TQM研修基礎(chǔ)課程課件

＝基礎(chǔ)課程＝ＴＱＭ研修理念目標(biāo)手法實踐ＰDCADST1

ＴＱＭ研修體系管理監(jiān)督者一般擔(dān)當(dāng)者ＴＱＭ新進(jìn)員工研修ＴＱＭ研修基本課程入門篇實踐基礎(chǔ)篇

概論實踐篇主任主管ＴＱＭ研修提高課程

新人錄用（高校?大學(xué)）了解作為管理監(jiān)督者的ＴＱＭ的作用期待及展開的基本過程實踐性地學(xué)習(xí)日常管理以及根據(jù)方針管理作出自己的課題的方法理解作為管理職責(zé)的ＴＱＭ實踐的手法ＴＱＭ指導(dǎo)員培育課程ＨＭ（日本）ＨＭ（海外）相關(guān)公司理解作為指導(dǎo)者的ＴＱＭ的實踐性手法的同時,具備指導(dǎo)技巧熟悉Honda開展工作的推進(jìn)方式（中採：追加Honda的經(jīng)理特征）戰(zhàn)略篇熟悉ＴＱＭ的基本思想和實踐過程,掌握工作推進(jìn)的基本方法實踐性了解戰(zhàn)略方針的描述方法中採建議篇21.研修的目的及目標(biāo)2.TQM的概念3.TQM的基本思想4.TQM的推進(jìn)方法5.日常管理6.方針管理7.TQM的7個習(xí)慣8.ＴＱＭ入門課程的總結(jié)目錄3一4?理解TQM的基本思想。?可以制作自己的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(工作手冊)。?可以活用改善的QC手法。?可以運用DST-PDCA循環(huán)的基本方法。了解TQM的思想和實踐過程，學(xué)習(xí)工作推進(jìn)的基本方法。１．研修的目的和目標(biāo)目的目標(biāo)5二6①本田哲學(xué)②工作開展方式的演變③ＴＱＭ進(jìn)化的背景④ＴＱＭ的定義⑤ＴＱＭ的概念2．TQM的概念7本田成長的原動力之一是本田宗一郎,藤澤武夫這兩位創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)

這兩位創(chuàng)始人為我們留下的最寶貴的遺產(chǎn)就是本田哲學(xué)(HONDAPhilosophy)

本田哲學(xué)是我們?nèi)粘Ｊ聵I(yè)活動的基礎(chǔ)所在.也是HONDAGROPE中所有企業(yè)以及在其中工作的人們的行動和判斷的準(zhǔn)則.本田哲學(xué)必須得到全世界HONDA的好朋友的理解,尊重,共享以及實踐.①.本田哲學(xué)?尊重個性?三個喜悅我們放眼全球,竭盡全力以合理的價格提供高質(zhì)量的商品,讓全世界的用戶滿意?經(jīng)常保持夢想和朝氣?尊重理論,創(chuàng)意和時間?熱愛工作,注重相互溝通?共同創(chuàng)造和諧,有條不紊的工作流程?勿忘不斷的研究和努力?自由豁達(dá)?挑戰(zhàn)精神?誠意誠實?共創(chuàng)“沒有理念的行動是兇器,沒有行動的理念是無價值的”本田宗一郎企業(yè)存在意義基本理念-MISSION-企業(yè)行動規(guī)范運營方針-MANAGEMNET-企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)公司宗旨-Vision-企業(yè)文化本田的企業(yè)文化-Culture-8①.本田哲學(xué):主要理念1/29①.本田哲學(xué):主要理念2/210②.工作開展方式的演變1970～791980～891990～992000～1948～1950～591960～69NHCKT?HJCTQM哲學(xué)HMC改善提案?發(fā)現(xiàn)提案（QC手法）ＮＨ活動從夢想開始HMC（三段發(fā)想???從夢想到形成戰(zhàn)略）1980KT法1982年間5原則方案1984AooAoHJC（目的?目標(biāo)?目標(biāo)要件）工程管理SED系統(tǒng)TQM（顧客觀點,方針,日常管理）ＰＤＣＡＴＱＭ進(jìn)化ＤＳＴ-ＰＤＣＡ基本理念（本田ＷＡＹ）本田哲學(xué)HG設(shè)立ＴＱＭ進(jìn)化５０年代：提出基本理念（哲學(xué)），以創(chuàng)始人的夢想為出發(fā)點開展工作，導(dǎo)入以從業(yè)員每個人都邊提主意、意見，邊工作的制度；６０年代：三段發(fā)想：從理想狀態(tài)中提取課題；７０年代：形成NewHondaPlan活動，繼而形成全員參與的ＮＨＣ活動，并提倡自主?自立?自制地開展工作；８０年代：開展MALUJ運動(對各項活動能否順利進(jìn)行的一種評估)和ＥＸ－Ｏ活動（在下屬員工中開展此類評估活動），形成專家式的工作場所，通過各種各樣的項目管理使工作過程系統(tǒng)化；９０年代：企業(yè)面臨低速增長，于是推行ＴＱＭ以使工作過程適度合理，達(dá)到提高企業(yè)效益的目的。MALUＪ活動EX-O活動11③.ＴＱＭ進(jìn)化的背景

我們在本田經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，為了使無論是人還是組織“生動活潑自主自立”，而開始努力展開使個體生動活潑的TQM的進(jìn)化工作。90年代初期，日本處于泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后的低成長階段，Honda要繼續(xù)生存下去，就必須徹底做到全員杜絕徒勞的和不合理的行為，而生成一個可合理進(jìn)行各項工作的體制。為此、1992年，面向「轉(zhuǎn)換為高效牢固的企業(yè)機(jī)制、創(chuàng)造新時代的Honda」的目標(biāo)，本田開始在全公司范圍內(nèi)展開TQM。

其后10年，通過實踐TQM的工作推進(jìn)方法，PDCA循環(huán)已可穩(wěn)步進(jìn)行，即使在低成長狀態(tài)下，也可不依賴其他而生存下去，新時代Honda已打下穩(wěn)固的根基。但另一方面，堅決執(zhí)行上級指示的工作方法根深蒂固，Honda所特有的以現(xiàn)場為出發(fā)點的自我主張／BottomUp(依照下級建議決定工作)的做法被相對削弱。個體生動活潑的TQM的進(jìn)化臨時號ー自我思考后行動ー２００３年１月１５日

POLEPOSITION/

一直以來，我們所指向的目標(biāo)是：發(fā)揮每個人的能力、個性和熱情，用個人的力量提高集體組織的力量。８次中期的公司標(biāo)語“無論是人還是組織都要‘生動活潑自主自立’”就再一次聚焦于這一目標(biāo)，表明了全體人員生氣勃勃地挑戰(zhàn)下一時代的嶄新的自我變革意識?；谝陨?，讓我們重新審視目前的工作方法，將TQM進(jìn)化為我們理想的Honda工作方法--“自我思考后行動”。

TQM進(jìn)化的目標(biāo)是“Honda富于競爭力的源泉在于每一個人的生動活潑”，即沒有每個人的生動活潑，就沒有Honda的成長。希望以此為目標(biāo)展開個體生動活潑的TQM的進(jìn)化工作。

社長吉野浩行12④.ＴＱＭ的定義TQM

：

TotalQualityＭanagement站在客戶的立場

全部的工作的質(zhì)量提高的活動自主性??自發(fā)性自侓性合理性??體系性科學(xué)性全公司性??全員參與使所有的人和組織都“活潑生動自主自立”的活動站在客戶的立場通過三現(xiàn)主義和重點項目自主、合理、全公司性地重復(fù)DST-PDCA

進(jìn)行提高企業(yè)素質(zhì)的活動。13④.ＴＱＭ的定義--什么是品質(zhì)（）品質(zhì)實物的品質(zhì)服務(wù)的品質(zhì)工作的品質(zhì)管理的品質(zhì)經(jīng)營的品質(zhì)在我們公司，不用說完成品，就連零件的合格率目標(biāo)也是120%。120%的合格率聽來有些奇怪，但這正是無法把合格率控制在100%的結(jié)果。如果把目標(biāo)定在100%，事實上會因為人為的原因不可避免地造成1—2%的不良率。2月份的生產(chǎn)目標(biāo)為DREAM號2200臺，KABU號1萬臺，但對于購買這些產(chǎn)品的客戶而言，他們購買的并不是2200臺中的1臺，也不是1萬臺中的1臺，而是1臺中的1臺。他們所購買的每一臺車都代表了本田技研的全部技術(shù)和全部信譽(yù)。

對于客戶而言，交到他們手上的1臺車就是本田技研本身。即使是幾千臺、幾萬臺車中的1臺有問題，對客戶解釋說這是幾千臺、幾萬臺分之一，客戶也不會接受。

正因為連幾千臺分之一、幾萬臺分之一的不合格品也不允許有，所以無論如何都要達(dá)到120%的合格率。

120%的合格品（本田月報1953.3）◆TQM品質(zhì)是指全部工作的品質(zhì)◆品質(zhì)要求14④.ＴＱＭ的定義--什么是管理（）◆管理（）的意思即是活動

