組織管理學(xué)案例課件王鳳彬中國(guó)人大哈工大

目錄第1章管理者與管理工作第3章方案第11章理財(cái)工作管理過(guò)程第4章組織第5章領(lǐng)導(dǎo)第6章控制第7章管理思想的演變第8章事務(wù)型管理與變革型管理第9章人力資源管理過(guò)程第10章銷(xiāo)售工作管理過(guò)程第2章管理決策第4章組織第１節(jié)組織工作的根本內(nèi)容與過(guò)程第３節(jié)部門(mén)劃分與整合第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第５節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題第７節(jié)組織變革第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過(guò)程一、組織工作的過(guò)程確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位、部門(mén)和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運(yùn)作組織變革組織設(shè)計(jì)1234目標(biāo)環(huán)境資源第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過(guò)程一、組織工作的過(guò)程１.確定組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動(dòng)。對(duì)企業(yè)生存開(kāi)展影響重大的關(guān)鍵性活動(dòng)，應(yīng)該成為組織設(shè)計(jì)工作關(guān)注的焦點(diǎn)。其他的各種次要活動(dòng)應(yīng)該圍繞主要的關(guān)鍵活動(dòng)來(lái)配置，以到達(dá)次要活動(dòng)服從、效勞和配合于主要活動(dòng)，確保企業(yè)使命目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動(dòng)進(jìn)行分組。所謂分組，指的是組織單位的劃分和組合。分組一般要考慮“奉獻(xiàn)相似性〞原那么和“關(guān)系相近性〞原那么。通常采取從小而大的組合法、由大而小的劃分法。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過(guò)程二、組織設(shè)計(jì)的過(guò)程３.根據(jù)工作和人員相稱(chēng)的原那么為各職位配備適宜的人員，并通過(guò)決策任務(wù)的分析確定每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限。4.設(shè)置各層次、各部門(mén)之間縱向與橫向聯(lián)系的手段。通過(guò)適宜縱向與橫向聯(lián)系把各個(gè)組成局部聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，以使整個(gè)組織能夠協(xié)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過(guò)程二、組織的設(shè)計(jì)1.組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、標(biāo)準(zhǔn)的安排。2.組織設(shè)計(jì)的目的組織設(shè)計(jì)的目的，就是要形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過(guò)程三、組織的運(yùn)作組織運(yùn)作指的是使所設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。一個(gè)組織在其運(yùn)作過(guò)程中可能遵循正式組織設(shè)計(jì)所規(guī)定的軌跡，但也可能滲入和出現(xiàn)各種非正式的關(guān)系。為了組織能協(xié)調(diào)運(yùn)作，要做到：首先，需要合理地選聘人員，并鼓勵(lì)上級(jí)人員向下級(jí)人員妥當(dāng)授權(quán)、下級(jí)人員向上級(jí)人員全面負(fù)責(zé)，同時(shí)積極有效地進(jìn)行上下左右的信息溝通聯(lián)系。其次，組織還要制定和落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)與約束員工行為的各種規(guī)章制度，如各項(xiàng)作業(yè)操作標(biāo)準(zhǔn)程序、人員招聘和選拔制度、工作命令與報(bào)告制度、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)制度、人員提升與鼓勵(lì)制度、人員補(bǔ)充與培訓(xùn)制度等，以實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的正?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。從一定意義上說(shuō)，設(shè)計(jì)好的組織投入運(yùn)作的過(guò)程，是與管理工作的其他方面的職能密切聯(lián)系在一起。第1節(jié)組織工作的根本內(nèi)容和過(guò)程四、組織的變革組織變革就是對(duì)組織的調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)，它屬于組織工作過(guò)程中的反響與修正步驟。當(dāng)組織在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了前述步驟中的不完善之處，或者當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)了新的情況而引起企業(yè)目標(biāo)的修正時(shí)，原有的組織設(shè)計(jì)就要作修改，以提高組織的效能，增進(jìn)組織的適應(yīng)性。組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，組織變革與技術(shù)系統(tǒng)的變革不一樣，它不是純粹的結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的過(guò)程，而是一個(gè)需要激發(fā)變革的動(dòng)力，同時(shí)又要克服變革的阻力，并采取有效措施對(duì)變革進(jìn)行妥善管理的過(guò)程。變革管理不善，可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)良好的變革方案難以實(shí)現(xiàn)。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備一、職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)是將假設(shè)干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職務(wù)?，F(xiàn)實(shí)中有些職務(wù)是常規(guī)性的、經(jīng)常重復(fù)的，另一些職務(wù)那么是非常規(guī)性的。有些要求大量、變化多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職務(wù)限定員工遵循非常嚴(yán)格的程序，另一些那么對(duì)員工如何做工作給予充分的自由。有些職務(wù)以一組員工按團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行可取得更好的效果，另一些職務(wù)讓個(gè)人單獨(dú)做可以做得更好。一般來(lái)講，職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合那么形成了多種職務(wù)設(shè)計(jì)方案。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備 二、職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)果通常表達(dá)在職務(wù)說(shuō)明書(shū)上。 狹義的職務(wù)說(shuō)明是對(duì)每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做些什么工作做出規(guī)定。

