2-生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略教學課件

6、紀律是自由的第一條件?！诟駹?、紀律是集體的面貌，集體的聲音，集體的動作，集體的表情，集體的信念?！R卡連柯8、我們現(xiàn)在必須完全保持黨的紀律，否則一切都會陷入污泥中?！R克思9、學校沒有紀律便如磨坊沒有水?！涿兰~斯10、一個人應(yīng)該：活潑而守紀律，天真而不幼稚，勇敢而魯莽，倔強而有原則，熱情而不沖動，樂觀而不盲目?！R克思2生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略2生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略6、紀律是自由的第一條件?！诟駹?、紀律是集體的面貌，集體的聲音，集體的動作，集體的表情，集體的信念?！R卡連柯8、我們現(xiàn)在必須完全保持黨的紀律，否則一切都會陷入污泥中?！R克思9、學校沒有紀律便如磨坊沒有水?！涿兰~斯10、一個人應(yīng)該：活潑而守紀律，天真而不幼稚，勇敢而魯莽，倔強而有原則，熱情而不沖動，樂觀而不盲目?！R克思2生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運營管理第二章生產(chǎn)運營戰(zhàn)略.4第一節(jié)引言第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理第三節(jié)生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的選擇2.53新龜兔賽跑

兔子與烏龜賽跑賽輸了以后，認真總結(jié)經(jīng)驗，提出要求重賽一次。賽跑開始以后，烏龜按照規(guī)定線路拼命往前爬，心想這次肯定輸了。可是當他爬到終點時，卻不見兔子的影子，正在納悶之時，之間兔子氣喘吁吁地跑過來了，原來這次兔子求勝心切，一路上埋頭狂奔，估計快到終點了，他抬頭一看，發(fā)現(xiàn)竟然跑錯路了，不得不反回重新跑，因此，還是落在烏龜后面，又一次認輸。6

這個故事說明：戰(zhàn)略、路線正確與否非常重要。從一定意義上來講，企業(yè)之間的競爭，在相當程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略定位，企業(yè)運作戰(zhàn)略選擇的競爭。只有方向正確，戰(zhàn)略明確，企業(yè)的投入才能獲得事半功倍的收益；否則，職能南轅北轍，投入越多損失越大。7和黑熊賽跑有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！睆倪@個幽默故事中,我們可以很清楚地了解什么是戰(zhàn)略。

8首先，戰(zhàn)略包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；

其次，戰(zhàn)略包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略包含了行動（穿上運動鞋）；

最后，戰(zhàn)略是為了達到一定的目的而指定的行動。（比競爭對手跑得更快）。這個故事說明：9耐克作為國際知名品牌，不僅在歐美極負盛名，在發(fā)展中國家也盡人皆知。這全靠極具現(xiàn)代商業(yè)意識的總裁菲爾·耐克的精心策劃，奮力開拓，選擇了適當靈活的“借雞下蛋”的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)初期，由于菲爾·耐克準確預(yù)測到彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景，耐克鞋憑借獨特的設(shè)計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國際市場。但是，耐克鞋價格較高，如果依靠出口進入其他國家市場，本身的高價位再加上各國，尤其是發(fā)展中國家的高關(guān)稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。那么，如何解決這一難題呢？這便是耐克公司生產(chǎn)上的“借雞下蛋”法。耐克公司通過在愛爾蘭設(shè)廠進入了歐洲市場并以此躲過高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場，在70年代末能有這種巧妙構(gòu)思，不能不令人欽佩。案例1：耐克公司的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略10所以，如果向公眾說明耐克公司是一家沒有廠房的美國公司，它是依靠別的企業(yè)為它生產(chǎn)的，人們就會明白“借雞”的含義了。耐克公司的經(jīng)理們只是集中公司的資源，專攻附加值最高的設(shè)計和營銷，然后坐著飛機來往于世界各地，把設(shè)計好的樣品和圖紙交給勞動力成本較低的國家的企業(yè)生產(chǎn)，最后驗收產(chǎn)品，貼上“耐克”的商標，銷售到每個喜愛“耐克”的人手中。隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、臺灣，進而轉(zhuǎn)移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發(fā)展中國家，到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。由于耐克公司在生產(chǎn)上采取了“借雞下蛋”法，從而本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產(chǎn)問題的拖累，使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產(chǎn)出來滿足需求。案例1：耐克公司的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略11耐克公司的這種策略，從理論上可以劃歸為“虛擬經(jīng)營”的范疇。所謂“虛擬”是計算機術(shù)語中的一個常用詞，引用到企業(yè)管理中，實質(zhì)上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時間并不長，但許多企業(yè)其實早已不自覺的加以應(yīng)用，耐克的“借雞下蛋”就是一個典型的例子。而虛擬經(jīng)營在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的新發(fā)展將是一個值得我們所有企業(yè)共同去研究、探討的問題。

