行為科學理論

行為科學理論第1頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月本章主要內(nèi)容

§2-1行為科學的產(chǎn)生及人際關系學說

§2-2個體激勵理論

§2-3群體行為理論

§2-4領導效能理論第2頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月§2-1行為科學的產(chǎn)生及人際關系學說一、行為科學的概念是研究人的普遍行為規(guī)律及一般方法的科學，是一門橫跨社會科學和自然科學的邊緣性、綜合性和應用性很強的科學。綜合性：綜合運用心理學、社會學、人類學等學科的成果，全面研究企業(yè)中人的行為規(guī)律，以充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性，有效地完成組織預定的目標。第3頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月邊緣性：它的知識體系橫跨自然科學和社會科學，是在兩種科學的結合中生長起來的一門科學，對人在自然和社會環(huán)境中的行為進行研究的科學。應用性：應用社會學、心理學等多門學科知識來研究人類行為的應用科學，試圖創(chuàng)造出一種最優(yōu)的環(huán)境，使每個人既能為實現(xiàn)公司目標，又能為實現(xiàn)個人目標而有效地做出貢獻。第4頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月二、行為科學的產(chǎn)生過程（一）霍桑實驗（1924-1932）美國西方電氣公司所屬的電話交換機制造工廠，雇員2.5萬，有較完備的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人仍有許多不滿情緒，經(jīng)常消極怠工。

1、實驗室研究：主要意圖是分析工作環(huán)境中的單項要素對員工工作效率的影響。包括：（1）照明實驗（2）繼電器裝配：福利研究

第5頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月2、訪談研究階段

1927年5月哈佛大學教授梅奧帶領一批專家來到霍桑工廠,開始第二階段的實驗。在兩年多時間里訪問了兩萬多職工，了解工人對工作、工作環(huán)境、監(jiān)工和公司當局的看法、意見，并研究其對生產(chǎn)效率的影響。得出了重要結論（1）工人絕不愿意超額完工而成為“快手”，也絕不因完不成定額而成為“慢手”；（2）工人中還存在“非正式團體”第6頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）人際關系理論

1、人是社會人,金錢和物質不是激發(fā)人們熱情的唯一動機，還有社會、心理等方面的因素—最有意義的結論，區(qū)別于古典經(jīng)濟學管理理論的“經(jīng)濟人”假說。2、工人的工作態(tài)度和工作士氣是影響工作效率的關鍵因素。工人士氣的高低，取決于組織中人際關系的狀況和成員的滿足感。第7頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月3、企業(yè)中存在“非正式組織”。有利于激發(fā)職工的士氣，便于彼此溝通，創(chuàng)造和諧的組織氣氛。反之，也會起到消極、離散的不良影響。人際關系理論開創(chuàng)了管理中注重人的因素的管理理論新紀元。第8頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月非正式組織產(chǎn)生的直接原因:暫時利益的一致受管理方式的影響興趣愛好的一致經(jīng)歷背景的一致親屬關系地理位置的一致

第9頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月非正式組織的特點：非正式組織是以感情為紐帶，在自愿的基礎上結合起來的，是一種自發(fā)的無形的組織形式非正式組織的權力來自于組織內(nèi)成員的授予非正式組織具有自然形成的核心人物非正式組織結構一般比較松散非正式組織具有不成文的行為準則第10頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月三、行為科學產(chǎn)生的歷史背景

及其對管理理論的影響行為科學是在人際關系理論的基礎上逐步發(fā)展起來的，它的產(chǎn)生是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是管理科學發(fā)展的必然趨勢。社會歷史原因：

1、人是生產(chǎn)力中的首要因素。人力是不能復制的，人力可以為企業(yè)創(chuàng)造出持久優(yōu)勢。生產(chǎn)力越發(fā)展，人的因素越突出。“人才是第一生產(chǎn)力”第11頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

2、由于科學技術的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代化大生產(chǎn)中勞動性質和勞動力結構發(fā)生了深刻的變化。大量企業(yè)從事腦力勞動的職工人數(shù)超過了從事體力勞動的職工人數(shù)。人力投資、人力開發(fā)成了決定企業(yè)前途和命運的關鍵因素。

