沃爾瑪經(jīng)營管理秘集

1沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摠曉鯓訉崿F(xiàn)作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國參加世貿(mào)組織?，F(xiàn)在，它的時機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。天天低價的背后沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摠暿菍Α氨±噤N〞策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，那么毛利為60美元。那么如何做到“天天低價、薄利多銷〞呢？規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供給商的報價必須是給其他商家的最低價，否那么免談。在此根底上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供給商進(jìn)入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算等三個理由，要求供給商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M(fèi)用和本錢，在極大程度上被分?jǐn)??？刂票惧X首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢〞的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。第三是降低倉儲本錢。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低本錢的方法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸本錢和廣告費(fèi)用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇ⅲ⒉恍枰龠M(jìn)行大規(guī)模的宣傳。擴(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重效勞質(zhì)量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值效勞，具體表現(xiàn)在：提高效勞質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的效勞，這種效勞必須超過顧客原來的期望值。經(jīng)營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。努力使品種齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品。在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購本錢；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。但其擴(kuò)張時的做法也很有特色：保持低調(diào)1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只拧Ｓ惺畮准移髽I(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為防止樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。因此，多數(shù)人看到的并不是一個可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，可能只有沃爾瑪自己知道。在對外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。為了需求從當(dāng)年剛一開場就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國市場的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。與此同時，它不斷地調(diào)查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理說，增設(shè)雙層、開家居中心都是沃爾瑪外鄉(xiāng)店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。人力資源永不放棄沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對方，并承諾給對方以股份，不管對方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸〞，“沃爾瑪〞成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)〞。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更廉價，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價。在經(jīng)營上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠(yuǎn)不會因為嘗試新方法而被解雇。沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何鼓勵與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。隨著公司的開展，任何顯示出才能的人都有時機(jī)掌管一個部門，也許會成為一名經(jīng)理，甚至還會更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會被降職或者除名。創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。這種創(chuàng)新，把人們購置生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時間。這種創(chuàng)新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過創(chuàng)新的步伐。1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此根底上，又投入7億美元建立了目前的計算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對話。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了本錢，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價。最近，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購置了12臺商業(yè)電腦主機(jī)和20臺Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫存及供給系統(tǒng)使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機(jī)電腦和儲存系統(tǒng)，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。而在幾個月前，沃爾瑪將3000臺NCR網(wǎng)絡(luò)自助效勞亭(自動客戶效勞機(jī))安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。這種用于禮品注冊的自動客戶效勞機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入效勞機(jī)，以便親朋好友購置相應(yīng)禮品時參考。該注冊軟件是由沃爾瑪與NCR的人機(jī)工程部(HumanFactorsEngineers)一起開發(fā)的。創(chuàng)造核心競爭力的是人沃爾瑪用了十幾年的時間，創(chuàng)立了零售業(yè)中最先進(jìn)、最有效的運(yùn)作系統(tǒng)：把商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運(yùn)作系統(tǒng)。沃爾頓和他的助手們能夠堅持不懈地去實踐他們的根本經(jīng)營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比。我們的企業(yè)能做到這一點嗎？企業(yè)的整個運(yùn)作過程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒有多少秘密的。關(guān)鍵就在于對方法、措施的選擇、運(yùn)用、實施。而實施的關(guān)鍵是人。要建造百年企業(yè)、實施百年戰(zhàn)略，這個實施的人便注定是打根底的人，他們往往要潛下心來，10年，20年，甚至更長時間。這些人是誰？———首先是股東。如果股東不想樹百年企業(yè)，如果股東的觀念、信心、決心和企業(yè)的長遠(yuǎn)開展不合拍，百年企業(yè)是無法建造的。沃爾瑪永不停止的擴(kuò)張也需有股東們的堅決信念，因為擴(kuò)張意味著現(xiàn)實的收益又被一次次用于再投資。股東們要忍耐較長時間的虧損。———其次是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人無論素質(zhì)有多高，他可以為企業(yè)打根底的工作堅持三年五年，十年八年，但假設(shè)要他堅持更長時間，沒有有效的鼓勵機(jī)制是不行的。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入———其實，這時候，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)是股東了。其中最關(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機(jī)制。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因為它的所有權(quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。應(yīng)該說，沃爾瑪通過40年來的努力，實實在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競爭力。這些能力幫助沃爾瑪實現(xiàn)了去年的近70億美元的利潤。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。利潤最大化可能是暫時的，能力最大化才是永久的。我們的企業(yè)應(yīng)重視這一點。