案例1：耐克公司的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略12設(shè)計運動鞋訂單全球范圍內(nèi)尋找制造商全球范圍內(nèi)銷售貼標簽半成品成品支撐工具是物流耐克采取如此戰(zhàn)略，其依據(jù)是什么？13（1）通過資本重組和企業(yè)改造，培育核心競爭力

耐克公司借助價值分析得出，由于世界產(chǎn)能剩余，生產(chǎn)鞋的利潤越來越小，因此耐克賣掉了其所有的生產(chǎn)系統(tǒng)，而將獲得的大量資金用來充實其設(shè)計系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)。（2）虛擬生產(chǎn)運營組織

耐克公司將設(shè)計圖紙交由生產(chǎn)廠家,讓它們在保證質(zhì)量的前提下負責嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn),然后耐克公司再將自己的品牌商標賦予這些產(chǎn)品身上,并將產(chǎn)品交給公司自己的營銷人員,通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。耐克公司的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略成功之處14（3）全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置耐克公司利用外部的能力和優(yōu)勢來彌補自身的不足和劣勢。通過全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理，耐克將設(shè)計好的產(chǎn)品的生產(chǎn)加工任務(wù)外包給勞動力成本極其低廉的東南亞等地的許多發(fā)展中國家的生產(chǎn)商，并幫助這些生產(chǎn)商在非洲尋找優(yōu)質(zhì)廉價的原料，這不僅使其節(jié)約了大量的原料成本，生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購置費用以及人工費用,而且它又充分發(fā)揮了其它生產(chǎn)能力強的廠家的能力。這些是耐克運動鞋之所以成功的一個主要原因。耐克公司的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略成功之處15案例2、向美國西南航空公司學習如何戰(zhàn)略突破美國西南航空公司是美國最成功的企業(yè)之一，在全線虧損的民航業(yè)中它創(chuàng)造了連續(xù)31年持續(xù)盈利的商業(yè)神話，是最具傳奇色彩的500強企業(yè)。

它發(fā)源于美國的得克薩斯州，在美國也是屬于一個中型的企業(yè)，不像UA，西北，美國航空公司和三角洲這么大。但是這家公司是唯一一個在30年過程當中年年都盈利的公司。為什么呢？很多人開始琢磨它，研究它，為什么在整個行業(yè)都前面虧損的時候，惟有這家公司一枝獨秀，連年盈利？這個案例是非常有代表性的，是對市場細分和競爭優(yōu)勢的一個高度概括。16首先這家公司從創(chuàng)立開始就很明確它的戰(zhàn)略發(fā)展方向：向短途的、經(jīng)常旅行的，點對點式旅行以及中途不改變航空公司的乘客，以最低廉的票價提供最及時的服務(wù)。根據(jù)戰(zhàn)略，這家公司從創(chuàng)始時就很明確的定義了它自己的業(yè)務(wù)范圍，它的市場細分很明確：主要面向短途飛行的旅客（資費旅游的人員和小公司的出差公務(wù)人員），一般是400英里，1小時航程的城市之間飛行。17它比別人強在哪呢？三條：1、減少門到門的旅行時間。因為大家旅行考慮的不是在天上飛多少時間，是從出這個門到下一個門是多長時間。所以它選擇機場的時候，就選擇了離市區(qū)近的的機場。這樣的話你從家里去機場就近了，所以就可以減少門到門的旅行時間。如果機場比較繁忙，飛機就要在滑行跑道上等候45分鐘才能起飛。而西南航空公司盡量避免使用繁忙的機場，使航班在15分鐘內(nèi)返航。182、體驗輕松活潑的旅行生活。西南航空公司讓你在旅行過程當中感覺到非常輕松，所以它的乘務(wù)員招來都是非?；顫姷模瑦壅f笑的，愛開玩笑的，愛講故事的人，不符合這個條件不要，所以這是這家公司的特點。這家公司的機場沒完沒了老給你講，我們現(xiàn)在飛在什么什么地方，這底下是什么什么地方，多少年以前這有點什么故事，就開始講，坐飛機的時候，聽著還挺熱鬧，你長了很多知識。193、價格便宜。別人在兩個城市之間飛行，票價180到200美元，這家公司60到80。為什么？那個賣180、200的不賺錢，賣60到80的賺錢，你說奇怪不奇怪？所以我們后面來慢慢看它為什么做到這一點，還年年盈利。這是它比別人強的三條，跟別人一樣的安全，因為沒有人愿意為了省這100塊錢把命搭上，所以大家都希望乘坐它的航班跟乘坐大公司的航班一樣安全。安全的標志是什么？機齡要小，它用的全是新飛機。所以這就給消費者一種感覺，坐他公司的飛機最保險。這是它的一個特點。20它比別人差在什么地方？1、不通過旅行社賣票。2、不確定座位。

