī)劃剔除那些對(duì)客戶沒有價(jià)值的企業(yè)職能和流程一種激進(jìn)的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)換重組不是：對(duì)單一的操作過程進(jìn)行改良或計(jì)算機(jī)化一種精兵簡政的單一行動(dòng)推行信息化的一種手段或一個(gè)借口良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品重組的目的：成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度、效益?2007凱捷中國-版權(quán)所有9BPR的定義BPR－業(yè)務(wù)流程重組重組就是：重組的目的：成本、從零開始未雨綢繆勵(lì)精圖治生死存亡有些企業(yè)現(xiàn)在正處于生死存亡階段，許多無效的業(yè)務(wù)運(yùn)作成本占去了公司大量資產(chǎn)，財(cái)務(wù)狀況顯示，如果不進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)更加惡化。由于領(lǐng)導(dǎo)層并不希望自己的企業(yè)破產(chǎn)，為了迅速降低成本，提高效率、提高客戶滿意度，企業(yè)不得不進(jìn)行流程重組。一些組織機(jī)構(gòu)希望先做一些變革，不是等到大量問題出現(xiàn)以后再亡羊補(bǔ)牢，他們總是在改善管理狀況，并希望能走在別人前面。有些優(yōu)秀的企業(yè)總是要在自己的行業(yè)保持領(lǐng)先地位，這不僅是在市場份額，也在管理素質(zhì)上，這些企業(yè)不懂得什么是謙讓，只有進(jìn)取、領(lǐng)先，他們期望通過BPR能夠給企業(yè)管理帶來質(zhì)的變化，以維護(hù)自己的領(lǐng)頭羊作用。

一些新生的企業(yè)并沒有多的流程需要重組，然面他們希望從一開始就做最好的，沒有任何既定的，不能給客戶帶來價(jià)值的工作流程存在，由于是一個(gè)新開端，因此，業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上可以稱之為業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。BPR的四類目標(biāo)客戶?2007凱捷中國-版權(quán)所有10從零開始未雨綢繆勵(lì)精圖治生死存亡有些企業(yè)現(xiàn)在正處于生死存亡階流程小范圍改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)范圍重新定義革命性的漸進(jìn)性的潛在收益面業(yè)務(wù)變化程度BPRBMRBPI組織間的流程重組業(yè)務(wù)流程變革的不同層次?2007凱捷中國-版權(quán)所有11流程小范圍改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)范圍革命性的漸調(diào)研診斷階段必須對(duì)企業(yè)所面臨的內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研；對(duì)企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作和流程進(jìn)行總結(jié)和歸納；抓住核心流程，“以點(diǎn)帶面”逐步推進(jìn)；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的組織和管理，制定各期目標(biāo)；設(shè)計(jì)階段對(duì)篩選的關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)先排序；關(guān)鍵流程的選取要充分考慮生產(chǎn)實(shí)際和可操作性；對(duì)關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)比照是先進(jìn)的國際標(biāo)桿；對(duì)流程的設(shè)計(jì)要發(fā)揮項(xiàng)目組成員的聰明才智；對(duì)設(shè)計(jì)方案和思路要經(jīng)過反復(fù)論證；實(shí)施階段幸福度（收入業(yè)績）好奇觀望混亂控制時(shí)間穩(wěn)定持續(xù)改善滿意流程優(yōu)化是一個(gè)長期、復(fù)雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程在項(xiàng)目實(shí)施前做好充分的準(zhǔn)備；做好項(xiàng)目實(shí)施操作手冊(cè)；定制計(jì)劃時(shí)間表；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分估計(jì)；并提出可能的解決方案；做好職工的思想工作；在流程實(shí)施過程中加強(qiáng)項(xiàng)目管理；及時(shí)總結(jié)和解決流程推進(jìn)的問題；?2007凱捷中國-版權(quán)所有12調(diào)研診斷階段必須對(duì)企業(yè)所面臨的內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研；設(shè)計(jì)流程圖是一種記錄現(xiàn)有和將來業(yè)務(wù)流程的簡單而有效的方法。泳道式流程圖是描述業(yè)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)能力間交互關(guān)系的圖表模型。它根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，拓展了工作流圖表，使其能夠細(xì)致描述業(yè)務(wù)流程和其他能力元素的關(guān)系并明確項(xiàng)目實(shí)施對(duì)能力的需求。它被用來輔助：明確完成業(yè)務(wù)流程所需的步驟明確流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確與流程相關(guān)的文檔記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復(fù)雜流程分解為簡單步驟發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的障礙便于溝通新的流程設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)可能的流程變化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程記錄工具-泳道式圖表?2007凱捷中國-版權(quán)所有13流程圖是一種記錄現(xiàn)有和將來業(yè)務(wù)流程的簡單而有效的方法。它被用1.理解工作流圖表。通過閱讀所有輔助文檔理解任務(wù)間的相互關(guān)聯(lián)、為何如此聯(lián)接以及對(duì)業(yè)務(wù)流程有重要影響的規(guī)章制度