指“為持續(xù)高效地達(dá)到某一目的（工作）而進(jìn)行的一切有必要的活動”。

什么是管理

一提到“管理”馬上會讓人想到強(qiáng)制或是束縛，但實際并非如此。

例如????健康管理是指旨在維持改善健康的活動目標(biāo)管理是指旨在達(dá)到目標(biāo)的活動15⑤.ＴＱＭ的概念概念:以本田哲學(xué)為基礎(chǔ)，用合理的方式，自主完成工作哲學(xué)工作是一個自主的過程：有自己的想法，

采取主動

工作是一個合理的過程，它使公司的目標(biāo)得到實現(xiàn)（有效地）

實現(xiàn)顧客的喜悅觀念程序方法?DST-PDCA

循環(huán)?以顧客為中心的自主合理的全公司活動每個人都積極主動工作，創(chuàng)造合理的工作流程固有技術(shù)、技能的積累和繼承共享本田哲學(xué)TQM的演變-完成-獲得贊譽(yù)

自律

-差異性

重要性-按優(yōu)先順序-全公司范圍的

-系統(tǒng)化

-科學(xué)化?2Way溝通?日常管理/方針管理?實施計劃·PDCA表?月度報告/素質(zhì)診斷進(jìn)化まとめＴＱＭ進(jìn)化Ｐ.Ｐ16三173、ＴＱＭ的基本思想①顧客觀點②以顧客為中心定義職責(zé)③DST-PDCA循環(huán)18①

顧客觀點

社會或客戶追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么

敏感地認(rèn)清客戶所追求的東西

重新考慮自己所認(rèn)定的、以及自己覺得已經(jīng)做得不錯的做法及理念①傾聽直接的聲音②制定目標(biāo)③提高滿意度客戶客戶客戶客戶后工序是客戶前工序也是客戶從這里開始客戶終端銷售傾聽客戶的聲音研究設(shè)計制造產(chǎn)品前工序上游部門前工序上游部門自工序本部門后工序下游部門◆你的客戶是誰？定義：站在顧客的立場上工作19（１）何謂滿足顧客（２）滿足顧客的三個標(biāo)準(zhǔn)滿足顧客的

目標(biāo)水準(zhǔn)理想水準(zhǔn)（將來想擁有）???Ｗａｎｔ

描繪４～５年顧客滿足度的理想狀態(tài)，根據(jù)理想與現(xiàn)實的差距提出新課題，將顧客滿足度提高到理想水平。期待水準(zhǔn)（應(yīng)該如此）???Ｓｈｏｕｌｄ

通過解決既存問題，將顧客滿足度現(xiàn)狀提升到１～２年后的水平。現(xiàn)實水準(zhǔn)（必須做的）???Ｍｕｓｔ維持并改善現(xiàn)有的顧客滿足度水平?期待與時共進(jìn)?其他競爭公司也努力不斷向上很重要＝満足度滿足度期待度滿足度期待度○按期待的滿足◎超過期待的滿足×無法達(dá)到期待的滿足＜魅力品質(zhì)＞＜理所應(yīng)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)＞<投訴>①～１■

你的顧客滿意嗎？20通過事實了解以顧客為中心的重要性①～2●每年大約有25%的顧客從顧客清單上消失。如果任其發(fā)展下去，則只需4年，現(xiàn)有的顧客將成為0，公司將不得不倒閉?！窦偃玳_發(fā)新客戶的費用為100，則維持及繼續(xù)客戶的費用只需其6分之1，即17%。美國的數(shù)據(jù)＜Ｈｏｎｄａ數(shù)據(jù)＞?如不能從源頭上徹底改善投訴問題，則不僅要失去客戶的信任，還將承受不斷膨脹的龐大的投訴費用。48％的人會對周圍的人傳播不好的評價對于問題處理不滿的顧客再購入率８４％產(chǎn)品未出現(xiàn)問題的顧客將問題處理得令顧客滿意時投訴是由顧客所賜與的禮物，它可幫助我們進(jìn)一步提高客戶滿意度、加強(qiáng)與客戶的信任關(guān)系。＜ＩＢＭ調(diào)查結(jié)果＞處理不當(dāng)時產(chǎn)品出現(xiàn)問題而投訴的顧客再購入率９２％再購入率４６％21

練習(xí)-1(參考1)：向顧客提供什么服務(wù)呢？請列出和你的工作有直接或者間接關(guān)系的顧客名單,在練習(xí)紙上歸納他們希望你提供什么（商品或者服務(wù)）課題練習(xí)①焊接生產(chǎn)線（車間）②涂裝部門③總裝部門④顧客（最終用戶）?????提供解決了涂裝不良問題后的白車身（WHITEBODY)?提供沒有焊接不良、塵埃和段差的BODY?提供沖壓零件的品質(zhì)狀況?提出提高沖壓零件品質(zhì)的對策方案?對Ｈｏｎｄａ的高精度BODY的信任?幫忙分析和解決品質(zhì)問題并提出對策?提供本部門的品質(zhì)狀況信息③沖壓部門?部門名

顧客（叢公司內(nèi)顧客到最終用戶）提供工作（商品或者服務(wù)）?焊接科質(zhì)量擔(dān)當(dāng)員（技主）部門事例時間：30分1～①22■練習(xí)‐１（參考2）考慮為自己的客戶提供怎樣的服務(wù)請在另發(fā)的表上列出與你的工作直接或間接相關(guān)的客戶，并總結(jié)出他們期待你提供怎樣的工作(商品或服務(wù))。＜個人練習(xí)課題＞①研修生②各本部的ＴＱＭ事務(wù)局③ＴＱＭ推進(jìn)室教育啟蒙Ｇｒ干部＆成員④ＴＱＭ推進(jìn)室室長

?????研修召開計劃與召開指引（日程的調(diào)整）?研修結(jié)果（問卷調(diào)查結(jié)果等）的報告?研修的召開計劃與結(jié)果的報告?本期研修計劃的展開狀況的經(jīng)過報告?研修召開指引?研修中的事務(wù)局相關(guān)服務(wù)?研修后的跟蹤?研修計劃的準(zhǔn)備推進(jìn)狀況報告、共有?教材的最新化及在庫管理部門名稱

客戶（從公司內(nèi)客戶到終端用戶）提供的工作（商品或服務(wù)）?事例：ＴＱＭ推進(jìn)室教育啟蒙Ｇｒ推進(jìn)擔(dān)當(dāng)（進(jìn)入公司第3年）23

練習(xí)：你能為顧客提供什么服務(wù)列舉跟你的業(yè)務(wù)直接或間接相關(guān)的客戶名單、在另外分發(fā)的表格中整理填入你被顧客要求你提供什么樣的工作（產(chǎn)品或服務(wù)）練習(xí)課題部門名

顧客（公司顧客到最終用戶）提供的工作（產(chǎn)品或服務(wù)）?時間：30分24②

明確職責(zé)（站在客戶的立場定義職責(zé)）◆站在客戶的立場考慮自己的工作①考慮自己的客戶是誰②考慮向自己的客戶提供何種服務(wù)③確認(rèn)自己部門的職責(zé)及自己的職責(zé)◆站在客戶的立場定義職責(zé)

１．什么是職責(zé)?指明文規(guī)定以下內(nèi)容的東西組織及個人向誰（怎樣的客戶）為什么（怎樣的目的）提供怎樣的產(chǎn)品及服務(wù)（工作、職責(zé)）

４．個人職責(zé)?組織內(nèi)各職位的職責(zé)２．HONDA的職責(zé)（公司的存在目的、理由）?明文規(guī)定為基本理念及公司宗旨

３．部門職責(zé)?與企業(yè)、本部、部門科室的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的職責(zé)基本理念：尊重個性、三個喜悅公司宗旨：我們放眼全球，竭盡全力以合理的價格提供高質(zhì)量的商品，讓全世界的用戶滿意。作為TQM研修的教育啟蒙活動的推進(jìn)擔(dān)當(dāng)提供以下服務(wù)。?舉辦研修的準(zhǔn)備（安排會場、舉辦指南、教材準(zhǔn)備等）?研修事務(wù)局（接待、日程指引、講師補(bǔ)助、問卷調(diào)查總結(jié)等）?新人研修的補(bǔ)助講師等（教育啟蒙Gr擔(dān)當(dāng)進(jìn)入公司第3年的事例）根據(jù)TQM全公司展開的方針，向各本部提供以下服務(wù)，為展開事業(yè)活動作出貢獻(xiàn)。?展開TQM的教育啟蒙活動。?對以TQM為基礎(chǔ)的公司宗旨的展開進(jìn)行推進(jìn)管理?研究開發(fā)新工作的推進(jìn)方法?擔(dān)當(dāng)總戰(zhàn)等全公司會議體的事務(wù)局25■練習(xí)‐２確認(rèn)部門與自己的職責(zé)參考你的職責(zé)、實績申告書，在另發(fā)的表上填寫你所在部門的職責(zé)