3、沒有頭等艙。4、不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)。5、不提供餐飲服務(wù)。

21包括像今年國航大面積虧損，好幾個億的虧損，你要問他的總裁是什么原因虧損？沒有人知道，只說管理不善，哪管理不善？不知道。這就是中國現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題，到底哪個地方我能節(jié)約成本，是不一樣的，這需要你從頭就開始有一個明確的戰(zhàn)略，你才能夠圍繞著這幾個戰(zhàn)略去做。所以這家公司通過這樣一系列的設(shè)計，在美國的市場上取得了巨大的成功，十多年了，沒有人能復(fù)制，其他人也都想學，學不來，為什么？這也是在對方強處之中找到的弱點，不可復(fù)制。如果另外一家公司也不提供這個中轉(zhuǎn)，那往全世界各地跑的人就不坐你的飛機了，有些大公司的老板要坐頭等艙的，你這個飛機沒有頭等艙還不行。如果中國民航現(xiàn)在已經(jīng)把飛機都買來了，這套就不能玩了，這套游戲必須從一開始就這么設(shè)計，從他第一架飛機下給波音的定單就沒有這個，所以在國外很多企業(yè)都是先有戰(zhàn)略，然后圍繞著這個戰(zhàn)略去設(shè)計整個公司的組織和它的運作。你這樣的話才能保證我出來的一切一切都是這樣。22當然這家公司也面臨很多消費者的投訴，每年平均都受到1000封消費者的投訴信，對他不提供這個服務(wù)不滿，對他那個不滿，他怎么反映？一封標準的信，總裁親筆簽名：感謝您搭乘西南航空公司的班機，但是我們沒有計劃向您提供所需要的這些服務(wù)，如果你需要這些服務(wù)，我們非常高興你搭乘其他航空公司的班機，如果哪天你不需要這些服務(wù)了，更歡迎你回到西南航空公司來搭乘我們的飛機。23你說消費者怎么辦？看著這封信，合情合理，我本來就沒想向你提供服務(wù)，你最好也別向我要求。所以說每年都會有1000多個客戶被他拒絕掉了，這就是當有人拿著錢來你這買東西的時候，你能不能把他推出去，這就要看你有沒有這個魄力，你這個公司設(shè)計的，是不是我不滿足這個消費群體的需要。這有意味著你這個企業(yè)要向用戶說不，并非所有的消費者都是你的客戶，所以要有所取舍，就是我們說的有所為，有所不為。在某個特定市場是你的市場，我就極大限度的去滿足，所以他的客戶群忠誠度最高，他最滿意，因為我就50分鐘，這么便宜，比我開車，或者坐任何其他的交通工具都便宜，我再滿意不過了，其他那些服務(wù)對我來說無所謂，我本來就不期望。所以說這個消費群體對他來說，是最滿意的一個消費群體，所以這個公司就自然而然的取得了成功，在過去幾年一直是美國最受歡迎的一家航空公司。24

戰(zhàn)略是軍事戰(zhàn)略的簡稱，《簡明大不列顛百科全書》定義為:在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術(shù)。