職位說(shuō)明書(shū)根本內(nèi)容(1)職務(wù)名稱(chēng)與代號(hào)(4)待遇情況及所處級(jí)別(5)職務(wù)概要，包括工作的性質(zhì)、范圍和目的等(6)職務(wù)開(kāi)展(3)所屬部門(mén)名稱(chēng)及直屬主管姓名(2)承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備二、職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)廣義的職務(wù)說(shuō)明還要進(jìn)一步指明某個(gè)職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來(lái)?yè)?dān)任，這局部?jī)?nèi)容亦稱(chēng)作雇傭標(biāo)準(zhǔn)。其事項(xiàng)包括：(1)擔(dān)任該職務(wù)應(yīng)接受的教育程度及工作經(jīng)驗(yàn)；(2)任職者所應(yīng)擁有的生理狀況、個(gè)性和行為特征；(3)任職者所應(yīng)擁有的智商程度和技能等。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備三、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式

職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)專(zhuān)業(yè)化是指管理者設(shè)法將其組織中各個(gè)職務(wù)的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、細(xì)小、易做。職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化不是將工作劃分為細(xì)小的局部，使每個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)其中某一局部的活動(dòng)，而是把假設(shè)干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。

職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備三、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式1.職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)專(zhuān)業(yè)化是指管理者設(shè)法將其組織中各個(gè)職務(wù)的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、細(xì)小、易做。專(zhuān)業(yè)化能帶來(lái)許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間，有利于使用專(zhuān)用設(shè)備和減少員工培訓(xùn)要求，以及擴(kuò)展企業(yè)招工對(duì)象的來(lái)源范圍和降低生產(chǎn)的勞動(dòng)本錢(qián)等。職務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)于專(zhuān)業(yè)化也可能帶來(lái)負(fù)面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)本錢(qián)上升，并使工作人員的積極性受到影響。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備三、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式2.職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化是與職務(wù)專(zhuān)業(yè)化相對(duì)立的一種設(shè)計(jì)思想。它不是將工作劃分為細(xì)小的局部，使每個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)其中某一局部的活動(dòng)，而是把假設(shè)干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。另一種相似的做法是，讓員工有次序地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去，此稱(chēng)為職務(wù)輪換。以倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的工作為例，一個(gè)工人可以在周一干卸貨的工作，周二負(fù)責(zé)把貨物搬進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，周三負(fù)責(zé)核對(duì)清單，周四將外運(yùn)貨物搬出倉(cāng)庫(kù)，周五負(fù)責(zé)裝車(chē)。經(jīng)過(guò)這樣的轉(zhuǎn)換后，同一個(gè)工人在一周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以開(kāi)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥的感覺(jué)。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備三、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式3.職務(wù)豐富化如果說(shuō)職務(wù)擴(kuò)大化是指在同一級(jí)別上的工作橫向擴(kuò)展，那么，職務(wù)豐富化那么是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。對(duì)職務(wù)進(jìn)行豐富化設(shè)計(jì)，就是要將局部管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在完成任務(wù)過(guò)程中也有參與做決定的權(quán)力。