及你自身的職責(zé)。＜個人練習(xí)課題＞依照ＴＱＭ全公司展開的方針，向各本部提供以下服務(wù)，為事業(yè)活動的展開做出貢獻(xiàn)。?展開ＴＱＭ的教育啟蒙活動。?使用ＴＱＭ進(jìn)行公司宗旨展開的推進(jìn)管理。?研究開發(fā)新工作的推進(jìn)方法。?擔(dān)當(dāng)總戰(zhàn)等全公司會議體的事務(wù)局。作為ＴＱＭ研修的教育啟蒙活動的推進(jìn)擔(dān)當(dāng)提供以下服務(wù)。?舉辦研修的準(zhǔn)備（安排會場、舉辦指引、教材準(zhǔn)備等）?研修事務(wù)局（接待、日程指引、教材分發(fā)、講師補(bǔ)助、問卷調(diào)查總結(jié)等）?新人研修的補(bǔ)助講師等?其他(教育啟蒙Gr管理事務(wù)工作等)

＜科室職責(zé)＞ＴＱＭ推進(jìn)室的事例＜自身職責(zé)＞ＴＱＭ推進(jìn)室教育啟蒙Ｇｒ推進(jìn)擔(dān)當(dāng)（進(jìn)入公司第3年的事例）26■練習(xí)（事例1）以顧客為中心定義職責(zé)請寫下你所屬部門(科·BL)的職責(zé)和你的職責(zé).然后,把寫好的東西交給小組成員.由成員評價你填寫的東西有沒有叢顧客的觀點進(jìn)行描述.（注：參考職責(zé)實績報告書）所屬部門＜事例＞○○制作所車身工場焊接科姓名：擔(dān)當(dāng)Ａ（技術(shù)主任）職責(zé)評價（評語）為了實現(xiàn)公司運營方針,按計劃接收前工序的沖壓零件，使用先進(jìn)的焊接技術(shù)和技能,按時把滿足質(zhì)?量?成本的高精度白車身提供給后工序的塗裝部門、總裝部門

科?ＢＬ的職責(zé)個人職責(zé)課題練習(xí)作為焊裝模塊品質(zhì)擔(dān)當(dāng)（技術(shù)主管）為有效完成任務(wù)、為提供高精度的白車身作貢獻(xiàn)?消除量產(chǎn)品質(zhì)的問題?支援從線上來的提高品質(zhì)的問題解決?新機(jī)種品熟的推進(jìn)?企劃?推進(jìn)量產(chǎn)品質(zhì)保証的品計劃?其他特殊事項職責(zé)是明確?組織或個人?向誰（向什么樣的顧客）?為什么（什么目的）?什么產(chǎn)品或什么服務(wù)提供什么（工作?任務(wù)）部門事例時間：30分２～②27■事例2所屬部門部?室：ＴＱＭ推進(jìn)室姓名：擔(dān)當(dāng)Ａ（主任）職責(zé)評價（評語）以公司ＴＱＭ展開的方針為基礎(chǔ),向各部門提供下列服務(wù),對事業(yè)活動的展開作出貢獻(xiàn)。?展開ＴＱＭ的教育啟蒙活動?根據(jù)ＴＱＭ的全公司方針展開進(jìn)行推進(jìn)管理?進(jìn)行新工作的推進(jìn)方法的研究和開發(fā)?擔(dān)當(dāng)總戰(zhàn)略的全公司會議的事務(wù)局工作作為ＴＱＭ啟蒙教育活動的擔(dān)當(dāng)，向公司內(nèi)顧客提供下列服務(wù),對TQM的滲透,穩(wěn)定作出貢獻(xiàn)?基礎(chǔ)課程的教材開發(fā)?基礎(chǔ)課程的研修計劃和實施（講師）?高級課程的補(bǔ)助講師?其他、特命事項科?ＢＬ的職責(zé)個人職責(zé)28■練習(xí)：以顧客為中心定義職責(zé)填入你所屬部門（科?ＢＬ）以及你的職責(zé)。其次，將其分發(fā)給小組成員、接受他們評價你是否從顧客角度出發(fā)做工作。（注：參考職責(zé)實績申告書）練習(xí)課題時間：30分所屬部門部門：姓名：職責(zé)評價（評語）

科室的職責(zé)個人的職責(zé)職責(zé)就是明確?組織或個人?向誰（向什么顧客）?為了什么（有什么目的）?能提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)（工作?任務(wù)）29③按DST-PDCA循環(huán)推進(jìn)工作◆理解DST-PDCA循環(huán)的過程

Draw?See?Think-PDCA

循環(huán)尋找課題展開課題描繪理想的樣子考慮應(yīng)該做些什么作出實施計劃實施計劃檢查實際成績對應(yīng)處理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction我想這樣做我想做成這樣改善／標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)／分析訓(xùn)練／實施計劃／標(biāo)準(zhǔn)ＰDCADST課題提取決定優(yōu)先順序分析把握現(xiàn)狀仔細(xì)觀察現(xiàn)實◆首先提出夢想（運營方針-1時常保持夢想和朝氣）描繪理想的樣子、仔細(xì)觀察現(xiàn)實、考慮應(yīng)該做些什么，如此循環(huán)進(jìn)行課題展開的PDCA。從“我想這樣做、我想做成這樣”的夢想、想法出發(fā)，發(fā)揮自己的才智，來推進(jìn)工作的做法是典型的Honda型工作方法。

時間難易度革新創(chuàng)造水平問題解決水平改善水平＜理想狀態(tài)的水平＞30■ＤＳＴ-ＰＤＣＡ的根本◆基本理念尊重人三個喜悅◆公司宗旨自立：

抱著自己的想法自主地行動和工作我們放眼全球，竭盡全力以合理的價格提供高質(zhì)量的商品，讓全世界的用戶滿意。

讓全世界的用戶滿意：

滿足世界各地每一個客人的期待，并盡最大努力超過客人的期待

◆運營方針?時常保持夢想和朝氣

?尊重理論、創(chuàng)意和時間

?熱愛工作、注重相互溝通?共同創(chuàng)造和諧、有條不紊的工作流程

?時刻不忘不斷研究和努力夢想和朝氣：

每個人都抱著自己的夢想，并擁有挑戰(zhàn)夢想的朝氣不斷的研究和努力：

不滿足于現(xiàn)狀，不斷努力，追求向上

（運用ＰＤＣＡ）本田經(jīng)營理念31■

DST循環(huán)的目的和過程Ａ～１◆ＤＳＴ循環(huán)的目標(biāo)在制作工作實行計劃書時，加入自己的想法、意見◆ＤＳＴ循環(huán)的過程ＰDST描繪理想狀態(tài)ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ認(rèn)清現(xiàn)實表現(xiàn)自己的想法，如我想這樣做、我想做成這樣根據(jù)三現(xiàn)主義把握現(xiàn)狀；分析前一年度的實際成績并預(yù)測照此發(fā)展下去的發(fā)展趨勢；以及通過人我比較等仔細(xì)觀察現(xiàn)實，從而確認(rèn)新的問題。分析理想藍(lán)圖與現(xiàn)實間的差異，考慮「哪些是必須做的」、抽出課題。為展開所提出的課題，制定相應(yīng)的行動計劃（５Ｗ２Ｈ）什么??什么時候前??多少??怎樣做、的行動計劃的制定。PLAN制訂計劃ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ考慮應(yīng)該做什么的課題32四334、ＴＱＭ的推進(jìn)方法4-1以事實為基礎(chǔ)4-2管理項目4-3過程的管理及改善4-4２Way溝通4-5ＱＣ工具34仔細(xì)了解事實!以事實為依據(jù)運用PDCA!仔細(xì)觀察事實!（看）現(xiàn)物現(xiàn)場現(xiàn)實＋＋那是事實嗎？或者是意見、想像、成見？4-1以事實為依據(jù)三現(xiàn)主義35來自業(yè)務(wù)員A的報告

■對事實的理解隨著個人見解的不同而不同20世紀(jì)40年代有兩個業(yè)務(wù)員到非洲去賣鞋。④～１當(dāng)?shù)厝巳脊庵_走路，沒有一個人穿鞋。來自業(yè)務(wù)員B的報告36■事實隨著個人見解的不同而不同事實上如果抱著“目的意識”去觀察，則對事實的見解就會發(fā)生變化業(yè)務(wù)員B的來信我來看了一下，實在是太好了，當(dāng)?shù)厝巳际枪庵_!所以這里的人如果全都穿鞋的話會產(chǎn)生巨大的需求。這是最有希望的市場。業(yè)務(wù)員A的來信當(dāng)?shù)厝巳脊庵_走路，沒有一個人穿鞋。所以這里對鞋的需求為零。看不出鞋會暢銷。4～120世紀(jì)40年代有兩個業(yè)務(wù)員到非洲去賣鞋。當(dāng)?shù)厝巳脊庵_走路，沒有一個人穿鞋。37要了解事實，就需要在經(jīng)驗和直覺的基礎(chǔ)上加上數(shù)據(jù)ＹＸ■以數(shù)據(jù)為依據(jù)④～２A、B間應(yīng)怎樣連線？ＡＢ回答38要了解事實，就需要在經(jīng)驗和直覺的基礎(chǔ)上加上數(shù)據(jù)ＹＸ■以數(shù)據(jù)為依據(jù)④～２A、B間應(yīng)怎樣連線？ＡＢ394-2管理項目檢查工作是否在照計劃或目的進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定與團(tuán)隊成員間可運用PDCA的管理項目（盡量用數(shù)值來表現(xiàn)）。定義設(shè)定方法兩類管理項目?措施(過程)的進(jìn)度、效果的檢查項目。（主因類）?目標(biāo)完成程度的檢查項目。（結(jié)果類）40運動時間■管理項目的事例糖分?jǐn)z取量鹽分?jǐn)z取量卡路里攝取量步行距離步行數(shù)點心蛋糕吸煙量飲灑量洗澡次數(shù)睡眠時間肝功能血糖值中性脂肪膽固醇血壓體重主因類管理項目健康度結(jié)果類管理項目飲食嗜好品運動休息41目標(biāo)的完成并不僅是結(jié)果的完成才可完成真正的目標(biāo)結(jié)果過程與結(jié)果的關(guān)系過程3過程4過程1過程24-3