2.決定每一泳道的歸屬。一般來說，泳道的歸屬基于“角色”(即具體任務(wù)的執(zhí)行者)。每條泳道代表一個(gè)角色

3.依次將任務(wù)放入恰當(dāng)?shù)挠镜?確保任務(wù)間的次序和聯(lián)接與工作流圖表中完全一樣)4.添加附加泳道來描述支持信息

5.將完成的泳道式圖表與工作流圖表作比較，確定兩者在任務(wù)的聯(lián)接和相互關(guān)系方面完全一致制作泳道式圖表?2007凱捷中國-版權(quán)所有141.理解工作流圖表。通過閱讀所有輔助文檔理解任務(wù)間的相互由于圖形方式在描述具體細(xì)節(jié)方面有局限，為了完整而準(zhǔn)確的描述流程及其運(yùn)作，必須用流程文檔來提供其他信息。這些文本信息包括附加數(shù)據(jù)、假定和業(yè)務(wù)規(guī)章等。例如對(duì)流程步驟、業(yè)務(wù)活動(dòng)和任務(wù)需要采集以下信息：

描述 對(duì)流程步驟的簡單描述

資源需求 對(duì)應(yīng)步驟所需的資源種類和數(shù)量

實(shí)際操作時(shí)間 最大/最小/一般操作時(shí)間

業(yè)務(wù)規(guī)章制度 規(guī)定操作方法的決策標(biāo)準(zhǔn)

轉(zhuǎn)移 轉(zhuǎn)移的方法/平均轉(zhuǎn)移時(shí)間流程文檔請(qǐng)注意收集?。?！?2007凱捷中國-版權(quán)所有15由于圖形方式在描述具體細(xì)節(jié)方面有局限，為了完整而準(zhǔn)確的描述流流程優(yōu)化的原則流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值要?jiǎng)?chuàng)新

不要重復(fù)優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價(jià)值流程考量什么就得到什么優(yōu)異的

業(yè)務(wù)績效優(yōu)異的

流程可行的

環(huán)境?2007凱捷中國-版權(quán)所有16流程優(yōu)化的原則流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值要?jiǎng)?chuàng)新

不要重復(fù)優(yōu)秀流程需要優(yōu)原則一：流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值檢查清單t

你的客戶是誰？從外到內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)t

如何才能不僅預(yù)期而且創(chuàng)造客戶的需求？t

如何改進(jìn)客戶的流程？不僅僅考慮內(nèi)部流程的優(yōu)化。t

如何使不同的客戶群得到不同的服務(wù)t

公司如何才能使自己“容易與之做生意”？?2007凱捷中國-版權(quán)所有17原則一：流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值檢查清單?2007凱捷中國-原則二：致力于高價(jià)值流程檢查清單t

分析流程是增加價(jià)值的，不增加價(jià)值的還是耗費(fèi)性的。t

哪個(gè)（或哪些）流程創(chuàng)造最大的股東價(jià)值并代表最大的改進(jìn)機(jī)會(huì)？致力于這些流程。t

所致力的流程是如何影響其他流程的？保持整體的眼光。t

變革的幅度與努力的回報(bào)和影響的范圍成比例嗎？t

企業(yè)有能力按計(jì)劃的步調(diào)變革嗎？?2007凱捷中國-版權(quán)所有18原則二：致力于高價(jià)值流程檢查清單?2007凱捷中國-原則三:優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者創(chuàng)新:設(shè)計(jì)并更新流程確定流程績效的要求設(shè)計(jì)、改善流程設(shè)計(jì)計(jì)量和培訓(xùn)系統(tǒng)回顧、解釋績效計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)管理自動(dòng)化和變革指導(dǎo):鼓勵(lì)執(zhí)行者，構(gòu)建期望的理想情況指導(dǎo)流程技術(shù)管理期望、解決操作問題協(xié)助解決爭端重新安排資源宣傳:在機(jī)構(gòu)中展現(xiàn)流程確定與其它流程的界面推動(dòng)主要變革與其它部門協(xié)商?2007凱捷中國-版權(quán)所有19原則三:優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者創(chuàng)新:設(shè)計(jì)并更新流程指導(dǎo):原則四：考量什么就得到什么檢查清單t