3、資本主義國內(nèi)勞資矛盾不斷激化，資產(chǎn)階級需要以更巧妙的管理方法來緩解勞資對抗，穩(wěn)定工人的生產(chǎn)情緒。行為科學的產(chǎn)生適應了資本主義自我調(diào)節(jié)的需要。

4、心理學、社會學、人類學等新興學科的迅速發(fā)展為行為科學的產(chǎn)生提供了科學的依據(jù)和理論基礎。第12頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月以事物為中心的管理行為科學的產(chǎn)生強調(diào)在管理中重視“人”，使得過去傳統(tǒng)的管理理論發(fā)生了根本的變化。

1、以人為中心的管理注重金錢和物質的管理著眼于激發(fā)成員的積極性轉變轉變第13頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

2、嚴密監(jiān)督嚴格控制自我管理自我控制自我約束制訂執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度實現(xiàn)組織目標同滿足個人需要相結合轉變轉變第14頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

3、

4、獨裁集權式的管理民主、自主職工參與管理強調(diào)紀律服從引導職工自覺納入組織規(guī)定的目標和軌道轉變轉變第15頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月§2-2個體激勵理論

激勵就是從人的需要出發(fā)，采取有效的措施，激發(fā)人的動機，從而調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。激勵理論是西方行為科學理論的核心。

第16頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月一、需要層次理論其基本要點是，人的行為是由動機引起的，而動機又是由人的需要決定的。需要是人們行為的本源，動機是人們行為的直接原因。因此，要想激發(fā)人們的行為，就必須研究人們的需要，調(diào)動人們行為的動機，以實現(xiàn)組織預定的行為目標。第17頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（一）需求層次理論—馬斯洛生理需要:生存、饑餓、干渴、性安全需要：人身和工作安全社會的需要：尊重的需要自我實現(xiàn)的需要最原始的基本需要高級需要低級需要自我尊重受人尊重實現(xiàn)個人理想和抱負感情、友誼、歸屬第18頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月人的需要是先天的、內(nèi)在的、下意識的，低級需要是由人的本能決定的，高級需要受到后天環(huán)境的影響。低級需要比較客觀，容易發(fā)覺，是從外界的物質方面獲得滿足；高級需要難以辨別，不易發(fā)覺，是從內(nèi)在的精神方面尋求滿足。低級需要是有限度的，一旦得到滿足就不再成為激發(fā)人們行為的動力，高級需要往往不易滿足，它對激發(fā)人的行為具有持久的作用。在同一時期內(nèi)，可能同時存在幾種需要，因為人的行為是受多種需要支配的。第19頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月需要層次理論在管理中的應用需要的層次誘因（追求的目標）管理制度與措施（1）生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保?。ㄡt(yī)療設備）、工作時間（休息）、住宅設施、福利設備。（2）安全的需要職位的保障、意外的防止雇用保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度（3）社交的需要友誼（良好的人際關系）、團體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓練制度（4）尊重的需要地位、名分、權力、責任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金制度、選拔進修制度、委員會參與制度（5）自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議制度第20頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）ERG理論—奧德弗將人的需求劃分為：生存的需要、相互交往的需要、發(fā)展的需要

馬斯洛的需要理論奧德弗的需要理論相似點1．人的需要分為五類。2．這五種需要由低到高逐步發(fā)展上升，同時也是相互聯(lián)系的。1．人的需要分為三類。2．這三種需要一般來說由低到高逐步發(fā)展，同時這三種需要又相互聯(lián)系。不同點1．人類有五種需要，它們是生來就有的，是內(nèi)在的、下意識的。2．人的需要按照嚴格的層次，由低到高逐級上升。3．人的五種需要只存在由低到高的上升情況，不存在由高級的需要后退到低級需要的問題。1．人類有三種需要，這些需要不完全就是生來就有的，有的需要是后天產(chǎn)生的。2．人的需要并不一定嚴格地按照由低到高逐級發(fā)展的順序，可以越級。3．人的三種需要，既是由低到高向上發(fā)展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情況。（挫折—回歸假設）第21頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（三）成就激勵論—麥克利蘭人的生理需求基本滿足的條件下，人的基本需求有權力需求、社交需求和成就需求。