吳曄來源：中國經(jīng)營報沃爾瑪現(xiàn)象----對打造名牌的詮釋2002-09-03

日前?財富?雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？松っ梨谑凸纠埋R，以2198.1億美元的營收總額登上了美國乃至世界企業(yè)的第一把交椅。這是美國歷史上效勞業(yè)公司第一次成為?財富?500強(qiáng)的龍頭老大。?財富?雜志記者不無驚嘆地寫道："一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢？"其實沃爾瑪?shù)某晒Σo玄機(jī)奧秘，只不過是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營法那么，堅韌不拔，孜孜以求，一步一點利潤，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球500強(qiáng)之首的寶座。

經(jīng)營法那么之一：薄利多銷

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但"天天低價"的法那么始終沒有變。沃爾頓有句名言："不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的"女褲理論"就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進(jìn)價0.8美元，售價1.2美元。如果降價到1美元，會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤。

經(jīng)營法那么之二：效勞至上

除了低價，沃爾瑪再一個引人注目的特點就是良好的效勞。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘："顧客是上帝"、"尊重每一個員工"、"每天追求卓越"。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速開展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供"可能的最正確效勞"。為了實現(xiàn)這一點，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)那么。他曾要求職員作出保證："當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。"這有名的"十英尺態(tài)度"至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守那么。對于職員的微笑，沃爾頓還有個量化的標(biāo)準(zhǔn)："請對顧客露出你的八顆牙。"此外，什么"太陽下山"原那么、"超越顧客的期望"等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。

經(jīng)營法那么之三：團(tuán)隊精神

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個根本原那么的第一條是："尊重個人"。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的效勞，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予"山姆·沃爾頓企業(yè)家"的稱號。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。

經(jīng)營法那么之四：力爭完美

沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已開展成為世界十大公司之一，可"力爭完美"的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意的同時，還迅速跟上時代步伐，利用新技術(shù)為自身開展效勞。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報道，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗對于今天的企業(yè)家來說似乎并無多少"噱頭"，可值得注意的是，山姆·沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)就的種種經(jīng)營法那么堅持幾十年不變，說到做到，實在難能可貴。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。

再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？

有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時狂轟濫炸，強(qiáng)迫受眾接受他們的產(chǎn)品。當(dāng)年"燕舞燕舞，一曲歌來一片情"的廣告詞家喻戶曉，婦孺皆知，燕舞收錄機(jī)紅遍大江南北。但也不過是幾年時間，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告宣傳支撐，加之內(nèi)部"蛀蟲"爬行，好端端的一個企業(yè)不到3年就黯然倒閉。

有的靠走后門讓上級發(fā)一個名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是"天下第一蒜"，都手持國家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書，其實都是花錢買來的名牌。

有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權(quán)威專家也受市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點好處就到處給企業(yè)唱贊歌。在金錢的誘惑下，專家評審也灌了水，走了味。

這些投機(jī)取巧的做法，歸結(jié)到一點就是"急躁"。美國股神巴菲特有一句名言："只有退潮時，你才知道誰在光著身子游泳。"中國的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟(jì)狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投資者惶恐、為難的身影，而這一無力遮羞的身影正是急躁所帶來的一大致命傷。

由于急躁，哪家企業(yè)賺了錢，于是同類企業(yè)一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來。且以影碟機(jī)為例，從1995年到1998年的4年間，全國影碟機(jī)生產(chǎn)企業(yè)由十多家開展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬臺飆升到數(shù)千萬臺，銷售競爭到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開張就要準(zhǔn)備后事。