第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備四、人員配備過(guò)程人員配備是對(duì)組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。組織需要通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)的人員配備工作，把適宜的人安置在適宜的職位上，做到位得其人、人得其位、人盡其才，即做到： 每一個(gè)職位都有適宜的人承擔(dān)工作，每一個(gè)員工都有適宜的工作崗位發(fā)揮其才能。第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備四、人員配備

(2)預(yù)估將來(lái)需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務(wù)目標(biāo)和職務(wù)設(shè)計(jì)的要求確定的人員配備的過(guò)程(1)評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源，包括職工隊(duì)伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)狀況(3)制定滿(mǎn)足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

一、管理幅度與管理層次所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條根本原那么的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件，以及外部環(huán)境等因素而制宜權(quán)變的。ACBD圖中，各主管人員的管理幅度為：A—3，B—5，C—7，D—8第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

一、管理幅度與管理層次管理幅度的大小與管理層次數(shù)目的多寡成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)目就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。例如，一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)，如果按管理幅度分別為4、8和16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

一、管理幅度與管理層次管理幅度的寬窄對(duì)組織形態(tài)和組織活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度與管理層次的變化會(huì)形成兩種重要的組織形式，即高聳型組織、扁平型組織。高聳型組織扁平型組織第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

一、管理幅度與管理層次1.高聳型組織

高聳型組織是指管理幅度窄、管理層次少的，高而瘦的組織形式。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長(zhǎng)了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動(dòng)的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費(fèi)用上升。2.扁平型組織扁平型組織是指管理幅度寬、管理層次少的組織形式。扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會(huì)降低管理的效能，使管理者對(duì)下屬不能進(jìn)行密切地監(jiān)督和有效地控制。第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

二、部門(mén)化方式所謂部門(mén)化，亦稱(chēng)部門(mén)劃分、活動(dòng)分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成假設(shè)干易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，通稱(chēng)為部門(mén)。部門(mén)化可以采取多種多樣的方式，從而形成不同形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。部門(mén)化方式1.按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門(mén)，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。這是最傳統(tǒng)的部門(mén)劃分方式。3.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷(xiāo)渠道劃分部門(mén)，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)。2.按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門(mén)，形成職能結(jié)構(gòu)。第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

二、部門(mén)化方式1.按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門(mén)，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)這是最傳統(tǒng)的部門(mén)劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個(gè)局部，歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，不表達(dá)管理的專(zhuān)業(yè)化分工思想。例如，軍隊(duì)中常常按士兵的人數(shù)劃分為班、排、連等。醫(yī)院、消防隊(duì)、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，所以將人員劃分為早班、中班、夜班。

第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

二、部門(mén)化方式2.按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門(mén)，形成職能結(jié)構(gòu) 這是將工作方法作為部門(mén)化的依據(jù)。 例如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門(mén)，機(jī)械加工生產(chǎn)中的車(chē)、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段——設(shè)備來(lái)劃分的。 3.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷(xiāo)渠道劃分部門(mén)，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu) 這是基于工作結(jié)果來(lái)進(jìn)行部門(mén)化。 例如，通用汽車(chē)公司是按產(chǎn)品品牌和類(lèi)別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車(chē)及貨車(chē)事業(yè)部等；美國(guó)電報(bào)公司和麥當(dāng)勞公司那么將自身業(yè)務(wù)劃分為幾大地理區(qū)域。第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

三、組織整合手段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩大方面的主要內(nèi)容： 〔1〕“分〞：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門(mén)來(lái)承擔(dān)；〔2〕“合〞：在分工的根底上，取得各職位、各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

三、組織整合手段

…5．通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整…4．通過(guò)教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化…1．通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督…2．通過(guò)程序規(guī)那么的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化…3．通過(guò)方案安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化組織整合手段的五種根本手段第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

三、組織整合手段一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種：1．通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。通過(guò)等級(jí)鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。2．通過(guò)程序規(guī)那么的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，即通過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法來(lái)到達(dá)各方面行動(dòng)的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車(chē)裝配線生產(chǎn)就是通過(guò)工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)到達(dá)上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合。這樣，各有關(guān)的人員就可以有條不紊地開(kāi)展工作，以保證各種類(lèi)型裝運(yùn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。3．通過(guò)方案安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作。第３節(jié)部門(mén)劃分與整合