對權力的需要:包括追求個人權力的需要和追求社會權力的需要，人們總是從依賴別人到相信自己，再到控制別人，然后到自我隱退而追求社會權力。對社交的需要：對不同背景的人有不同有體現(xiàn)，對那些負有全面責任的人來說，他們?yōu)榱巳〉蒙鐣睦斫夂椭С郑偸前焉缃缓陀颜x看得重些。第22頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

對成就的需要：成就需要是指想要超過或達到一系列標準，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅動力。麥克利蘭主張側重研究人的高層需要，尤其是成就需要對人們行為的影響。成就需求強的人，事業(yè)心強，有進取精神，樂于克服困難取得成就，并從中獲取快樂。第23頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月二、雙因素理論—赫茲伯格雙因素理論即“激勵因素—保健因素”理論，是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。赫茨伯格曾對11個商業(yè)機構中200多名工程師、會計師進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：人們對工作不滿意多在工作環(huán)境方面；對工作滿意多在工作本身方面。通過調(diào)查啟示，他把激發(fā)動機的因素分為兩類：一類叫保健因素，就像衛(wèi)生條件能保證人們不生病那樣，起著防止人們對工作產(chǎn)生不滿的作用；另一類稱為激勵因素，它能夠激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。這種因素就像人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增進人們的健康，這是影響人們工作的內(nèi)在因素。第24頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）公司的政策和管理技術監(jiān)督與監(jiān)督者的關系與同級的關系與下級的關系工資；工作安全個人生活；工作條件地位工作上的成就感因良好工作成績而得到獎勵重視和提升工作本身個人發(fā)展的可能性職務上的責任感

保健因素與激勵因素第25頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月與需要理論和雙因素理論相聯(lián)系的方案