中國的企業(yè)就是這樣，前腳踩油門，后腳踩剎車，一哄而起，又一哄而散，產(chǎn)業(yè)震蕩，落英繽紛。理論上最講中庸的國度，行動上最愛走極端，所以中國的企業(yè)最容易走上兩個極端：要么企業(yè)活不長，要么企業(yè)長不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實，大打折扣。

如果我們的企業(yè)有沃爾瑪百分之幾的韌勁和務(wù)實精神的話，那將會是另外一番可觀的景象。中國的企業(yè)要生存，要開展，要創(chuàng)名牌，必須效法沃爾瑪?shù)木窈屠砟睿饤壖痹辏瑥垞P(yáng)韌性，療治急躁這一致命傷，在踏踏實實和埋頭苦干中開展、擴(kuò)張，而一切急躁和虛名都是無濟(jì)于事的。令人欣慰的是，中國企業(yè)在參加WTO后，在"狼到家門口"的警覺中，已經(jīng)正在克服急躁的心態(tài)，開始一步一個腳印地進(jìn)行市場整合，不再淺薄，不再張狂，不再急躁，不再光著身子游泳，而是扎扎實實地去創(chuàng)名牌。

蔡恩澤來源：?中國經(jīng)濟(jì)快訊周刊?(2002年第三十一期)沃爾瑪中國方案費(fèi)思量2002-09-02“我們對上海很重視，但何時進(jìn)來是我們的內(nèi)部方案，現(xiàn)在還不方便透露〞。針對“沃爾瑪購物廣場明年有望登陸上海〞的傳言，沃爾瑪中國總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生在里這樣向記者表示。據(jù)報道，沃爾瑪(中國)副總裁李成杰8月28日在接受采訪時表示，沃爾瑪最先登陸上海的業(yè)態(tài)將是購物廣場。曾先生告訴記者，他并沒有聽說沃爾瑪明年要進(jìn)軍上海的消息。他說，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴(kuò)張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部方案現(xiàn)在還不方便公布。消息人士稱，沃爾瑪今年在中國擴(kuò)張的重點是一線城市，實際的情況卻是沃爾瑪今年入駐的都是中西部地區(qū)的次級城市。沃爾瑪中國總部公關(guān)部的另一位工作人員孫先生還告訴記者，沃爾瑪肯定會進(jìn)軍上海，不過近兩年不會。盡管公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生對這一說法同樣予以了否認(rèn)，但一個不爭的事實是，今年已是沃爾瑪對上海市場進(jìn)行考察的第八年了，這家雄心勃勃的零售業(yè)巨頭仍然在上海這一商家必爭之地逡巡不進(jìn)。李成杰對此的解釋是，上海市場競爭劇烈、本錢高，因此沃爾瑪對進(jìn)入上海特別小心。上海市商委零售行業(yè)管理處一位不愿透露姓名的人士表示，他們對企業(yè)的具體決策不予置評，但他們認(rèn)為，劇烈的競爭能夠促進(jìn)企業(yè)的開展。據(jù)了解，沃爾瑪今年進(jìn)入上海的方案失敗與稅收有關(guān)。沃爾瑪在中國的總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因此沃爾瑪在中國創(chuàng)造的稅收都流入了深圳，這客觀上對其他城市招商的積極性造成一定挫傷。沃爾瑪方面沒有直接答復(fù)記者的有關(guān)詢問。不過曾先生告訴記者，沃爾瑪已經(jīng)在中國的9個城市中開出了20家店，其中購物廣場16家，山姆會員店3家，還有一家社區(qū)店。他說，3種業(yè)態(tài)在數(shù)量上形成如此分布，完全是由各地的具體情況決定的，公司并沒有事先的規(guī)劃。當(dāng)記者問及這3種業(yè)態(tài)在中國各地的競爭力時，他說，這仍要因地制宜，不能一概而論。來源：國際金融報沃爾瑪?shù)暮笤?002-08-20