過程的管理與改善結(jié)構(gòu)、體制工作的做法同時也伴隨著過程的改善(改善體質(zhì))(體質(zhì)變好)(改善體質(zhì))424-4２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的

?加強(qiáng)上司與部下、個人與個人、組織與組織間的意思疏通，順利推動工作計劃的展開。■２Way溝通的概念部下上司相互認(rèn)識相互信任想傳達(dá)的事、想說的事想知道的事、想得到指導(dǎo)的事應(yīng)傳達(dá)的事想知道的事?對工作的意見、想法?自己的實績及能力?工作中或車間里出現(xiàn)的困難?對自己的期待?工作評價?將來的工作等?部門與個人的職責(zé)?對工作的期待和目標(biāo)?工作評價及跟進(jìn)等?對工作的意見?工作中或車間里出現(xiàn)的困難?希望得到建議的事?對將來的希望等２Ｗａｙ溝通434-5-１QC工具

（ＱＣ7道具）

No手法名稱樣式１布雷圖2特性主因圖檢查表直方圖圖表（柱狀、折線、圓餅）

6

散布圖7層次機(jī)材不良合計星期一ＡＭＰＭＡＭＰＭＡＭＰＭ合計No１No２不良合計70119189小計1891892634102754281117261793219星期六不良點模具破損板厚板薄模具破損板厚板薄小計合計28345通過對既定問題或現(xiàn)象的發(fā)生等進(jìn)行檢查并標(biāo)上記號來采集數(shù)據(jù)或防止檢查遺漏。將情況依照項目的不同按次數(shù)(出現(xiàn)次數(shù))排列，顯示出累積和(比例)，以了解采用哪一項目的效果好，從而把握優(yōu)先順序。將特性(特定的結(jié)果)和可能會對其造成影響的項目(主因=原因)系統(tǒng)性地關(guān)聯(lián)起來，以明確因果關(guān)系。將數(shù)值數(shù)據(jù)按不同區(qū)間及發(fā)生次數(shù)做成圖表，以把握差別大小、分布狀況、及與基準(zhǔn)和目標(biāo)值的關(guān)系。對數(shù)據(jù)的大小、變化、比例等進(jìn)行視覺化處理，以幫助理解情況。對成對的2個數(shù)據(jù)用點來表示，以顯示2個數(shù)據(jù)的相關(guān)關(guān)系。將所收集的數(shù)據(jù)按一定的相同點(如年齡、性別等)分開，查找不同點。使用方法n＝520目的為以事實為依據(jù)進(jìn)行管理，而對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、處理及視覺化。444-5-２QC工具

（新ＱＣ７道具）

１關(guān)聯(lián)圖法２親和圖法（ＫＪ法）●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー系統(tǒng)圖法3矩陣圖法4項目的重要性評價點×１評價點×２共同主題解決的難易度數(shù)據(jù)取得難易度緊急度重要度部門方針期待效果綜合分問題點項目○△○○△△△△△○○○○○○○3733532343○○△△×××××△△×○○△○○××１．○○不能△△２．○○的不良多３．××的處理時間長４．××的生產(chǎn)滯后５．△△的投訴多5No手法名稱樣式7PERT①→②→⑤→⑧→?→?→?⑦←⑥⑩←⑨?→?③→④PDPC6通知家里家人帶來定期券打電話到公司通知遲到回家取回家取上班遲到上班遲到打電話到公司通知遲到使用方法整理有問題的現(xiàn)象的相互因果關(guān)系(原因和結(jié)果、手段與方法)，以解決問題。將要達(dá)到一個目的所需要的手段不斷展開為樹狀，以獲得最佳措施。構(gòu)成該圖的兩個要素是行和列，在表的交差點上顯示出各要素的有無及相關(guān)程度。該圖表現(xiàn)縱橫交差點上的關(guān)系。在實施計劃的基礎(chǔ)上預(yù)測事前會出現(xiàn)的各種情況，盡量將事情的發(fā)展導(dǎo)向所希望的方向矩陣數(shù)據(jù)解析法合成多變量的數(shù)據(jù)間的某些主因，將其作為主要“成分”，調(diào)查數(shù)據(jù)所具有的綜合性和特性等。指使用多變量解析進(jìn)行的主要成分分析。用于管理項目作業(yè)日程及時間等的圖表法。將要按既定日程完工決不可延誤的工作加以明確化。將想法、意見等語言數(shù)據(jù)寫在卡片上，并總結(jié)到相類似的組別中，以作出解決問題的線索。PrincipalComponentAnalysisProgramEvaluationandReviewTechniqueProcessDecisionProgramChart箭頭圖表法目的整理混亂的語言情報，追求本質(zhì)。45五465．日常管理①自律的日常管理的定義②自主的日常管理的流程③確認(rèn)日常業(yè)務(wù)的目的?目標(biāo)④確認(rèn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊）的制作⑤日常業(yè)務(wù)的ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)⑥解決日常業(yè)務(wù)的問題⑦指導(dǎo)后輩、日常業(yè)務(wù)的交接47①自律的日常管理的定義回答定義“依照計劃進(jìn)行日常工作，出現(xiàn)問題時自己重新審視并改善結(jié)構(gòu)及規(guī)則，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！?指自律性持續(xù)改善日常工作的活動。48②自主地進(jìn)行日常管理的流程確認(rèn)目的/目標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定管理基準(zhǔn)以每天完成為目標(biāo)依照計劃實施Ｄｏ使用管理基準(zhǔn)把握每天的狀態(tài)Ｃｈｅｃｋ對不符管理基準(zhǔn)的問題進(jìn)行改善及再發(fā)防止修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)ＡｃｔｉｏｎＤＳＴ‐Ｐ（Standard）＜過程＞日常業(yè)務(wù)方面自己需做的工作49③確認(rèn)自己日常業(yè)務(wù)的目的?目標(biāo)１．日常業(yè)務(wù)執(zhí)行的職責(zé)

?按計劃執(zhí)行日常業(yè)務(wù)。?如發(fā)生問題、自主地去解決問題。?為提高日常業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量，持續(xù)地開展改善活動。?將防止問題的再次發(fā)生、提高效率和改善質(zhì)量等活動的対策標(biāo)準(zhǔn)化，

并反映在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書上。２．確認(rèn)日常業(yè)務(wù)的目的?目標(biāo)（日常業(yè)務(wù)的理想狀態(tài)）

?為了能夠自主地完成日常業(yè)務(wù)，必須確認(rèn)日常業(yè)務(wù)的目的，并且自己設(shè)定目標(biāo)（成果與產(chǎn)出）并與上司共同確認(rèn)。＜事例＞焊接科的品質(zhì)擔(dān)當(dāng)（技術(shù)主管）日常業(yè)務(wù)目的目標(biāo)收集并分析品質(zhì)數(shù)據(jù)對提高品質(zhì)的監(jiān)督：按車型、工序整理品質(zhì)數(shù)據(jù)后、把握品質(zhì)不良的趨勢和潛在問題并向線上提供該信息。為提高品質(zhì)作出貢獻(xiàn)?整理每天數(shù)據(jù)并作分析→第二天１０點前報告?品質(zhì)的走向分析→以周、月、季度為單位實

施?對品質(zhì)不合格未解決的追蹤→按周、月進(jìn)行管理并對應(yīng)部門事例50④確認(rèn)自己日常業(yè)務(wù)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊）

①工作流程必須可切實保證目的、目標(biāo)的實現(xiàn)。②明確記有各流程的著眼點和基準(zhǔn)點等。③有說明著眼點和基準(zhǔn)點等之所以重要的原因④附記有失敗事例和改善建議等作為公司技術(shù)情報⑤內(nèi)容須淺顯易懂、可通過照片等讓人易于理解、且要易于遵守。⑥須可定期持續(xù)進(jìn)行重審、改善和維護(hù)。

確認(rèn)要點?證明是否已掌握工作。?使工作的推進(jìn)方法效率更高。?減小因個人差別而造成的工作精度的差異?可順利與下一個人進(jìn)行工作交接?可向后人傳承日常工作的技術(shù)情報。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊）的效果51■練習(xí)：制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊）④～１從你的日常業(yè)務(wù)中選一件工作、在練習(xí)表格中制作其作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊）。工作項目理由NOTE（失敗事例?改善）工作流程（帳票）著眼點?基準(zhǔn)?把工作的流程分解成一個個過程后填入?標(biāo)明具體填寫的內(nèi)容?填寫時注意前后連貫性?標(biāo)明填寫時使用的帳票。?填寫流程中必須遵守的重點。?如果工作（業(yè)務(wù)）中有必須遵守的基準(zhǔn)，請?zhí)顚憽＃ǎ眩茫模停樱诺挠^點）?填寫對著眼點的想法及理由。?將過去失敗的事例和容易犯的錯誤作為一種經(jīng)驗填寫?將有關(guān)效率、成本、品質(zhì)等的改善提案填入練習(xí)課題目的時間：60分52「HLS」自學(xué)外語研修NOTE（失敗事例及改善）著眼點、基準(zhǔn)原因