企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系企業(yè)全局問題的謀劃，包括企業(yè)使命、宗旨、目標、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能策略、戰(zhàn)術(shù)、運作方法。二、戰(zhàn)略定義25戰(zhàn)略定義使命目標企業(yè)總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能策略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)財務(wù)營銷生產(chǎn)運作方法運作方法運作方法26企業(yè)使命：是指企業(yè)的總目標或根本目標，它體現(xiàn)了企業(yè)的理想與追求。它不是企業(yè)的具體目標，而是一種崇高的、與企業(yè)價值觀同一層次的企業(yè)精神目標。它為企業(yè)的發(fā)展提供一個總的方向，并由此產(chǎn)生企業(yè)的目標。企業(yè)目標：是指企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其宗旨時所預(yù)期達到的成果。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)長期發(fā)展的方向和經(jīng)營范圍，通過資源的不斷調(diào)配實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)術(shù)：實施戰(zhàn)略的方法和行動，解決如何做的問題。運作方式：具體怎么做。27舉例：小李的宗旨是：稱為企業(yè)界的名人。目標是：成為大公司的總經(jīng)理，收入高，社會地位高。戰(zhàn)略是：獲得MBA學位戰(zhàn)術(shù)是：選擇著名的商學院學習。運作方式：參加入學考試，上課、搞研究28

制定戰(zhàn)略要回答的3大問題

1、我們現(xiàn)在在哪里?要弄清楚企業(yè)目前所處的環(huán)境，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。2.

我們想到哪里去?進入哪個或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)？要取得的結(jié)果是什么?3.

我們?nèi)绾蔚竭_那里?應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、還是快速響應(yīng)戰(zhàn)略等等？29第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略分析1、SWOT模型2、PEST分析—企業(yè)宏觀環(huán)境分析法3、五力分析—行業(yè)環(huán)境分析法4、價值鏈分析三、戰(zhàn)略選擇1、公司層戰(zhàn)略2、經(jīng)營戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略301確定企業(yè)使命使命是企業(yè)存在的基礎(chǔ)和原因不同企業(yè)使命不同企業(yè)的使命為企業(yè)發(fā)展提供了一個總的方向，并由此產(chǎn)生企業(yè)的目標

[小例子]

福特：讓汽車進入家庭微軟：讓計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件中國移動：創(chuàng)無限通信世界，做信息化社會棟梁豐田：始終貫徹“顧客第一”的宗旨,根據(jù)客戶的需要提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)

確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施一、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程31企業(yè)使命陳述（例）

公司產(chǎn)品導向定義市場導向定義露華濃Relvon我們生產(chǎn)化妝品。我們銷售生活方式和自我展現(xiàn)，成功與身份，以及回憶、希望和夢想。迪斯尼Disney我們經(jīng)營主題公園。我們創(chuàng)造夢幻---一個體驗地道美國風格的地方。沃爾瑪Wal-mart我們經(jīng)營折扣商店。我們以低價的方式向美國的中產(chǎn)階級提供價值。亞馬遜Amozon我們出售圖書、錄像帶、玩具、消費電子產(chǎn)品、家具用品和其他產(chǎn)品。我們讓網(wǎng)上購物變得最快捷、最便利、最愉悅的購物體驗---讓亞馬遜成為你在網(wǎng)上能夠找到你需要的任何東西的地方。麗茲－卡爾頓飯店Ritz-CarltonHotels我們出租客房。我們創(chuàng)造麗茲－卡爾頓式的體驗---活躍感受、融入體貼，甚至滿足客人們沒有明確表述的愿望和需要。32戰(zhàn)略分析（SWOT模型）

機會O威脅T外部環(huán)境內(nèi)部條件優(yōu)勢S劣勢W二、戰(zhàn)略分析確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施33SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動計劃運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。

34制訂行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。

S優(yōu)勢W劣勢O機會T威脅WT對策

最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。（減少劣勢，回避威脅的企業(yè)戰(zhàn)略）

悲觀

WO對策

最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大。（利用機會，克服劣勢的企業(yè)戰(zhàn)略）

苦樂參半

ST對策

最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，使威脅因素趨于最小。（利用優(yōu)勢，回避威脅的企業(yè)戰(zhàn)略）