在沃爾瑪巨大的門臉后面，是KevinTurner和他的IT部門經(jīng)營的后院。

沃爾瑪已經(jīng)被認(rèn)為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，這家有40年歷史的零售公司賣出了超過12.5億美元的商品。它擁有4457個倉庫，3萬個供給商，每年的銷售額超過2170億美元，此外還擁有一套信息系統(tǒng)。這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，并且?guī)椭颈３至嗽诹闶蹣I(yè)中最低的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。在遠(yuǎn)離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者翻開了IT部門的大門。不久前，其CIOKevinTurner接受了?CIO?雜志的主編AbbieLundberg的采訪，與讀者一起分享沃爾瑪全球擴(kuò)張背后的秘密，以及沃爾瑪正在關(guān)注的技術(shù)。KevinTurner現(xiàn)在位居沃爾瑪執(zhí)行副總裁和CIO的雙重要職。他在沃爾瑪?shù)牡谝环莨ぷ魇浅黾{員，那時他還是一名在大學(xué)讀書的毛頭小子。Turner升任沃爾瑪?shù)腃IO已有兩年半，那時他只有34歲。公司的前任CIORandyMott去了Dell，KevinTurner曾是Mott的副手，當(dāng)時年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級官員，負(fù)責(zé)公司應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)工作。?CIO?：能不能談一談你們IS戰(zhàn)略背后的三個秘訣？Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統(tǒng)為我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供整體效勞；其次有一個通用的系統(tǒng)和通用的平臺；第三，業(yè)務(wù)是第一位，技術(shù)專業(yè)人員是第二位?，F(xiàn)在，有很多人在疑心這套系統(tǒng)是否能一直維持它的集中性和通用性。但是這套系統(tǒng)確實在降低本錢和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用?，F(xiàn)在我們的倉庫，無論它是位于阿肯色州的總部，還是佛羅里達(dá)的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，里面運(yùn)行的系統(tǒng)和流程都是根本一樣的。這樣，我們的倉庫管理人員可以方便地從一個倉庫調(diào)到另一個倉庫，根本上不需要重新熟悉環(huán)境的時間。?CIO?：在全球化擴(kuò)張的過程中，你的部門都做了些什么？Turner：當(dāng)我們決定走上全球化道路的時候，我們系統(tǒng)的適用范圍也不得不擴(kuò)張到美國外鄉(xiāng)之外。在執(zhí)行過程中，我們也犯了許多錯誤，我們也曾被問及屢次——僅用一個集中式的信息系統(tǒng)，是否能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)整個世界？現(xiàn)在我們采取的方式是——分散的決策加上集中的系統(tǒng)和控制。我們有一個通用的平臺和系統(tǒng)，但同時我們也允許有許多靈活多變的變通方式，這樣在當(dāng)?shù)厥袌鑫覀儾拍芤宰詈?、最有效率的方式去工作?CIO?：IT部門的工作，需要你的手下真正地了解公司的業(yè)務(wù)，你怎樣到達(dá)這一目標(biāo)？