三、組織整合手段

4．通過(guò)教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。如果工作過(guò)程和產(chǎn)出的成果都無(wú)法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時(shí)只能通過(guò)工作者技能素質(zhì)的控制來(lái)確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作知識(shí)和技能投入的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是對(duì)工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是組織實(shí)現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個(gè)間接機(jī)制。

5．通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整。這是下級(jí)工作人員之間通過(guò)直接的接觸和溝通而主動(dòng)調(diào)整各自的行動(dòng)，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個(gè)劃船手可以通過(guò)手勢(shì)、面部表情和簡(jiǎn)單的語(yǔ)言溝通，密切配合地把船劃向遠(yuǎn)方。第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán) 1.定義集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。分權(quán)是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。集權(quán)是指決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。集權(quán)和分權(quán)作為組織關(guān)系的兩種傾向，它們所表達(dá)的只是權(quán)力分散程度上的差異，而不是兩種截然相反的極端。實(shí)際中的組織都是處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志〔1〕不同類(lèi)型決策的集中程度〔2〕整個(gè)決策過(guò)程的集中程度〔3〕下屬?zèng)Q策受控制的程度第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志 〔1〕不同類(lèi)型決策的集中程度。首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的事項(xiàng)數(shù)目越多，那么分權(quán)程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性，那么分權(quán)程度就越大。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志〔2〕整個(gè)決策過(guò)程的集中程度。如果有不同的部門(mén)參與了決策信息的收集(如生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén))，或者決策方案的擬定(如方案部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén))，決策方案的評(píng)價(jià)(如專(zhuān)家委員會(huì))，決策方案的選擇(某主管人員)和決策執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督(如下級(jí)或下屬某部門(mén))，那么，這樣的決策權(quán)限就是相對(duì)分散的。如果所有這些決策步驟都由某主管一人承擔(dān)，那么決策是較為集權(quán)的。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán)2.判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志 〔3〕下屬?zèng)Q策受控制的程度。如果組織制定出許多細(xì)致的政策、程序、規(guī)那么來(lái)對(duì)成員的決策行為施加前提影響，那么分權(quán)程度就降低。

第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán) ３.適度的集權(quán)與分權(quán)：平衡

集權(quán)是指決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。分權(quán)是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。一個(gè)組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并沒(méi)有絕對(duì)的結(jié)論。集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來(lái)確定。第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系二、直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線與參謀概念可以泛指部門(mén)的設(shè)置，也可以專(zhuān)指職權(quán)關(guān)系。 ◆作為“部門(mén)〞： 直線部門(mén)通常被認(rèn)為是對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出奉獻(xiàn)的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)都被列為直線部門(mén)；而把采購(gòu)、會(huì)計(jì)、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門(mén)。 ◆作為〞職權(quán)關(guān)系〞： 參謀職權(quán)或參謀關(guān)系是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門(mén)對(duì)直線部門(mén)提供的輔助關(guān)系。 直線職權(quán)是循著組織等級(jí)鏈(亦稱(chēng)指揮鏈)發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。例如，在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中，總裁負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的副總裁制造分部總經(jīng)理分廠經(jīng)理(廠長(zhǎng))車(chē)間主任工段長(zhǎng)工人，從上級(jí)到下級(jí)構(gòu)成了嚴(yán)密的指揮鏈關(guān)系。第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系二、直線職權(quán)與參謀職權(quán)1.建議權(quán)，即參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見(jiàn)可能得到有關(guān)人員的歡送和采納，也可能被置之不理。2.強(qiáng)制協(xié)商權(quán)，此時(shí)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。也即，有關(guān)人員在做出決定之前必須先詢(xún)問(wèn)和聽(tīng)取參謀人員的意見(jiàn)。3.共同決定權(quán)，這時(shí)參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響有關(guān)人員自主決定權(quán)的程度。