工作流程（帳票）1．課程召集準(zhǔn)備①下期課程內(nèi)容計劃?開講課程的檢討

?確定開課前的日程安排

②請研修公司對課程做出提案?以下期課程計劃為基礎(chǔ)，請各研修公司提出方案?根據(jù)聽課人的需要、聽課狀況進(jìn)行檢討?招生時間3周左右招生結(jié)束～開課通知1周左右開課通知～開課1周左右?安排好TOEIC與時間的配合?與干事研修公司調(diào)整進(jìn)行?盡早聯(lián)絡(luò)日程安排?對于新的研修公司，要充分說明研修內(nèi)容、聽課管理、費用支付方法等。?如招生時間過短，則有的部門可能還未收到開課通知?投訴招生時間短，還未看到開課通知（毎年1～2件）?用以確保高水平講師③開講課程的決定＆開課通知制作

?開講課程的決定?用來反映對研修公司的評價?投訴對講師遲到、休息的對應(yīng)處理慢（毎年2～3件）?開課通知制作(干事研修公司）④研修教室預(yù)約?按開課時間事前預(yù)約２．課程召集

①制作招生通知

②發(fā)行開課通知?請總務(wù)發(fā)到各科室及在各層樓公告欄內(nèi)張貼?從A張貼到Z?對青山地區(qū)周邊事業(yè)所也發(fā)出通知（參照附頁一覽表發(fā)送）?事前獲得總務(wù)的張貼許可?活用每天的文件分發(fā)路線?公告期結(jié)束后忘記回收，受到提醒（2000年4月、10月）?因一般預(yù)約開始后就不能再預(yù)約?按聽課人的需要、聽課狀況決定各公司所提案的課程?各公司的開課數(shù)目按各公司需要?確認(rèn)研修公司制作的內(nèi)容?一般預(yù)約到距開課一個月前終止。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)事例目的：推進(jìn)管理自學(xué)外語研修部門事例53３．編班&結(jié)果聯(lián)絡(luò)①根據(jù)招生結(jié)果編班?開課基準(zhǔn)：原則上為6人以上(其他語言靈活處理）?10人以上的班分為2個班?開課前受理已編班級的追加及變更②將編班結(jié)果通知各研修公司?正式要求選定講師?讓新講師盡早準(zhǔn)備照片（4cm×3cm）以便辦理入館證４．開課通知

①決定開講課程的研修教室，通知研修公司②將開講通知發(fā)送給參加人員③辦理講師進(jìn)入防災(zāi)中心許可證的手續(xù)

５．開課指引

①聽課規(guī)則、聽課費收取方法等的指引(各研修公司）６．研修跟蹤①確認(rèn)每月遙出席狀況?每月10號前由干事研修公司提交報告

②隨時進(jìn)行調(diào)查、聽?。罚犝n費的返回①對出席率超過60%的聽課人員返回聽課費?開課一周前發(fā)送?確認(rèn)發(fā)送對象?以便對講師進(jìn)行再確認(rèn)?因部分事業(yè)所使用的是傳真?聽課費不經(jīng)過HM，直接在聽課人與各企業(yè)間進(jìn)行?檢查出度率低的班級，必要時采取通知聽課等措施?返回僅確認(rèn)聽課費用?對HM以外的聽課人，聯(lián)絡(luò)各總務(wù)，請總務(wù)還付?特別是其他語言水平相關(guān)大，如勉強(qiáng)將大家集中到一起會發(fā)生問題?將中文初級班和中級班集中到一起后，因水平相關(guān)大，導(dǎo)致出現(xiàn)很大的不滿(2000年10月）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)事例NOTE（失敗事例及改善）著眼點、基準(zhǔn)原因

工作流程（帳票）「HLS」自學(xué)外語研修目的：推進(jìn)管理自學(xué)外語研修部門事例54■練習(xí)：制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊）從你的日常業(yè)務(wù)中選取一項工作、用另外分發(fā)的表格制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(業(yè)務(wù)手冊)

。工作名稱理由NOTE（失敗事例?改善）工作進(jìn)程（帳票）著眼點?基準(zhǔn)練習(xí)課題目的時間：60分55⑤日常業(yè)務(wù)的ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)擔(dān)當(dāng)者根據(jù)自主地運用ＣＡＰ-Ｄｏ循環(huán)、在提高工作（業(yè)務(wù)）效率和質(zhì)量的同時完成工作（業(yè)務(wù)），并提高工作的滿意度日常業(yè)務(wù)（設(shè)定目標(biāo)?管理水準(zhǔn)）提高工作效率與質(zhì)量持續(xù)改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善（Ｓ）（Ｓ）自主地循環(huán)工作的滿意度螺旋上升56①～１■

日常工作中CAP-Do循環(huán)的運用運用CAP-Do進(jìn)行工作的循環(huán)

?因日常工作是將既定的工作按既定做法去做，故從CHECK階段開始工作循環(huán)是很重要的。

?如果不進(jìn)行工作的循環(huán)，而是放任不管，則日常工作會不斷向不好的方向發(fā)展。?描繪日常工作的理想標(biāo)準(zhǔn)(理想管理狀態(tài))制訂計劃如有問題則進(jìn)行對應(yīng)處理(標(biāo)準(zhǔn)化)觀察、分析實施狀況依照計劃實施PlanActDoCheck轉(zhuǎn)動工作的循環(huán)圈并將其向上推如不努力進(jìn)行維護(hù)及管理，則會滾落下來。持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?理想標(biāo)準(zhǔn)57■ＣＡＰ‐Ｄｏ的循環(huán)方式１．檢查(管理)什么?設(shè)定管理項目檢查管理狀態(tài)⑤～１＜設(shè)定管理項目的注意點＞①設(shè)定結(jié)果類與要因類的管理項目②設(shè)定的管理水準(zhǔn)應(yīng)能進(jìn)行変化點管理（含有±幅度的管理標(biāo)準(zhǔn)）③設(shè)定警戒標(biāo)準(zhǔn)（一旦超出，就須采取措施）管理項目管理水準(zhǔn)生產(chǎn)臺數(shù)○○○臺±○○臺直行率○○％±○％加工費○○円±○円流動庫存○○臺±○臺自主參加活動率○○％±○％管理項目管理水準(zhǔn)設(shè)備運轉(zhuǎn)率○○％±○％品質(zhì)檢查實施率○％不合格零件數(shù)○○臺±○臺生產(chǎn)損失時間○○分±○分ＮＨ活動參加率○○％±○％＜結(jié)果類管理項目＞＜要因類管理項目＞部門事例58■練習(xí)：為運用ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)設(shè)定管理項目⑤～３為了使自己能在日常管理中進(jìn)行ＣＡＰ－Ｄｏ循環(huán)，必須設(shè)定日常業(yè)務(wù)的管理項目和管理標(biāo)準(zhǔn)。請在練習(xí)紙上填寫現(xiàn)在你進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)的管理項目和管理標(biāo)準(zhǔn)。練習(xí)課題時間：30分日常業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)管理項目頻率59怎樣管理日常工作②標(biāo)準(zhǔn)化???指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而決定及遵守最優(yōu)工作流程和基準(zhǔn)(含負(fù)荷的平均化和定時定點定量的理念)③變化點管理???對差異的變化及初物、變更點等進(jìn)行管理。①３Ｓ（５Ｓ）管理???管理整理?整頓?清掃（清潔、素質(zhì)）的狀態(tài)④例外管理???異常發(fā)生的和例外的工作和業(yè)務(wù)要與日常工作區(qū)別管理。⑤目視管理???指使異常情況和問題點一目了然，全體員工都可依照三現(xiàn)主義處理異常情況和進(jìn)行問題點的管理。aba平均a,b

差異真正的平均偏移平均a為偏移ＵＣＬ（上部管理界限）ＬＣＬ（下部管理界限）☆穩(wěn)定的狀態(tài)是指?相差幅度小?排列測定值時沒有缺陷［管理圖］［差異和偏移］ＣＬ（中心線）?初物檢查臺?不良品放置處?異常顯示燈?批次樣品臺品質(zhì)管理?原產(chǎn)地明示?在庫標(biāo)識?包裝方式標(biāo)識?缺件標(biāo)識?放置場所標(biāo)識現(xiàn)品管理實施例區(qū)分實施例區(qū)分?直行率推移表?成本分析表?生產(chǎn)預(yù)實管理表?庫存推進(jìn)表QCD管理實施例區(qū)分60■日常管理要管理什么、要怎樣進(jìn)行◆管理什么？◆怎樣管理？①～２3S（5S）管理管理整理、整頓、清掃(清潔、素質(zhì))的狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化管理指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而決定及遵守最佳工作程序和基準(zhǔn)。含定時定點定量的理念和負(fù)荷的平均化變化點管理管理差異的變化及初始生產(chǎn)品、變更點等。例外管理例外的工作和業(yè)務(wù)要與日常工作區(qū)別管理。目視管理指使異常情況和問題點看一眼就知道的管理。品質(zhì)管理工作、產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)數(shù)量管理工作量、負(fù)荷及效率成本管理成本、時間、利潤時間管理日程、時間、交貨期滿意度管理客戶的滿意度(充足度÷期待度)61⑥解決日常業(yè)務(wù)的問題１．現(xiàn)場是不斷解決問題的地方?過去的原因成為現(xiàn)在的問題，現(xiàn)在做的事情會成為將來的問題，在過去、現(xiàn)在、將來的聯(lián)系中，問題的原因和結(jié)果（問題）也連接在一起。?在現(xiàn)場有許多解決可見與不可見問題的方法２．把握過去、現(xiàn)在、將來這3個問題＜事例＞……