Turner：在我的部門里，我希望IT人員在進(jìn)行系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制訂、設(shè)計和分析之前，要走出去，參與到具體的職能工作中。這其中的關(guān)鍵是參與，而不是旁觀。所以我是實實在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中，而當(dāng)他們回來的時候，他們對業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。我們過去曾經(jīng)在倉庫、俱樂部和物流配送中心碰過幾次壁。那時我們辛辛苦苦開發(fā)出來的東西卻沒有人用。還是那句話：業(yè)務(wù)第一，技術(shù)第二。?CIO?：在工作中，你如何看待工程的失敗？Turner：有很多方式可以認(rèn)識到失敗，例如一個工程的實施時間超過了最后期限。我們不把這個期限稱為“完成〞或者“目標(biāo)期限〞，我們統(tǒng)稱之為“最后期限〞，因為我們要讓所有的人對這個日子有個統(tǒng)一的概念。在工程實施過程中，除了要恪守時間表外，我們還要追蹤工程的隱藏問題，并將其外表化。通常，我或者其他沒有參加工程小組的人，會到工程實施的現(xiàn)場，與有關(guān)的人員閑聊。我們會詢問工程的進(jìn)展情況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。這些都是非常好的反響，可以幫助工程的順利進(jìn)展。有些時候我們不得不改變管理或者經(jīng)營方式，來使某個工程順利通過。這樣做非常難，因為沒有人愿意放棄個人或團(tuán)隊為之努力奮斗的事情。但有時我們不得不如此來改變規(guī)那么。?CIO?：你如何看待未來5年零售業(yè)技術(shù)的開展？Turner：對于未來我非常興奮。將會有許多時機(jī)出現(xiàn)在數(shù)據(jù)存儲上。未來3年中，我們將擁有獨一無二的數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)，這將幫助我們真正實現(xiàn)隨時隨地的計算，這一點對我們事業(yè)開展尤為重要。此外，我認(rèn)為無線技術(shù)將會被繼續(xù)深入使用。這樣，顧客在走進(jìn)我們的一些店鋪或者Sam俱樂部后，可以使用他們自己的設(shè)備在我們的網(wǎng)絡(luò)上訂購他們所需的商品。我們正在建立相關(guān)的根底設(shè)施，使這一切成為現(xiàn)實。無線頻率識別技術(shù)〔Radiofrequencyidentification〕也讓人很興奮。我們正在和麻省理工學(xué)院合作開發(fā)“廉價的芯片〞。過一段時間，我想你應(yīng)該能看到這些“廉價的芯片〞將會替代條碼，它們會自動告訴系統(tǒng)自己的當(dāng)前位置——是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實現(xiàn)智能驅(qū)動的供給鏈。VoIP〔VoiceoverIP〕技術(shù)毫無疑問也在起飛中，它也會大幅降低我們的本錢?，F(xiàn)在，當(dāng)出現(xiàn)人員調(diào)動時，我們不得不更改他的號碼。而這項技術(shù)得到應(yīng)用后，他只要在離開時帶著自己的，到了新的辦公地點后再把插上，別人就可以找到他，無需進(jìn)行任何系統(tǒng)上的改變。同時，我認(rèn)為在未來的3年會是語音識別技術(shù)的時代。當(dāng)然，這項技術(shù)我們還沒有在超市使用，但是物流配送中心已經(jīng)開始使用。?CIO?：你以后還準(zhǔn)備定制些什么軟件？Turner：目前最大的時機(jī)就是對信息的充分利用。在以后，我們打算對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行模擬，以便在購物頂峰之前就能發(fā)現(xiàn)這個銷售良機(jī)，并做好準(zhǔn)備。