員工卷入方案：國際上有以下四種類型：參與管理、代表參與、質量圈和員工持股計劃。

1983年，里卡多·塞姆勒的父親讓他來管理這家巴西的家族小企業(yè)---塞姆可公司，當時，這家工業(yè)設備制造公司已瀕于倒閉的邊緣。塞姆勒那時年僅22歲，而且毫無經(jīng)驗，但他認識到，只有做出重大調(diào)整才能救活這個企業(yè)。具有諷刺意味的是，他的優(yōu)勢正是年輕氣盛和無知無畏，因為他沒有應該如何經(jīng)營企業(yè)的傳統(tǒng)理念拌住手腳。在那個時候，塞姆勒所做的一切顯然十分激進。他解雇了大多數(shù)高層管理者，減少了幾乎所有的行政管理費用，保留了少數(shù)幾個職位。他完全拋棄了層級化結構，基本上把公司交給了自已的員工。他允許他們自己面試和選擇新工人；他允許他們自己確定薪水和工作日程；他公開公司賬目并鼓勵員工學習閱讀這些財務報表；他讓工人們以選舉方式推選自己的管理者，定期評估他們，并把評估結果張貼在所有人都看得見第26頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月的公告欄上。時至今日，盡管這家公司已歸塞姆勒所有，但他還是喜歡夸耀自己10年來不作決策、14年來沒有自己的辦公室的經(jīng)歷。在塞姆可公司，首席執(zhí)行官的任職時間很短---其他6位高層管理者也一樣，每6個月?lián)Q1次。塞姆勒的激進舉措大獲成功。自從他接手公司以來，20年里銷售額以每年24%的速度上升。僅1996年，公司的利潤就增長了3倍，員工數(shù)目也從350人增長到2500人。員工每年的流動率平均來說低于1%----幾乎是該行業(yè)平均值的20%。當問及塞姆勒成功的秘訣時，他的第一反應就是，他沒有讓高級管理層去管理公司。他運用員工卷入方式來激發(fā)工人的動機水平，并建設了一個人們早晨起來就愿意來工作的工作場所。“很難有什么地方能吸引我們的員工離開這里，”塞姆勒說?！叭绻憧梢宰约簺Q定你的假期—如果你想就可以周三去海邊渡假，如果你可以參與公司預算的決策，那么，你還會去做一份天天朝九晚五的工作嗎，即使他們多給你20%的工資？第27頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月三、期望理論期望理論是一種過程激勵理論。該理論主張以“外在的目標”去激勵職工，著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。這里重點介紹弗魯姆的期望效價理論和波特—勞勒的期望激勵模型。第28頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（一）弗魯姆的期望效價理論維克多·弗魯姆是美國心理學家，長期從事人的期望與行為積極性的關系的研究。他于1964年發(fā)表了《工作與激勵》一書，提出了期望效價理論。該理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度,取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度,以及這種結果對個體的吸引力。從更實用的角度來說，期望理論指出，員工會在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力：當員工相信努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價又會帶來組織獎勵，如獎金、加薪和晉升等，并且，這些獎勵可以滿足員工的個人目標時。第29頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月因此，期望效價理論認為,要有效地激發(fā)職工的積極性,必須處理好三種關系：一是努力與績效的關系。人們總是希望通過努力去達到預期目標，同時主觀上認為實現(xiàn)目標的可能性很大，就會產(chǎn)生信心和決心，激發(fā)出更大的力量。否則就會失去內(nèi)部的動力。二是績效與獎勵的關系。人總是希望在取得預期成績后能得到適當?shù)莫剟睢Ｈ绻灰舐毠ぷ髫暙I，而忽略有效的物質和精神獎勵，時間一長，人們激發(fā)出來的積極性就會逐漸消弱；三是獎勵與滿足個人需要的關系。由于人與人之間在年齡、性別、資歷、社會地位、經(jīng)濟條件等方面存在差異，因而需要也有明顯差異。同一種獎勵對不同的人會產(chǎn)生不同的效價，具有不同的吸引力。第30頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）波特---勞勒的期望激勵模型萊曼·波特和愛德華·勞勒是激勵理論的權威心理學家。他們提出的模型指出了報償與績效的關系。即個人的滿足是他所期望回報的函數(shù)，而報償又是由績效產(chǎn)生的。其表達式為：績效—報償---滿足上述模型中，人們對未來的期望包括兩個方面：①如果某人努力工作是否會產(chǎn)生某種績效？②如果能產(chǎn)生預期的績效，是否能帶來某項結果？人們的行為（努力程度）是由上述期望所決定的努力指數(shù)來衡量的。第31頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月即：努力指數(shù)=努力與績效的相關值×績效與報償?shù)南嚓P值×行為人對報償?shù)钠谕r由此可見，波特—勞勒的激勵模型特別強調(diào)了適當?shù)膱蟪陮ぐl(fā)人們動機的重要性。它說明管理者應使報酬的水平盡可能與當事人自己應得的程度相稱。以此去獲得有效的激勵作用。總之，波特—勞勒的期望激勵模型是一種綜合性激勵模式，它表明這樣一個問題：從激勵到達職工的滿足，中間要經(jīng)過一系列的環(huán)節(jié)。如果在任何一個環(huán)節(jié)上出了毛病，都會影響激勵效果。第32頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月與期望理論相聯(lián)系的方案浮動工資方案與靈活福利方案：浮動工資方案中使用十分廣泛的四種形式是：計件工資、獎金、利潤分成和收入分成。IBM、沃爾瑪、必勝客、信諾保險集團和約翰—迪爾公司是將浮動工資應用于普通員工的幾個例子。今天，78%的美國公司在某種程度上對非管理層員工實施了浮動工資方案；而1990年這一比例只有47%。第33頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月四、強化理論強化理論是美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。強化理論的重點在于行為改造。斯金納認為，人們的行為取決于由此行為產(chǎn)生的后果和報償。他認為，如果想對人們的行為有所影響，即為了改造某種不理想的行為。管理者可以通過控制行為的后果來對當事人的行為進行強化。行為強化包括正強化、負強化和衰減三種類型：第34頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月1、正強化：指在行為發(fā)生后，立即用物質或精神的鼓勵來肯定這種行為，在這種刺激作用下，使個體感到對他有益，從而增強以后行為反應的頻率。正強化通常稱為獎酬，包括表揚、增加工資、發(fā)給獎品和獎金，提升等。2、負強化（懲罰）：指在消極行為發(fā)生之后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而達到減少消極行為，或消除消極行為的目的。3、衰減：指對不需要的行為不給予強化，使之逐步衰減。強化方式主要分為連續(xù)的和間歇的兩種。第35頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月員工認可方案是與強化理論相一致的管理措施。認可有多種類型：你可以私下里為一名員工的出色工作進行慶祝；你可以發(fā)一封手寫的或電子的郵件對員工做出的貢獻表示感謝；由于員工都有著強烈的社會認可需要，你可以在大家面前表達你的謝意等等。第36頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月高成就需要內(nèi)部動機績效評估標準組織獎勵個人目標個人績效個人努力主導需要強化客觀的績效評估系統(tǒng)能力機會目標引導行為公平比較第37頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月§2-3群體行為理論群體行為理論是行為科學的重要組成部分，其內(nèi)容十分豐富，它包括團體結構理論、團體動力理論、團體沖突理論、團體溝通理論、團體效能理論、組織變革理論及人性假設理論等，這里只介紹盧因的團體動力理論和人性假設理論。第38頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月一、盧因的“團體動力理論”庫爾特·盧因原是德國猶太人，在柏林大學研究心理學。30年代移居美國，在美國依阿華大學從事有關團體行為的研究。1944年，他首先提出“團體力學”的概念。1945年，他又在麻省理工學院建立了團體力學研究中心。第39頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月盧因的“團體動力”理論的主要內(nèi)容是：1、團體要素。團體由活動、相互影響和情緒這三個基本要素組成。2、團體目標。管理的責任就是使團體目標和組織目標一致。3、團體規(guī)范。全體成員共同遵守的行為準則。大致規(guī)定團體對其成員的行為可以接受和不能容忍的范圍。4、團體壓力?？煞譃樗姆N：理智的壓力；輿論壓力；情感壓力；強制壓力。5、團體內(nèi)聚力。指團體對其成員的吸引力。第40頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月二、人性假設理論對于團體中的被領導者，如何看待他們，如何估價他們的人性，這是西方行為科學的基石。1965年，美國心理學家沙因，把流行于西方的幾種人性理論概括為“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”和“復雜人”的假說。這四種假說表明了西方管理界對人性看法的發(fā)展歷程。第41頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（一）經(jīng)濟人假說