○○制作所?過去的問題……因為過去應(yīng)該做的事沒做，

所以問題表現(xiàn)出來了。?現(xiàn)在的問題……盡管現(xiàn)在仍維持在管理狀態(tài)的許可范圍內(nèi)，但數(shù)據(jù)的傾向値表明已存在等潛在的問題。?將來的問題……將來的夢想與現(xiàn)實的差距將創(chuàng)造出新的挑戰(zhàn)性問題。（課題）過去存在的問題現(xiàn)在潛在的問題將來挑戰(zhàn)的問題Ｑ（品質(zhì)）?不合格品的流出并未減少?推出新車型時品質(zhì)問題多?沒有對不合格品的流出的原因作対策?品熟耗時?工程內(nèi)零不合格?從開發(fā)階段大力出謀劃策Ｃ（成本）?人員數(shù)未與生產(chǎn)臺產(chǎn)數(shù)連動?機(jī)器上的漏氣地方多?工序培訓(xùn)耗時過多?每月的電力損失大?到１０工程／人為止的學(xué)習(xí)提高?從漏氣地點出發(fā)實現(xiàn)電力零損耗Ｄ（交貨期）?經(jīng)常有生產(chǎn)延遲?庫存在必要數(shù)以上?設(shè)備的突發(fā)故障慢性化?沒有縮小毎天的在庫偏差?固定予防保全體制?每日完結(jié)生産體質(zhì)化Ｐ（效率）?每次車型變動人員都要變化?切換車型耗時過多?每個車型都有工時數(shù)的偏差?準(zhǔn)備作業(yè)時間由于各人經(jīng)驗不一樣完成效果也不一樣?沒有引起車型偏差線的構(gòu)筑?經(jīng)驗ＫＨ標(biāo)準(zhǔn)化Ｓ（安全）?發(fā)生追尾事故?發(fā)生被臺車絆倒的事故?繼續(xù)深夜加班?５Ｓ活動停滯?徹底進(jìn)行危險預(yù)知培訓(xùn)Ｍ（道德）?經(jīng)常加班而沒有事前申請?沒有佩戴保護(hù)用具?現(xiàn)場與工作人員的關(guān)系惡劣?ＮＨＣ活動停止?自發(fā)意識的変革?Ｔ型人材培育部門事例62■現(xiàn)場問題的解決手法

１．現(xiàn)場問題的解決手法?ＱＣ手法（解決問題的基本方法）?解析報告（為何分析手法）?ＫＴ法（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（根據(jù)工作機(jī)能的定義、整理、評價的成本改善手法）?ＩＥ手法（工程分析、動作分析、時間分析、運轉(zhuǎn)分析上的改善方法）?其他ＳＷＯＴ分析（基準(zhǔn)點手法、最佳練習(xí)手法等）2.問題解決手法的選擇?根據(jù)工作領(lǐng)域、個人的成長水平以及目的選擇相應(yīng)的問題解決手法。?基本手法為ＱＣ手法、解析報告、ＫＴ法、請務(wù)必理解這三種手法。⑥～１◆決定分析（ＤＡ：DecisionAnalysis）

就是適用于“最合適方案是什么”的狀況下的流程◆潛在的問題分析（ＰＰＡ：PotentialProblemAnalysis）

就是適用于“事實上的風(fēng)險是什么、対策是什么”的狀況下的流程ＫＴ法◆現(xiàn)狀分析（ＳＡ：SituationAppraisal）就是適用于“什么是課題”的狀況下的流程◆問題分析（ＰＡ：ProblemAnalysis）

就是適用于“原因是什么”的狀況下的流程63■學(xué)習(xí)解析報告

?認(rèn)真解釋在發(fā)生異常、出現(xiàn)投訴以及出現(xiàn)不良現(xiàn)象時，如何迅速把握狀況并采取緊急措施、日后防止再發(fā)生等等，是非常重要的。5原則表是防止投訴再次發(fā)生的有效手段。①確認(rèn)問題的內(nèi)容和發(fā)生狀況。②把握事實（問題的本質(zhì)）。③查明問題發(fā)生的原因、不良品流出的原因（為什么）。④商量対策、選定方案并實施。⑤確定対策效果。⑥反饋到源頭，并將防止再發(fā)生的措施標(biāo)準(zhǔn)化。?顧客投訴?設(shè)備、機(jī)械、機(jī)器異常?工作方法不正確等

防止再發(fā)生的手法⑥～２１．解析報告是什么２．使用范圍３．開展步驟64■解析報告的制作要點發(fā)生狀況（現(xiàn)象?所述內(nèi)容?發(fā)生件數(shù)?處理內(nèi)容)解析報告（填寫要領(lǐng)）⑥～３把握事實（用事實確定投投訴、異常、不良的狀況）

查明原因（發(fā)生的原因?重現(xiàn)測試）原因分析成為特性要因圖問題的特性合適的対策（対策內(nèi)容?效果順序?ＰＰＡ）対策效果（效果實績）向源頭反饋（向體制機(jī)構(gòu)反映內(nèi)容）步驟２３５４１內(nèi)容（填寫查明原因的過程）大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（真正原因）小枝（小骨）1.対策內(nèi)容?決定対策選擇?人為引起的事件対策也要在工具面實施は2.対策年月日、対策場所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.對已交車和其他顧客的対策5.是否對対應(yīng)品和服務(wù)處置6.対策的ＰＰＡ1.相對發(fā)生原因的原因?根據(jù)特性要因圖查明原因?特別是生產(chǎn)引起的問題、在工具面（設(shè)備、夾具、工具、檢具等）查明原因2.相對原因問題事象的重現(xiàn)性3.予測暫定対策和恒久対策效果（重現(xiàn)測試、現(xiàn)場、現(xiàn)物的検証）1.問題類型（產(chǎn)品／服務(wù)的投訴等）2.發(fā)生場所（市場?公司內(nèi)部）3.問題發(fā)生時的現(xiàn)象以及所述內(nèi)容4.發(fā)生年月日5.發(fā)生件數(shù)6.問題和緊急處理內(nèi)容1.確認(rèn)進(jìn)程和市場的対策效果結(jié)果和確認(rèn)時期（效果選取対策前後的変化）1.向維持硬件対策項目的機(jī)構(gòu)反映（基準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)等）2.向排除項目原因的機(jī)構(gòu)（橫向聯(lián)系部門）反映（規(guī)定、基準(zhǔn)、技術(shù)儲備等)1.問題數(shù)量2.重現(xiàn)測試等的結(jié)果3.問題發(fā)生的原因分析?用ＦＭＥＡ分析特性原因圖?原因和事實的驗證、ＱＣ手法（７種工具）4.現(xiàn)在的対応狀況（緊急処置後的）5.發(fā)生対象范圍（發(fā)生率和臺數(shù)）及其根據(jù)651.車型：○○○2.發(fā)生場所：出貨檢査3.現(xiàn)象：５ＣａｐΦ１３打穴削角路徑以及穴深度4.發(fā)生年月日：○年△月×日5.發(fā)生件數(shù)：１０件6.有問題的車型或零件的處理內(nèi)容

在庫全部檢查全檢數(shù)３，６００件ＮＧ品９２２件＜發(fā)生原因＞１．因為沒有事先調(diào)好刀具預(yù)備品、加工者、擔(dān)當(dāng)者沒有使用解調(diào)器就使用刀具。２．加工擔(dān)當(dāng)者不清楚調(diào)節(jié)器的使用方法。＜流出原因＞１．為了在計劃內(nèi)完成工作，忘了檢查刀具交換后的初次產(chǎn)品。２．只從間隙不均作判斷、在抽檢時省略用游標(biāo)卡尺檢查而改為目視判定,導(dǎo)致無法檢測出不合格品＜原因?qū)澆撸荆保淙齻€裝有解調(diào)器的刀具預(yù)備品２．開展刀具裝解調(diào)器方法的教育訓(xùn)練＜流出原因?qū)澆撸荆保俅谓逃耆礄z驗表的標(biāo)準(zhǔn)檢查初品２．測定尺寸要由目視改為游標(biāo)卡尺測定３．將檢查表的檢查記録由○×改為測定値記載１．設(shè)定刀具在庫基準(zhǔn)２．改訂檢查表３．?dāng)?shù)據(jù)定期確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化班長１回／Ｄ、係長１回／Ｗ、科長１回／Ｍ＜水平展開＞１．貫徹刀具交換時初品管理２．提高解調(diào)器的信頼性根據(jù)９/２４～１０/２４間的加工數(shù)６３，８７２套刀具交換回數(shù)２１回、ＮＧ品發(fā)生「０」判斷対策有效果