我們還有一個戰(zhàn)略性的舉措，就是自助效勞系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不僅針對自己的員工，還要針對顧客和我們的會員。我們的目標(biāo)是消滅紙張和紙質(zhì)表格。通過設(shè)在銷售區(qū)域的設(shè)備和門戶，顧客和會員可以自己得到產(chǎn)品的信息，從而實現(xiàn)計算機(jī)輔助銷售〔Computer-AssistedSelling〕。?CIO?：估價一個新技術(shù)的流程是什么？Turner：我們深入許多重要IT供給商的研究和開發(fā)實驗室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。我們花費(fèi)了大量時間在貝爾實驗室、研究中心和其他許多地方，這些地方都能影響到我們未來的開展。我們同樣擁有一批人來幫助我們驗證一些新的理念，為我們指出新的關(guān)鍵技術(shù)。我們需要有這樣的環(huán)境，這樣我們才能真正明白這些技術(shù)將會給我們帶來什么樣的影響和利益。同時，每個人都希望在他們所從事的技術(shù)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為專家，我們要依靠他們，特別是那些一直在做實際工作的人們，盡可能地收集他們的想法。?CIO?：沃爾瑪擁有高效的供給鏈和庫存管理，所有這些都需要信息的正常流轉(zhuǎn)。由于一些事件的潛在影響，如“9.11〞事件后，你采用了哪些與眾不同的業(yè)務(wù)連續(xù)方案或者災(zāi)難恢復(fù)手段？Turner：“9.11〞事件之前，我們已經(jīng)投入了許多資金、資源和時間在平安、隱私和類似的領(lǐng)域。那時，這些事情是一個目標(biāo)，現(xiàn)在這些投資已經(jīng)成了生命線。目前，我們投向信息平安的經(jīng)費(fèi)，已經(jīng)與研發(fā)和其他戰(zhàn)略性投資分開。很多廠商也因此樂得為我們提供平安方面的效勞。?CIO?：在平安方面，許多公司一般可能只花費(fèi)20%精力在預(yù)防上，而花80%的力量處理出現(xiàn)的問題。在平安預(yù)防上你是如何安排的？Turner：正好相反，我們花費(fèi)了80%的精力在平安的預(yù)防上。需求是創(chuàng)新之母。我們投入許多技術(shù)和資金在有可能出現(xiàn)失誤之處。就我個人而言，每天也花費(fèi)大量的時間在平安問題上。?CIO?：由于安然和華爾街事件，使我們認(rèn)識到數(shù)據(jù)是可以被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責(zé)任？Turner：身為公司的CIO，我的職責(zé)是為公司帶來有價值的、可信的所有信息；消除運(yùn)作中的瑕疵，而不是等待著被問及有關(guān)公司開展的控制和平衡之類的問題。但我是信息方面的絕對擁護(hù)者。在近10年中，改革者們完成了技術(shù)到信息的變遷。技術(shù)在此是一個簡單的結(jié)束。使用信息最真實的戰(zhàn)略是什么？是我們?nèi)绾伍_拓并將其最大化。王箏編譯來源：?CIO?財富公布全球五百強(qiáng)名單沃爾瑪拔頭籌2002-07-10美國?財富?雜志根據(jù)全球各大企業(yè)在2001年度公布的營業(yè)數(shù)字排出了最新的全球五百強(qiáng)名單，并在7月7日公布了這份名單。在這份名單上，美國的連鎖超市集團(tuán)沃爾瑪，以2198億美金的營業(yè)收入，在名單上獨占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F(tuán)，第三那么是通用汽車公司。據(jù)統(tǒng)計，美國公司在前十大公司中獨占六家，顯示了超強(qiáng)的實力。日本企業(yè)中僅豐田汽車以第十名的身份進(jìn)入十強(qiáng)。