“經(jīng)濟人”又稱“實利人”或“唯利人”，是古典管理理論關于人性的假設，即把人當作“經(jīng)濟動物”看待，認為人的一切行為都是為最大限度的滿足自己的私利，工作目的只是為獲取經(jīng)濟報酬。大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能逃避工作。第42頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月大多數(shù)人都是沒有雄心壯志，寧愿接受別人領導，也不愿負任何責任。大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力的強制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受別人影響。大多數(shù)人為滿足基本生理需要和安全需要，將選擇那些經(jīng)濟上獲利最大的事去做。第43頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月人群大致分兩類，多數(shù)人符合上述假設，少數(shù)人能克制自己，這些人應負起管理的責任。根據(jù)經(jīng)濟人假設，管理人員的職責和管理方式應當是：將管理工作的重點放在如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務方面，而對于人的感情和道義不必負責任。管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關，工人的主要任務是聽從管理者的指揮，拼命干活。在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工人的積極性，同時對消極怠工者采取嚴厲的懲罰措施，即“胡蘿卜加大棒的管理”。第44頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）社會人假說“社會人”又稱“社交人”，是由社會心理學家梅奧在霍桑實驗中提出來的。其理論觀點是：人是“社會人”，影響人的積極性的因素，除物質條件外，還有社會、心理因素生產(chǎn)率的提高主要取決于員工的“士氣”

在群體中除“正式組織”外，還有“非正式組織”

第45頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月“社會人”假設認為人與人之間的關系在調(diào)動人的積極性上起決定作用，因而在管理措施上應重視以下幾點：管理人員不應只注意完成生產(chǎn)任務，還應把重點放在關心人、滿足人的需要上。管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，還應重視員工之間的關系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和集體感。實行獎勵時，提倡集體的獎勵制度，培養(yǎng)集體精神。提倡“參與管理”的新型管理方式。第46頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月3）自我實現(xiàn)人假設