苦樂參半

SO對策

最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

（發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會的企業(yè)戰(zhàn)略）理想

小大大小3536

典型戰(zhàn)略選擇工具1——SWOT模型36SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復(fù)通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢（S—O策略）。由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構(gòu)和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務(wù)；同時，將此次推廣活動的目標設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎(chǔ)，提高市場占有率。案例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析37案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元香港郵政采取的是“補缺策略”——通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業(yè)服務(wù)于大部分市場，以規(guī)模經(jīng)濟取勝；而同時存在的若干拾遺補缺者則憑專業(yè)化優(yōu)勢在較小的細分市場上獲得溢價。大公司中小公司及個人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個人的價格低廉的速遞服務(wù)；另一方面，在服務(wù)質(zhì)量上也沒有放松：提供電子追蹤服務(wù)，讓顧客隨時掌握郵件運送的情況備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費低廉取件及收件處工作的一線人員個個禮貌熱情，服務(wù)細致耐心增加業(yè)務(wù)查詢，不失時機地向客戶作些宣傳同時，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢”的整合營銷傳播計劃，多種營業(yè)員銷工具同時使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認知率，整合營銷傳播強有力的攻勢成功改變了人們心目中特快專遞的形象。38案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元驕人業(yè)績業(yè)務(wù)量：雖然香港經(jīng)濟不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升。客戶數(shù)：實施推廣計劃的頭5個月內(nèi)，新開立帳戶客戶人數(shù)立即上升60%。認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業(yè)務(wù)，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從11%上升到30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對顧客滿意程度的獨立研究顯示，客戶對特快專遞服務(wù)各程序的滿意程度有所上升39競爭企業(yè)潛在競爭者供應(yīng)商的能力購買者的能力替代品威脅政治因素科技因素經(jīng)濟因素社會因素行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境企業(yè)總體環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境分析包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。40PEST分析—企業(yè)宏觀環(huán)境分析法P----Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進出口限制等。E----Economic,經(jīng)濟環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、經(jīng)濟條件等等。如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹S----Social,社會文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素T----Technological,技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素41

是一種從反面評價投資環(huán)境、論證投資可行性的方法。外部環(huán)境分析方法之一：投資障礙分析

42PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具。PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性。PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問自行選擇。43Michael.Portor于20世紀80年代初期提出了五力分析模型：一個行業(yè)的內(nèi)部競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。五力分析模型將五種因素匯集在一個簡便的模型之中，以此分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢；該模型被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。五力分析模型的不足：只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身條件。五力分析—行業(yè)環(huán)境分析法44五力分析—行業(yè)環(huán)境分析法潛在進入者供方

買方產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪

替代品新進入者的威脅

供方侃價能力

買方侃價能力

替代品產(chǎn)品（服務(wù)）的威脅45五力分析模型詳解供應(yīng)商穩(wěn)固的市場地位供應(yīng)商產(chǎn)品的標準化程度供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖供應(yīng)商的討價還價能力原材料轉(zhuǎn)換成本因此，為了減少供貨者的競爭威脅，企業(yè)應(yīng)該在保證供貨相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，盡可能使自己的供貨者多樣化，這樣可以促使供貨者之間的競爭，使企業(yè)處于相對有利的競爭位置。46五力分析模型詳解產(chǎn)品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度產(chǎn)品的標準化程度購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖購買者的討價還價能力47新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。同時也常常帶來可觀的資源。（如價格的下降，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，營銷方式的改進等等）進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。

新進入者的威脅替代品的威脅替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品；48競爭者分析：是對競爭對手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計競爭對手應(yīng)對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向和措施。競爭者分析：識別競爭者分析競爭者五力分析模型詳解49識別競爭者誰是競爭者？按照從狹義到廣泛，可能有如下競爭者的定義：（1）所有生產(chǎn)相同產(chǎn)品或者相同層次產(chǎn)品的公司。豐田公司可能認為自己與別的汽車生產(chǎn)商競爭。（2）生產(chǎn)具有相同服務(wù)功能的產(chǎn)品的所有公司。豐田公司不僅與其他汽車生產(chǎn)商競爭，還同生產(chǎn)卡車、摩托車甚至自行車的廠商競爭。（3）為相同顧客口袋里的錢而競爭的公司。豐田公司可能認為自己與那些銷售消費耐用品、新房和國外度假的公司競爭。50分析競爭者

評估競爭者的優(yōu)劣勢有效了解競爭者-“五個做什么”（5W）

①競爭者正在做什么②競爭者為什么那樣做③競爭者沒有做的是什么④競爭者做得好的是什么⑤競爭者做得不好的是什么51有效了解競爭者-5W研究分析法⑴列出對手“5W”⑵列出自己“5W”⑶對比——列出雙方優(yōu)勢、劣勢表⑷提出侵略課題（提出目標）⑸解出對手“沒有做的”原因⑹提出針對對手“沒有做的”最佳對策⑺提出針對對手“做得好的”最佳對策⑻提出針對對手“做得不好的”最佳對策⑼提出針對自己“沒有做的”最佳對策⑽提出針對自己“做得不好的”最佳對策⑾選擇有利的“侵略武器”，并制訂出“侵略方案”⑿檢驗方案的可行性和可操作性⒀實施52戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略逐步細化三、戰(zhàn)略選擇與實施53