4.職能職權(quán)，這是對(duì)直線主管人員行使決策和指揮權(quán)限的最高程度的限制。這種情況允許參謀人員對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示，而且這些指示要像來(lái)自直線主管的命令一樣得到同等的重視。參謀職權(quán)幾種類(lèi)型第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)組織中決策權(quán)限的分配以及直線指揮和參謀輔助關(guān)系確實(shí)定，配之以前述的組織部門(mén)化設(shè)計(jì)，可以形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。

沒(méi)有按職能劃分部門(mén)這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)根底，組織就不可能從直線制(這是一種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu))演變?yōu)橹本€職能制和職能制(它們都為職能結(jié)構(gòu))；同理，沒(méi)有職權(quán)關(guān)系的界定為根底，直線職能制和職能制組織也就形不成區(qū)別。組織中的部門(mén)劃分和職權(quán)關(guān)系確實(shí)定，兩者是相輔相成、相互配合的。第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

其他結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)

直線職能制結(jié)構(gòu)第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制結(jié)構(gòu)這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專(zhuān)業(yè)知識(shí)。這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如以下圖所示。廠長(zhǎng)班組車(chē)間班組班組班組車(chē)間班組班組班組車(chē)間班組班組第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式二、職能制結(jié)構(gòu)這種組織形式的特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置假設(shè)干職能專(zhuān)門(mén)化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。其缺陷是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原那么。這種組織形式適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織，以及生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的企業(yè)管理組織。以企業(yè)為例，職能制組織的結(jié)構(gòu)如下去圖所示。

廠長(zhǎng)班組職能小組班組班組職能科室職能科室車(chē)間車(chē)間車(chē)間職能小組第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式三、直線職能制結(jié)構(gòu)

廠長(zhǎng)班組職能小組班組班組職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能小組第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式三、直線職能制結(jié)構(gòu) 是對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專(zhuān)業(yè)化的長(zhǎng)處。 缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差的。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

公司工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)是，按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門(mén)，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。該類(lèi)組織結(jié)構(gòu)有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專(zhuān)心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。 主要缺陷是，資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式五、矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)A職能部門(mén)B職能部門(mén)C職能部門(mén)DA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式 五、矩陣型結(jié)構(gòu) 這是一種把按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品、效勞或工程工程劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)的組織形式。 在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受工程負(fù)責(zé)人的指揮?？梢哉f(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)一指揮原那么的一種有意識(shí)的違背。 優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致工程經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃工程等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式六、控股型組織結(jié)構(gòu)

關(guān)聯(lián)公司子公司母公司第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式六、控股型結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的根底上：由于資本參與關(guān)系的存在，一個(gè)企業(yè)〔通常是大公司〕就對(duì)另一企業(yè)持有股權(quán)。這種股權(quán)可以是絕對(duì)控股〔持股比例大于50%以上〕、相對(duì)控股〔持股比例缺乏50%但可對(duì)另一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響〕和一般參股〔持股比例很低且對(duì)另一企業(yè)的活動(dòng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的影響〕。基于這種持股關(guān)系，對(duì)那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位那么成為子公司〔指被絕對(duì)或相對(duì)控股的企業(yè)〕或關(guān)聯(lián)公司〔指僅被一般參股的企業(yè)〕。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式六、控股型結(jié)構(gòu)母公司，亦稱(chēng)為集團(tuán)公司，處于企業(yè)集團(tuán)的核心層，故稱(chēng)之為集團(tuán)的核心企業(yè)。相應(yīng)地，各子公司、關(guān)聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團(tuán)緊密層和半緊密層組成單位。此外，企業(yè)集團(tuán)通常還有一些松散層的組成單位，即協(xié)作企業(yè)，它們通過(guò)基于長(zhǎng)期契約的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系而被聯(lián)結(jié)到企業(yè)集團(tuán)中。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

經(jīng)理小組廣告代理商銷(xiāo)售代理商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢(xún)公司第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和開(kāi)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強(qiáng)了，企業(yè)可以重新考慮自身機(jī)構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍，相應(yīng)地?cái)U(kuò)大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為根底，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個(gè)或兩個(gè)以上的單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過(guò)相對(duì)松散的契約紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作?？ㄎ鳉W是世界有名的制造手表和袖珍型計(jì)算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷(xiāo)售渠道方面很少投資。