“自我實現(xiàn)的人”是由馬斯洛提出來的。人類最高層次的需求就是實現(xiàn)自我，一般人都是勤奮的，厭惡工作并不是人的普遍本性。人們是能夠自我管理、自我控制。

第47頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月在正常情況下，人們會主動承擔責任。大多數(shù)人都具有高度的想象力、聰明才智和解決組織中困難問題的創(chuàng)造性。根據(jù)這些假設，相應的管理措施為：管理的重點是創(chuàng)造一個有利于人發(fā)揮潛能的工作環(huán)境，降低實現(xiàn)自我的障礙。激勵方式應從外在激勵改變?yōu)閮?nèi)在激勵為主。在管理制度上給予工人更多的自主權，讓工人參與管理和決策，分享權力。第48頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（4）復雜人假設

“復雜人”假設是由沙因提出的，指出人的需求和潛力會隨著年齡、知識、地位、環(huán)境以及人際關系的變化而變化的；人與人之間是有差異的。人們帶著各式各樣的需要和動機來到工作單位，但主要的需要是取得勝任感。取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)。如果任務和組織相適合，勝任感的動機極有可能得到實現(xiàn)。第49頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月即使勝任感達到了目的，一個新的、更高的目標又樹立起來了。根據(jù)這些假設，相應的管理措施為：采用不同的組織形式提高管理效率；根據(jù)企業(yè)情況采用彈性、權變的領導方式來提高管理效率；對員工應視動機、能力等差異的具體情況采用靈活的管理方法和獎勵方式。第50頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

§2-4領導效能理論

一、領導概述二、領導者的行為基礎三、領導品質理論四、領導行為理論五、領導權變理論

第51頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月一、領導概述

領導的定義：

動詞：率領并引導人們朝一定方向前進。名詞：指擔任領導的人。第52頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

毛主席曾經(jīng)說過：“領導者的責任，歸結起來，主要的是出主意、用干部兩件事?！背鲋饕?，就是科學決策；用干部，就是廣納群賢?？突喊盐业匿?，我的廠房一夜之間都燒掉，只要人在，依然可以。不懂煉鋼、煉鐵，卻成了鋼鐵大王。第53頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

領導者與管理者的差異：

1、位置不同：管理者在企業(yè)內(nèi)部，領導者在企業(yè)前面。

2、視野不同：管理者整合內(nèi)部，領導者整合外部。

3、實質的區(qū)別：管理者辦事能手，領導者應成為精神領袖（力排眾議，一言九鼎）

4、效果的區(qū)別：管理者關心單位內(nèi)部人與物整合后的實際進步效果；領導者關心單位與社會整合后的實際進步成果。5、對象的區(qū)別：管理者注重任務，領導者注重人才。6、手段上的區(qū)別：管理者經(jīng)常運用規(guī)定權力完成工作要求，領導者運用人格魅力實現(xiàn)自己意圖。7、本質的區(qū)別：管理者強調(diào)程序以達到守成，領導者不斷變革以追求創(chuàng)新第54頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月二、領導者的行為基礎在中國應該講素質，在美國應該講能力。素質高低取決于知識和智慧。知識與智慧存在以下不同：知識智慧性質辦法思維來源書本自己的頭腦中（智商、情商）途徑讀書、學習啟發(fā)、反省方式添充式挖掘作用知識越多越好，但不足以成大事智慧越精越好，但足以成大事第55頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月舉例：1、胡錦濤：39歲中央委員，49歲中央政治局常委，60歲當選為國家主席。2、牛根生：想贏個三回兩回，三年五年，有點智商就行；想做個百年老店，想一輩子贏，沒有情商和德商絕對不行。小勝憑智，大勝靠德！3、“汽車瘋子”李書福。第56頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月三、領導品質理論