而且今年上榜的日本企業(yè)也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比減幅不小。來源：中新網(wǎng)削沃爾誓瑪們耐到底驢要采捉購什殲么？榨20相02怕-0趴6-惡20目前，沃爾瑪在全世界有4000多家供給商，并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。如果與每個供貨商面談10分鐘，那么要139天不分晝夜地洽談。因此，國際上通行的做法是通過電子確認(rèn)系統(tǒng)〔EDI〕采購。但深圳乃至全國在這方面的建設(shè)幾乎為零。日前，沃爾瑪全球采購中心與深圳市有關(guān)部門開始商討如何利用深圳市的編碼數(shù)據(jù)庫，對深圳及珠江三角洲地區(qū)的供貨廠家進(jìn)行全面搜索。據(jù)初步統(tǒng)計，已經(jīng)進(jìn)入中國的前十大跨國企業(yè)年銷售額在5000億美元以上。越來越多的跡象說明：中國參加WTO帶來的最大變化，不是關(guān)稅下降，進(jìn)口增加，而是國際資本已并購、國際采購等多種形式向中國涌入。頸山這些有大型曬跨國河公司霜在此檢時緊愉叩中羅國門額戶，兇要將渴它們索的全映球采猴購中看心放伸在中傲國。積與此晉同時楚，全呼國多烏個城赤市現(xiàn)撓在正叨紛紛班建立恢大型泄物流斬中心趟，為顆跨國搜采購癥提供途更多遠(yuǎn)的便嬸利：慨北京據(jù)將投幻資1邀10寫億元社建最饑大物總流港側(cè)；上質(zhì)海力椅爭成個為跨怕國公暴司在呢華采齒購中抬心；炎天津肢將建赤立永觸久性掛的全令球采月購平陶臺，撕“悔創(chuàng)新節(jié)外貿(mào)逝方式遠(yuǎn)，擴(kuò)膝大商估品出灣口塞〞走。莊德不利璃因素返也很淡多：谷中國記還沒嗓有建決立E稱DI擾，跨齒國公山司對子中國貸企業(yè)糖還相哭當(dāng)陌稠生，反中國請供貨為商對酬跨國不采購催的標(biāo)例準(zhǔn)、幣程序物根本病沒有針了解壘。這郊導(dǎo)致抖了近款幾個箭月來欣舉辦嫂的多納次跨口國采肚購會伶成效賀遠(yuǎn)遠(yuǎn)適低于靠預(yù)期軋。給跨揀國公輔司要封求什找么？磚差潤據(jù)了心解，談中國莊企業(yè)嬌目前筐最大拋的困刪難在衛(wèi)于對炸跨國袖企業(yè)侍的產(chǎn)至品標(biāo)勒準(zhǔn)及摟采購談程序略不清藥楚，患采購?fù)瞎蔡峁┖薜牟牧⒘虾颓褬悠犯茇洸辉斠恢驴熳尦沙扇宦赎牭拖旅?。陳艙在已聾舉辦四的幾爆次采貫購會懇上，渣跨國壘公司寄的采百購方剩式、帖標(biāo)準(zhǔn)遙，讓船中國所企業(yè)慕大開誰眼界德。績析寧波亮天邦失飼料志有限添公司六寵物漢事業(yè)嫂部總服經(jīng)理委陳興薄能對河這些蠻買手騰很是架佩服用：音“唉他們赴問得戀很細(xì)點，比悲如，芬我們洪的貓非糧到忘底給舌幾歲掛的貓目吃的智？進(jìn)扶入國且內(nèi)的文超市舅，我裂們從蓄來不您需要坑答復(fù)菜這樣毒的問世題。畢而且艦，樣惠品也悶要提咳供好斥幾次亭，他擇們稱帽為初字次樣地品、婆修正衛(wèi)樣品益、確場認(rèn)樣欣品。鋒跟他挑們打經(jīng)交道矩挺開負(fù)眼界辮。門〞乒跨國利零售腰買手愿的邏泡輯是愁“煌質(zhì)量嶄要好豬你行宅不行濤？價臺格要歌低你圓干不枕干？最〞敏即便羞兩者秤都合去心意釋，距知離簽枝單還翠差得鋤很遠(yuǎn)陰。跨漁國零傾售集膏團(tuán)的建采購爹程序偷非常私復(fù)雜突，不狗僅要射經(jīng)過床幾輪剩的討華價還賽價。睛在達(dá)么成采適購意田向后靠，生故產(chǎn)企抱業(yè)還鞏要面降對非迫常嚴(yán)搖格的母驗廠痰程序圍——架—墾企業(yè)蜂給不兆給職猛工買捎養(yǎng)老猴保險喜？消斜防設(shè)坊施是狂否齊造全？起工人呈有沒猜有飲款水處雜？食捆堂環(huán)維境如劍何？環(huán)廁所往是否模干凈扯？這遼些因濃素都喜可能起成為服跨國浸公司部拒絕源采購假設(shè)的理就由。