第5節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，它們所做的就是創(chuàng)設(shè)一個(gè)“關(guān)系〞的網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷(xiāo)售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能。由于網(wǎng)絡(luò)型組織的大局部活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題一、授權(quán)與盡責(zé)授權(quán)是組織縱向職權(quán)關(guān)系賴(lài)以形成的根本性的組織運(yùn)作問(wèn)題。 所謂授權(quán)，就是上級(jí)把手中的權(quán)力局部委讓給下級(jí)的這樣一個(gè)過(guò)程。 它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：1.分派職責(zé)授權(quán)過(guò)程3.確立責(zé)任2.賦予職權(quán)第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題一、授權(quán)與盡責(zé)授權(quán)過(guò)程包括三個(gè)方面的內(nèi)容：1.分派職責(zé)接受任務(wù)時(shí)，人們必然對(duì)接受的任務(wù)負(fù)有執(zhí)行的責(zé)任，這種與職務(wù)及所進(jìn)行的工作活動(dòng)相聯(lián)系的責(zé)任被稱(chēng)為職責(zé)。職責(zé)的分派可以是領(lǐng)導(dǎo)者吩咐一個(gè)下級(jí)準(zhǔn)備一份報(bào)告，也可以是指派某人負(fù)責(zé)一個(gè)為時(shí)半年的任務(wù)小組，等等。完成一項(xiàng)確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)就是職責(zé)。

第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題一、授權(quán)與盡責(zé)2.賦予職權(quán)伴隨著職責(zé)的分派，個(gè)人也應(yīng)該得到從事該項(xiàng)工作所應(yīng)有的合法權(quán)力，如負(fù)責(zé)起草報(bào)告的下屬應(yīng)該被應(yīng)允從保密的檔案中取閱有關(guān)的資料，任務(wù)小組負(fù)責(zé)人應(yīng)該有權(quán)調(diào)配從各職能部門(mén)抽調(diào)來(lái)的工作人員，等等。所謂職權(quán)，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動(dòng)和希望決策得到他人執(zhí)行而發(fā)布命令的這樣一種正式的合理合法的權(quán)力。

第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題一、授權(quán)與盡責(zé)3.確立責(zé)任如果說(shuō)授權(quán)是上一級(jí)管理者隨著職責(zé)的分派而將局部職權(quán)授予其直屬下級(jí)的這樣一種“向下〞的行為，那么負(fù)責(zé)、盡責(zé)那么是“對(duì)上〞而言的，所以常將授權(quán)與盡責(zé)對(duì)應(yīng)地稱(chēng)作“向下授權(quán)〞與“向上負(fù)責(zé)〞。但是，無(wú)論如何授權(quán)，都必須遵從“責(zé)任絕對(duì)性〞原那么，即任何上級(jí)管理者都不能因?yàn)橐咽跈?quán)下屬人員去執(zhí)行某項(xiàng)工作，自己就不再負(fù)該項(xiàng)工作完成好壞的責(zé)任。第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題二、正式組織與非正式組織1.正式組織的特征及表現(xiàn)方式