研究領導者個人品質對領導效能的影響。美國企業(yè)家提出的合格企業(yè)家應具備的條件：合作精神勇于負責決策才能敢于求新組織能力敢擔風險精于授權尊重他人善于應變品德超人忽視了環(huán)境、領導行為方式對領導有效性的影響第57頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月美國管理學家還對不受歡迎的企業(yè)領導進行了研究，提出了以下十條：（1）不允許下級提出反面意見；（2）從不將真正的想法告訴下級（3）從未在上級面前替下級辯護；（4）覺得與下級交往有損其權威；（5）決策不果斷；（6）對于意外事件不知所措；（7）不了解自己的缺點；（8）否決較無經(jīng)驗的下級提出的新構想；（9）不擅長避免引起下級反感的批評技巧；（10）認為處罰、壓力是最佳的激勵因素。第58頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月二、領導行為理論

研究領導行為與工作群體績效之間的關系及不同領導行為對職工積極性的影響（一）領導方格理論

美國管理學家布萊克和穆頓從用兩維圖表描繪領導風格的角度出發(fā)，設計了一個巧妙的管理方格圖，用以表示領導者對生產(chǎn)的關心程度和對人的關心程度1.99.95.51.19.1高對人的關心程度低低對生產(chǎn)的關心程度高

第59頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月

1.1型方式（貧乏型管理）—表示對人和生產(chǎn)工作都極不關心

9.1型方式（任務型管理）—表示領導者對工作極為關心，但忽略對人的關心

1.9型方式（俱樂部型管理）—表示領導者對人極為關心

5.5型方式（中庸型管理）—表示既對工作關心，也對人關心，兩者兼而顧之但一般化

9.9型方式（集體精神型管理）—表示對工作和人都極為關心第60頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）領導系統(tǒng)理論美國密執(zhí)安大學社會研究中心在利克特的主持下,對企業(yè)領導行為進行了長期研究。1969年，利克特寫了《組織理論與人才資源會計》一書，之后又寫了《管理的新模式》一書。他主張把企業(yè)的領導方式歸結為四種基本形態(tài)，并在領導行為連續(xù)帶上把它們定名為：系統(tǒng)Ⅰ、系統(tǒng)Ⅱ、系統(tǒng)Ⅲ、系統(tǒng)Ⅳ，如下表所示：第61頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月系統(tǒng)Ⅰ系統(tǒng)Ⅱ系統(tǒng)Ⅲ系統(tǒng)Ⅳ上下關系信任程度對下屬無信心、不信任有主仆之間的依賴關系上下之間有相當?shù)煌耆呢熑斡型耆男湃谓煌鶚O少交往或恐懼和不信任下屬交往在上司屈就，下屬恐怕下進行適度交往并在相當信任下進行深入友善的交往，有高度的信任溝通程度上下意見不溝通有一定的溝通比較溝通上下左右意見完全溝通工作激勵獎懲程度恐嚇、威脅和偶爾的報酬報酬和有形、無形的懲罰報酬和偶然的懲罰優(yōu)厚的報酬，啟發(fā)自覺參與程度下屬極少參與決策決策由上層制定，授予下級部分權力重大決策由上層制定，下層對具體問題有決定權下屬參與決策，低層自我控制第62頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月以上四種方式中，以系統(tǒng)Ⅳ效果最好。這種領導方式有以下特點：（1）以相互幫助、相互支持的原則處理內(nèi)部關系。上下左右之間信息暢通；在上下級之間灌輸相互信任的精神。（2）重大問題集體決定，共同監(jiān)督執(zhí)行。（3）職工參與目標的制訂，并把企業(yè)目標與職工需要結合起來。第63頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月三、權變理論（情景理論、情境理論）

權變理論認為：沒有一種領導方式可以放之四海而皆準，領導者應因時、因地、因人而異采用適合某種特定情景的領導方式。第64頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月（一）菲德勒的權變理論菲德勒的權變理論是1951年起，經(jīng)過了15年的調(diào)整研究之后，提出的第一個關于領導過程的理論。菲德勒認為，影響領導者有效性的環(huán)境因素有三個：即領導與被領導者的關系、任務結構、以及領導者的職權。第65頁，課件共71頁，創(chuàng)作于2023年2月1、領導與被領導者的關系：度量職工接近領導者的程度。包括領導者具備什么樣的能力和品格；領導者對下屬