流程是否在時(shí)間,質(zhì)量，成本上平衡?

t

目標(biāo)是否可行?如是,考慮設(shè)定更高目標(biāo)t

績效目標(biāo)是否早于或同時(shí)于流程設(shè)計(jì)制定？t

流程評(píng)估是否面向未來?t

流程評(píng)估是否及時(shí)，可見,易懂,并清楚表達(dá)?

t

流程評(píng)估是否面向結(jié)果而非任務(wù)?t

流程評(píng)估是否根據(jù)組織結(jié)果制定?t

個(gè)人/團(tuán)隊(duì)成員是否與流程期望結(jié)果聯(lián)系?評(píng)估是否鼓勵(lì)合作?t

流程評(píng)估是否完整?其對(duì)其他流程的影響是否考慮了??2007凱捷中國-版權(quán)所有20原則四：考量什么就得到什么檢查清單?2007凱捷中國-清除 簡化 整合 自動(dòng)化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的常用手段縱向壓縮橫向集成并行工程單點(diǎn)接觸顧客減少控制環(huán)節(jié)IT技術(shù)的應(yīng)用常用措施舉例?2007凱捷中國-版權(quán)所有21清除 簡化 整合 自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的常用手段縱向業(yè)務(wù)影響StatusQuo技術(shù)影響協(xié)同轉(zhuǎn)型SAP架構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)與IT協(xié)同轉(zhuǎn)型影響矩陣業(yè)務(wù)收益SAP收益業(yè)務(wù)流程按整體商業(yè)目標(biāo)和運(yùn)營需求得以優(yōu)化得到了IT部門全方位的主動(dòng)支撐，提高競爭力建立了與SAP有機(jī)結(jié)合的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制建立了符合業(yè)務(wù)需求的新架構(gòu)，不再被動(dòng)修修補(bǔ)補(bǔ)，減低了復(fù)雜性和成本SAP扮演了積極主動(dòng)的‘咨詢’角色，幫助業(yè)務(wù)發(fā)展SAP獲得更大空間，支撐水平得以提升業(yè)務(wù)流程優(yōu)化－業(yè)務(wù)與IT協(xié)同轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)與IT協(xié)同演進(jìn)，

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和IT的利益雙贏?2007凱捷中國-版權(quán)所有業(yè)務(wù)影響StatusQuo技術(shù)影響協(xié)同轉(zhuǎn)型SAP架構(gòu)優(yōu)化流程不局限于組織或功能的結(jié)構(gòu)中。在有需要的地方就有工作存在，而不是將任務(wù)束縛在組織內(nèi)部?？缏毮艿男〗M應(yīng)以流程為中心組成。流程由職權(quán)明確的專人負(fù)責(zé)。在傳統(tǒng)的工作流程中，每個(gè)人都參與但無人承擔(dān)責(zé)任。每一流程的輸出不是用于其他的流程作業(yè)，就是提供給客戶。流程具有明確定義的產(chǎn)出，而不只是為工作而工作。流程具有與其分流程或客戶之間的完善界面。一個(gè)流程可能在其內(nèi)部是有效率的，但除非將它與整個(gè)流程的下一步驟綜合起來或?qū)⒖蛻艚y(tǒng)籌考慮進(jìn)去，否則那些益處也不會(huì)真正實(shí)現(xiàn)。市場導(dǎo)向的流程考慮了客戶和競爭的因素。市場導(dǎo)向的流程也是與產(chǎn)品、系統(tǒng)和提供的服務(wù)緊密協(xié)調(diào)的。各流程的定義是相互獨(dú)立的，但整體上又嚴(yán)密不漏。這防止了不必要的重復(fù)和調(diào)節(jié)工作。步驟愈多，產(chǎn)生拖延和錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也愈多。組織成為這些流程的總和，且必須對(duì)所有的流程進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃。否則，可能會(huì)漏掉一些流程。流程必須可以不斷地完善。檢查的次數(shù)很少。控制通常具有匯總或造成延遲的特性，應(yīng)該集中在最有效