主題：Ｂ蓋Φ１０打孔深度、倒角不合格內(nèi)容步驟２３５４１⑥～４■小組練習(xí)：通過事例學(xué)習(xí)制作方法發(fā)生狀況（現(xiàn)象?投訴內(nèi)容?發(fā)生件數(shù)?處理內(nèi)容）把握事實（用事實再次確認(rèn)投訴、異常、不合格的狀況）適當(dāng)?shù)膶澆撸▽澆邇?nèi)容?效果預(yù)測?ＰＰＡ）對策效果（效果實績）查明原因（發(fā)生的原因」?重現(xiàn)試驗）原因分析反饋到源頭（向體制機(jī)構(gòu)反映內(nèi)容）（填入查明原因的經(jīng)過）１．樣品確認(rèn)結(jié)果２．刃具交換狀況?削角路徑規(guī)格φ14?樣品尺寸φ13.7～φ13.8+0.50?打洞深度規(guī)格14?樣品尺寸13.7～13.8?全部更換擴(kuò)孔鉆(１０個）?S10穴超公差只對S10穴的擴(kuò)孔鉆重新更換←S10穴削角路徑負(fù)打洞深度負(fù)刀具機(jī)會検査人主軸磨耗松動夾具洗不干凈單位安全裝置初品檢查未實施遺忘日程に追われていた檢查表判定記録○×式擴(kuò)孔鉆精度再研磨精度目視判定省略解調(diào)器精度未使用解調(diào)器加工擔(dān)當(dāng)者設(shè)定沒有預(yù)備品不知使用方法標(biāo)準(zhǔn)不知道不知道認(rèn)識不足人的調(diào)整削角路徑（－）打洞深度（－）?使用精度不夠的刀具

?沒有作適當(dāng)?shù)臈蕱?沒有裝備解調(diào)器?沒有使用檢具?沒有檢查更換刀具時的初次產(chǎn)品?加工擔(dān)當(dāng)者設(shè)定?目視測定?遺忘?缺乏裝有解調(diào)器的預(yù)備品?不知解調(diào)器的使用方法?只從間隙不均作判斷し、省略用游標(biāo)卡尺檢查?追求在日程內(nèi)完成部門事例時間：30分+0.4066

⑥～４■小組練習(xí)：從事例的制作要點評價

發(fā)生狀況（現(xiàn)象?投訴內(nèi)容?發(fā)生件數(shù)?處置內(nèi)容）把握事實（用事實確認(rèn)投訴、異常、不良狀況）適當(dāng)対策（対策內(nèi)容?效果步驟?ＰＰＡ）対策效果（效果實績）查明原因（發(fā)生原因?重現(xiàn)測試）原因分析回到源頭（向體制機(jī)構(gòu)反映內(nèi)容）（填入查明原因的經(jīng)過）所屬部門

姓名：時間：60分67⑦向新人指導(dǎo)、傳授日常業(yè)務(wù)①明確傳達(dá)部門的職責(zé)及自己的職責(zé)。②深入淺出地說明自己的業(yè)務(wù)及向客戶提供的服務(wù)。③說明主要的日常業(yè)務(wù)的目的、目標(biāo)。④說明使用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊）的工作進(jìn)程、著眼點及其理由，并具體說明至今失敗及麻煩的事例等。⑤說明自己到現(xiàn)在為止的工作（改善和解決問題等），并說明自己所完成的事，寄予希望。68六696．方針管理①方針是什么、方針管理是什么②學(xué)習(xí)自發(fā)的方針管理的過程③理解方針④制作實行計劃⑤運用ＰＤＣＡ循環(huán)解決自己的課題70①方針是什么、方針管理是什么回答方針方針管理?表明從現(xiàn)在起應(yīng)朝哪里前進(jìn)，指明路線和方向。?方針也是戰(zhàn)略。?自發(fā)地、有效地達(dá)到方針目標(biāo)的活動?表明方針、為完成方針制定目標(biāo)和對策、并有效地完成的活動?71向擔(dān)當(dāng)者委讓權(quán)限自主的循環(huán)ＣＡＰ－Ｄｏ管理監(jiān)督者負(fù)上責(zé)任推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化部門領(lǐng)導(dǎo)(董事長）帶頭完成■日常管理與方針管理的連動Ｃ．過去３年的實績傾向來看、確實完成最低水準(zhǔn)（ＭＵＳＴ）是日常管理的領(lǐng)域Ｂ．最低水準(zhǔn)和去年實績的差異的部分是本年度標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域Ａ．今年想要完成的水準(zhǔn)、與去年的實績的差異部分是方針管理的領(lǐng)域17,00016,00022,00040%（2,000／5,000）完成率－20%完成率（－1,000／5,000）13,00017,00015,00022,000ＡＡＣＣＢＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000‘00‘01‘02販売臺數(shù)計劃計劃計劃第４次中期第５次中期實績實績‘97‘98‘99實績實績實績Ｃ日常管理→Ａ方針管理→Ｂ標(biāo)準(zhǔn)化→方針管理的方案???標(biāo)準(zhǔn)化的方案???日常管理的活動方案（留住已提車客戶）???①～１72方針管理將來の方向現(xiàn)在前進(jìn)的方向設(shè)定前進(jìn)道路②自發(fā)地進(jìn)行方針管理的定義和流程?表明今后朝向哪里前進(jìn)的道路及方向。?方針又是戰(zhàn)略什么是方針全公司方針目標(biāo)及措施?自主達(dá)成方針的活動?！盀檫_(dá)成方針而制訂目標(biāo)及措施，并有效完成這些目標(biāo)及實施措施的活動。”什么是方針管理73■方針的設(shè)定及連鎖過程②～１社長（經(jīng)會）本部長部、室長科長擔(dān)當(dāng)方針的設(shè)定、連鎖（Ｐｌａｎ）部室與科室的想法與課題的共有及整合本部會議共有共有年度部門方針（書）年度實行計劃（書）個人實行計劃（書

）年度本部方針（書）部門中期方針（書）共有基本方針（設(shè)想）中期方針（書）總戰(zhàn)DSTPDSTP本部中期方針（書）共有本部會議總戰(zhàn)小組討論部門討論中期、年度方針的發(fā)表（如：PolePosition發(fā)表）年度方針→DSTP共有科室與成員的想法與課題的共有及整合２Ｗａｙ溝通DSTPDSTP74②自發(fā)地學(xué)習(xí)方針管理的過程社長（董事）本部長部?室長科長擔(dān)當(dāng)方針的設(shè)定?連鎖

（Ｐｌａｎ）實施（Ｄｏ）評價?對策（Ｃ／Ａ）基本方針（觀點）中期方針（書）部門中期方針（書）Ｐ月次計劃の策定Ｐ月度計劃的確定Ｄ月次計劃の實施Ｄ月度計劃的實施中期?年度方針的發(fā)布（例：PolePosition發(fā)布）本部長診斷／部室長診斷Ａ月次対策の立案Ａ月度対策的方案Ｃ月次結(jié)果の把握月次の評価Ｃ月度結(jié)果的把握月度的評價共有年度部門方針（書）年度實行計劃（書）個人實行計劃（書）年度本部方針（書）總戰(zhàn)本部中期方針（書）共有共有共有（每年一次另外每半期DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP各部門和各科的想法和課題的共有與調(diào)整本部會議小組討論２Ｗａｙ交流本部會議部門討論總戰(zhàn)各科及其成員的想法課題的共有和調(diào)整共有（大的ＰＤＣＡ）（小的ＰＤＣＡ）ＰＤＣＡ表75■方針書／實行計劃書制作流程②～１?從小組、個人的想法提出課題?共創(chuàng)共有方案的情況下、召開小組討論會（各科２～３月）②從部門／本部策略提出課題個人實行計劃書全公司方針書ＤＳＴ格式科實行計劃書部室方針系統(tǒng)圖?方針書本部方針書本部戰(zhàn)略手法圖ＤＳＴ?格式?２‐１‐１の目標(biāo)設(shè)定指南?２Ｗａｙ的實施、實行計劃書制作（３～４月）⑦個人實行計劃書的制作⑥各科的實行計劃書的制作?從各部各科的策略提出課題?共創(chuàng)共有方針、方案、召開部門討論會（各部門１～２月）⑤部室方針系統(tǒng)圖?方針書的共創(chuàng)與共有?方針共有會的召開④全公司方針與本部方針的一致?總戰(zhàn)的召開（９月～10月）③本部策略與經(jīng)營策略一致化?本部會議的召開（8月）①經(jīng)營策略視點?全公司方針本部方針系統(tǒng)圖?ＤＳＴ格式76■個人想法與課題共享的場所（小組討論）會議時間基本規(guī)則會議形式準(zhǔn)備材料場所召開時期參加者事先準(zhǔn)備資料ＤＳＴ格式科長?ＵＬ層?主任層（相關(guān)成員）集體討論目的?主題毎年２月到３月上旬之間主持者科長１日以內(nèi)事務(wù)所內(nèi)會議室?本部/部室方針的共有?部門和個人的提案?課題吻合?超出職責(zé)自發(fā)的想做的事?調(diào)整各科實行計劃②成果的應(yīng)用①在會議的成果中，必須指出以下2點?科長的職責(zé)是設(shè)定自發(fā)目標(biāo)?調(diào)整后各科的重點目標(biāo)?對于重點目標(biāo)的實行方案?科長把會議成果與上層組織共有