正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過(guò)正式的籌劃，并借助組織圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)等文件予以明確規(guī)定的。 正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對(duì)成員行為具有相當(dāng)程度的強(qiáng)制力。第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題二、正式組織與非正式組織正式組織的三個(gè)特征：(1)目的性。正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有意識(shí)建立的。為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，正式組織往往需要隨著內(nèi)外環(huán)境條件的變化而作相應(yīng)調(diào)整。(2)正規(guī)性。正式組織中成員的職責(zé)范圍和相互關(guān)系通常由書(shū)面文件加以明文的、正式的規(guī)定，以便確保行為的合法性、精確性、紀(jì)律性和可靠性。(3)穩(wěn)定性。正式組織一經(jīng)建立，通常都會(huì)維持一段頗長(zhǎng)的時(shí)間，以充分發(fā)揮組織的效能。第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題二、正式組織與非正式組織2.非正式組織的產(chǎn)生與特征在正式組織中，某些成員由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對(duì)一些具體問(wèn)題的認(rèn)識(shí)根本一致、觀點(diǎn)根本相同，或者由于性格、業(yè)余愛(ài)好和感情比較相投，他們?cè)谄綍r(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)那么，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 與正式組織相比，非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。在非正式組織中，成員之間的關(guān)系是一種自然的人際關(guān)系，他們不是經(jīng)由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價(jià)值取向相近而發(fā)生聯(lián)系。第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題二、正式組織與非正式組織非正式組織的根本特征是：(1)自發(fā)性。非正式組織中共同的個(gè)人行動(dòng)雖然有時(shí)也能達(dá)成某種共同的結(jié)果，但人們并不是本著有意識(shí)的共同目的參加活動(dòng)的。他們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為，由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。(2)內(nèi)聚性。非正式組織雖然沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)約束其成員的行為，但它通過(guò)成員的團(tuán)體意識(shí)、團(tuán)體固有的標(biāo)準(zhǔn)和壓力以及非正式領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)明和影響作用而將人們團(tuán)結(jié)在一起，并產(chǎn)生很強(qiáng)的內(nèi)在的凝聚力。(3)不穩(wěn)定性。由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。它可以隨著人員的變動(dòng)或新的人際關(guān)系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的特征。第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題二、正式組織與非正式組織3.正式組織與非正式組織的比照 正式組織正式組織特征目的性正規(guī)性穩(wěn)定性非正式組織特征自發(fā)性?xún)?nèi)聚性不穩(wěn)定性非正式組織第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題二、正式組織與非正式組織４.非正式組織的影響作用非正式組織的存在及其活動(dòng)，既可對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到積極促進(jìn)的作用，也可能產(chǎn)生消極的影響。 積極作用表現(xiàn)在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿(mǎn)足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。消極作用在于，如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，那么可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人開(kāi)展。此外，非正式組織的壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題二、正式組織與非正式組織５.對(duì)待非正式組織的策略非正式組織對(duì)正式組織具有正負(fù)兩方面的作用，管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)該對(duì)它加以妥善地管理。一方面，管理者必須認(rèn)識(shí)到，正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地引導(dǎo)非正式組織做出積極的奉獻(xiàn)。第7節(jié)組織變革一、組織變革的必要性和影響因素 任何設(shè)計(jì)得再完美的組織，在運(yùn)行了一段時(shí)間以后也都必須進(jìn)行變革，才能更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實(shí)際上是而且也應(yīng)該成為組織開(kāi)展過(guò)程中的一項(xiàng)經(jīng)常性的活動(dòng)。 誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)、方向和內(nèi)容的主要因素有：組織變革影響因素1.戰(zhàn)略2.環(huán)境4.組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段3.技術(shù)第7節(jié)組織變革一、組織變革的必要性和影響因素誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)、方向和內(nèi)容的主要因素有：1.戰(zhàn)略。企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的更新。2.環(huán)境。環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)主要影響力量。隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動(dòng)態(tài)復(fù)雜化開(kāi)展，許多企業(yè)的管理者開(kāi)始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。第7節(jié)組織變革一、組織變革的必要性和影響因素3.技術(shù)。組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)設(shè)置與部門(mén)劃分、部門(mén)間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。4.組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段。組織的規(guī)模往往與組織的成長(zhǎng)或開(kāi)展階段相關(guān)聯(lián)。伴隨著組織的開(kāi)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模和范圍會(huì)越來(lái)越大，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長(zhǎng)后的組織的新情況。第7節(jié)組織變革二、組織變革的動(dòng)力與阻力

變革動(dòng)力變革阻力第7節(jié)組織變革二、組織變革的動(dòng)力與阻力

動(dòng)力阻力組織變革的動(dòng)力，指的就是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力?？偟恼f(shuō)來(lái)，組織變革動(dòng)力來(lái)源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來(lái)好處的認(rèn)識(shí)。組織變革中的阻力，那么是指人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來(lái)源于個(gè)體、群體，也可能來(lái)自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革管理者提出了更嚴(yán)峻的變革管理的任務(wù)。組織變革面臨兩種力量的比照第7節(jié)組織變革二、