公司層戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，是從公司全局出發(fā)，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，主要涉及企業(yè)總體發(fā)展的目標、方針與政策。要回答這樣的問題：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)進入哪些事業(yè)領(lǐng)域，能長期獲利？公司應(yīng)以何種方式進入該事業(yè)領(lǐng)域？多元化（多種不同的事業(yè)）：海爾、美的專業(yè)化（單一事業(yè)）：可口可樂、麥當勞等縱向一體化：鋼鐵公司整合鐵礦石（向上整合）、汽車商整合銷售網(wǎng)絡(luò)（向下整合）橫向一體化：外包業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略54

企業(yè)各經(jīng)營事業(yè)單位如何在同行業(yè)競爭中獲取競爭優(yōu)勢。如何去競爭，波特提出三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Costleadership)：企業(yè)在某項業(yè)務(wù)成為該行業(yè)內(nèi)所有競爭者中成本最低者的戰(zhàn)略。麥當勞、沃爾瑪、西南航空公司差異化戰(zhàn)略(Differentiation)：要創(chuàng)造出一種使顧客獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足消費者需要，從而愿意支付較高的價格。基于創(chuàng)新的戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略(Focus)：針對細分市場進行專業(yè)化生產(chǎn)和服務(wù)的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）55成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點有利于奪取市場份額有利于承受原材料和零部件漲價壓力提高了進入壁壘降低了替代威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點設(shè)備投資大（固定投資）技術(shù)變革帶來的壓力大（原有投資失去效率）過于關(guān)注成本，易于被采取差異化戰(zhàn)略的對手擊敗退出壁壘高，對技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍56產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略獨特的口味：可口可樂可靠的服務(wù)：聯(lián)邦捷運物超所值：沃爾瑪工程設(shè)計和性能：奔馳名望：勞力士高質(zhì)量的制造：本田品牌差異化戰(zhàn)略：寶潔差別化與公司的核心能力密切相連！57產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點提高了顧客忠誠度，緩和了行業(yè)內(nèi)競爭增強了對經(jīng)銷商的討價還價能力降低了替代威脅產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點差異化對研發(fā)等的要求往往以成本提高為代價顧客因差異化而支付的額外費用有一定限度差異化導致的高價格不易提高市場份額一般只適用于消費品，而不適用于生產(chǎn)資料58職能策略—職稱戰(zhàn)略是為增進企業(yè)職能性操作效果的策略。職能策略回答這樣的問題：我們?nèi)绾沃С质聵I(yè)層戰(zhàn)略。包括：營銷策略生產(chǎn)運營策略研究與開發(fā)策略人力資源策略等59第三節(jié)生產(chǎn)運營策略的選擇一、生產(chǎn)運營的總體策略二、產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開發(fā)和設(shè)計三、生產(chǎn)運營系統(tǒng)的設(shè)計60一、生產(chǎn)運營總體戰(zhàn)略生產(chǎn)運營總體戰(zhàn)略包括以下5種常用：自制或購買低成本和大批量多品種和小批量高質(zhì)量混合策略611、自制或購買自制或外購決策的影響因素：經(jīng)濟利益質(zhì)量保證供應(yīng)的可靠性

專利

技能與材料

生產(chǎn)的專業(yè)化程度

其他62自制或外購決策影響因素63

早期福特汽車公司就是采用這種策略。在零售業(yè)沃爾瑪公司也是采取這種策略。采用這種策略需要選擇標準化的產(chǎn)品或服務(wù)，而不是顧客化的產(chǎn)品和服務(wù)。需要注意的是，這種策略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或服務(wù)。只要市場需求量大，采用低成本和高產(chǎn)量的策略就可以戰(zhàn)勝競爭對手，取得成功，尤其在居民消費水平還不高的國家或地區(qū)。2、低成本和大批量64對于顧客化的產(chǎn)品，只能采取多品種和小批量生產(chǎn)策略。當今世界消費多樣化、個性化。企業(yè)只有采用這種策略才能立于不敗之地。

但是多品種小批量生產(chǎn)的效率難以提高，對大眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該采取這種策略。否則，遇到采