＜小組討論的引導(dǎo)線＞②～２?平等發(fā)言?參加者必須發(fā)言?不能否定發(fā)言內(nèi)容（如“不行”、“水平低”等）??想這樣做?想那樣做?的理想狀態(tài)水平不受限制（改善水平?問題解決水平?革新創(chuàng)造水平等等不受限制）《討論的基本原則

》77③理解方針■理解全公司方針■本部方針、部門方針與全公司方針的關(guān)聯(lián)■全公司的方針關(guān)聯(lián)?傳達(dá)事例78Globalization■扎根地方事業(yè)發(fā)展為了和世界人民分享喜悅「被期待存在企業(yè)」＝以得到人們的認(rèn)可和信頼的、先進(jìn)的創(chuàng)造性企業(yè)為目標(biāo)

自由開拓?挑戰(zhàn)?共創(chuàng)

?全公司２０１０年的方針擴(kuò)大喜悅＝在世界中扎根我們與更多的人一起實現(xiàn)夢想，為當(dāng)?shù)厣鐣髫暙I(xiàn)，將基本理念中的?三種喜悅?傳播到全世界本田哲學(xué)的世界共有化／多樣的價值觀?尊重能力■有效地使用全HONDA經(jīng)營資源

創(chuàng)造喜悅＝創(chuàng)造先進(jìn)ValueCreation■靈活的高級管理我們描繪夢想、自由想象，引導(dǎo)時代潮流創(chuàng)造新的價值，擴(kuò)大「三種喜悅」■重視客戶關(guān)系的高級管理■開展新領(lǐng)域的事業(yè)向新生代傳達(dá)喜悅＝貢獻(xiàn)未來我們無止境地關(guān)注并提高人類安全，將基本理念中的?三種喜悅?向新生代傳遞將對環(huán)境、資源的負(fù)擔(dān)減少到最低CommitmenttotheFuture■積極開展以高安全性為目標(biāo)的技術(shù)開發(fā)和企業(yè)活動■積極推進(jìn)以零污染為目標(biāo)的技術(shù)開發(fā)和企業(yè)活動

■積極開發(fā)替代能源２００１年４月１日ＰＯＬＥＰＯＳＩＴＩＯＮ/臨時號■理解全公司方針＊自發(fā)方針管理的第一歩是了解、把握全公司方針。③～１79＜全公司８次中期展開體制＞

全球共創(chuàng)實現(xiàn)２０００萬人／年的喜悅擴(kuò)大喜悅

１．再構(gòu)筑歐州事業(yè)２．飛躍性地擴(kuò)大中國２Ｒ事業(yè)３．實現(xiàn)地域間最適當(dāng)互補(bǔ)（零件?完成車）－特別是以亞洲為軸心－４．培育管理全球事業(yè)的人材１．開展成為世界一流的2輪企業(yè)的活動２．加強(qiáng)品牌管理３．實現(xiàn)在汽車運動中的領(lǐng)先地位開展具有Honda個性的企業(yè)活動大幅度提高品質(zhì)

１．爭取創(chuàng)造無缺陷的品質(zhì)２．實現(xiàn)超越顧客期待的魅力品質(zhì)向新生代傳遞喜悅＜安全＞１．提高安全技術(shù)＜環(huán)境＞２．提高排放標(biāo)準(zhǔn)的管理水平，（達(dá)到2005年的規(guī)定）３．確立廢物利用的先進(jìn)技術(shù)４．在全世界強(qiáng)化綠色家園＜綠色能源技術(shù)＞５．ＦＣ的高水平管理達(dá)到世界高水平安全?環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造喜悅快速地在商品?服務(wù)上創(chuàng)造新價值＜新價值商品＞

１．需要創(chuàng)造型新商品的上市２．向1/2成本的挑戰(zhàn)＜先進(jìn)客戶關(guān)系＞３．以客戶為核心的經(jīng)營體系的革新＜新領(lǐng)域＞

４．確立新事業(yè)基礎(chǔ)朝著「被期待存在的企業(yè)」的方向８次中期的目的「充滿生機(jī)自

主

自

立」Quality?Cost?Uniqueness自由開拓?挑戰(zhàn)?共創(chuàng)?速度行動要領(lǐng)２００２年４月１日ＰＯＬＥＰＯＳＩＴＩＯＮ

■理解全公司方針③～２臨時號80■全公司方針與本部方針、部門方針的關(guān)聯(lián)③～３本部?方針書填寫高優(yōu)先度３～４項目。（本部長自身的率先模范項目）第７９期本部方針書重點目標(biāo)和完成基準(zhǔn)(WATTODO)實行施策と達(dá)成基準(zhǔn)(HOWTODO)???????目標(biāo)/???管理項目重點目標(biāo)管理項目前期?????重點課題行動要件資源要件新規(guī)作成承認(rèn)者重點◎○○◎＊理解全公司的方針，然后將全公司方針、本部方針、各部門方針、各科實行計劃書聯(lián)系起來，是開展方針管理的重點＊理解本部方針、部室方針的核心填寫高優(yōu)先度３～４項目。（本部長自身的率先模范項目）第７９期部室方針書重點目標(biāo)と達(dá)成基準(zhǔn)(WATTODO)實行施策と達(dá)成基準(zhǔn)(HOWTODO)日程目標(biāo)/???管理項目重點目標(biāo)管理項目前期?????重點課題行動要件資源要件新規(guī)作成承認(rèn)者重點◎○○◎部室?方針書①全公司方針體制實現(xiàn)喜悅商品?服務(wù)的新價值安全?環(huán)境Hondaの個性規(guī)模不同品質(zhì)的實現(xiàn)8次中期的目的Q?C?U行動要領(lǐng)③部門?方針系統(tǒng)圖Ｂ1Ｃ1C1-1C1-2C1-3（部門?追加施策）（Ａ部）（Ｂ部）（Ｃ室）２WAY２WAY２WAY②本部?方針系統(tǒng)圖A1Ｂ1Ｃ1Ｃ2Ｂ2C3C4X1X1-1X1-2（本部追加施策）２WAY＜全公司８次中期中期開展體制＞81■全公司方針的關(guān)聯(lián)?傳達(dá)的事例＊全公司方針與本部方針、部?室方針關(guān)聯(lián)、傳達(dá)（詳細(xì)說明，向下傳達(dá)）、與各科的實行計劃書及個人個人的實行計劃書相關(guān)聯(lián)。＊“傳達(dá)”將目標(biāo)和手段連接起來③～４＜事例＞企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化原價降低強(qiáng)化降低材料単價節(jié)約材料使用量降低訂貨単價避免過剩訂貨爭取自產(chǎn)降低訂貨管理費降低人為的加工費減少運轉(zhuǎn)時間降低材料購入單價調(diào)整降低購入單價改善購入方法改變材料降低單價提高材料利用率重新研究注塑方法減少材料（色）浪費減少不合格率輕減產(chǎn)品重量重?fù)Q訂貨來源改善估價方式采取降價對策貫徹在庫管理定時定點定量的訂貨改善（廃止）出車検査作業(yè)減少零件缺少減少人工費降低人為因素增加運轉(zhuǎn)時間調(diào)整訂貨批次調(diào)整支付方法調(diào)整配合比率調(diào)整材料等級減少輸出量無飛邊注塑採用限定價方式明確多個數(shù)值指導(dǎo)改善工程應(yīng)用硬件活用臨時作業(yè)者減少加班時間自動化導(dǎo)入省人化技法廢除無效勞動向外訂貨提高出勤率延長一天的運轉(zhuǎn)時間強(qiáng)化品質(zhì)競爭力開發(fā)魅力產(chǎn)品公司生產(chǎn)本部制作所工場科係公司方針本部方針部室方針?主要策略實行策略減少材料費減少訂貨加工費部門事例減少加工費82④制作施行計劃Ａ．利用ＤＳＴ循環(huán)發(fā)現(xiàn)課題Ｂ．制作個人實行計劃書83A.利用ＤＳＴ循環(huán)發(fā)現(xiàn)想法與課題A～１◆DST循環(huán)的目的在制定工作行動計劃時加入自己的想法和主意。◆DST循環(huán)的過程ＰDST描繪理想狀態(tài)考慮應(yīng)該做些什么DrawSeeThink仔細(xì)觀察現(xiàn)實表現(xiàn)自己的想法，如我想這樣做、我想做成這樣根據(jù)三現(xiàn)主義把握現(xiàn)狀；分析前一年度的實際成績并預(yù)測照此發(fā)展下去的發(fā)展趨勢；以及通過人我比較等仔細(xì)觀察現(xiàn)實，從而確認(rèn)新的問題。分析理想狀態(tài)與現(xiàn)實的差異，從而提出“應(yīng)該做些什么”