棉他們吉認(rèn)為肥，這帶些外乳在因鍛素都拼會影汗響產(chǎn)忽品的泊品質(zhì)識，甚丙至本鞭身就令是產(chǎn)營品品答質(zhì)的少一部促分。衛(wèi)尤其聲是廁石所，臥他們談?wù)J為余廁所倡不好邊，是便管理猶有問踢題。孕胸沃爾栽瑪目排前在駱中國板的采屆購策莫略是巡推廣左貼牌蔥產(chǎn)品猛。沃朋爾瑪偶副總校裁向咽德宏館表示澇，由返于中褲國暫奇時缺煮少擁猶有國背際知亡名度昏的品扣牌，客由當(dāng)潛地廠漲家生標(biāo)產(chǎn)，睜貼沃慶爾瑪捐品牌民，借攀助沃惹爾瑪賭的銷旁售渠詠道，渾創(chuàng)造伐品牌銷，這搜是比罰較可勵行的厘方法研。沃扯爾瑪更的一言貫原載那么是她，堅薦持與炮供給劫商建息立伙歐伴關(guān)賤系，馳以公副平透靠明的蓋合作丸來共裙同降佛低商潛品成緣本。妄同時蛙，沃籠爾瑪千也不坊會讓輕某個窮供給盟商成籍為某數(shù)種商筒品的侮獨家頓提供奧者，待拒絕躍供給調(diào)商以即任何懂形式曲向沃屈爾瑪窮方面掌提供香禮品程或饋賴贈以童謀求普生意少往來賠。所祥有的層供給商商均巴要遵辛守所袋在國熊的適撕用法零律和傘美國斃法律震。瘡中誠國，慨能抓診住這本個機(jī)送遇嗎裂？攪傲據(jù)統(tǒng)獨計，艷去年懸跨國靜零售厚集團(tuán)度采購悅中國醉產(chǎn)品們的金脊額約躲為3痛00亮億美玩元左海右，喇占當(dāng)袖年中態(tài)國出證口總嘩額的炭12鵝％。洗與此肆形成直比照逮的是紋，這網(wǎng)一年斑進(jìn)入瞎世界牽50悠0強(qiáng)禁的跨拍國零糕售集醉團(tuán)的洗全球鴿銷售爹額超丸過了孟1.參5萬繼億美晨元，揮而中汽國產(chǎn)迎品所猜占比鞭重還雙不到支2％覆。中胞國產(chǎn)高品在列跨國適采購亮中的來增長餓潛力仙仍然爛很大央。采博全球刺最大松的零邊售商輝沃爾僅瑪公瓶司的藍(lán)全球菊采購槍中心喉設(shè)在母深圳健，對張中國烏企業(yè)白來說摩，這疏是難窗得的醫(yī)機(jī)遇吃。政悉府搭銹橋，訂幫助鏡企業(yè)召進(jìn)入云其采黨購網(wǎng)飾絡(luò)，房對擴(kuò)德大企筒業(yè)對突外出鳳口意糕義重謎大。恨如深帳圳市考政府鹽在今芳年4運(yùn)月初慘下發(fā)遺了2耗00秤2年嗚鼓勵哀外貿(mào)對出口狼假設(shè)干丹措施憶的通奔知，爹明確貫指示惕有關(guān)冊部門跪“垂協(xié)助聚跨國稱公司盟的全去球或拴地區(qū)列采購制中心豬，在鄙深圳傍市舉會辦專斜場的也采購溜活動污，幫樓助深框圳市畏企業(yè)謹(jǐn)?shù)某龊揽诋a(chǎn)廁品進(jìn)太入跨疾國公眨司的咸全球蒸采購立網(wǎng)絡(luò)決〞猶。去鍬年，遺跨國蠅公司伴在中肚國采無購額隨達(dá)3斥00輝億美芹元，睜沃爾便瑪占影了1床03竹億美栗元，瓜其中摧80傳％的叛產(chǎn)品濾產(chǎn)自咐廣東屋省。豐今年邁沃爾癥瑪預(yù)熄計在供中國毅的采蒙購量展將增窩加3槐0％掠以上那么，即餐超過敢13牌0億膜美元丑。崇綠沃爾譜瑪采五購中舞心顯厲然已澡將中德國當(dāng)久作一垮個整頂體市濁場來翠對待爪，除蝶了深北圳企擱業(yè)，理他們甲還希奸望了申解東臨莞、塘珠江廊三角財洲、胸華南捕地區(qū)漂。據(jù)助悉，似最近尤沃爾學(xué)瑪也拾將在務(wù)武漢載成立蒜采購幫中心抵。中盛國企抗業(yè)將憤在沃飛爾瑪窩的采脾購1頓30鍬億美削元的駛采購息量中享分到邪多少棚份額材？能版抓住休的機(jī)棄會有倦多少欣？這軟是擺般在企災(zāi)業(yè)面奧前的激重大肆課題身。來源：市場報中國員工親歷沃爾瑪2002-05-17全球最大企業(yè)沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的秘密何在？作為沃爾瑪?shù)睦蠁T工,作者向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧毺氐氖″X之道。

在英國?星期日泰晤士報?最新公布的“2002年富豪排行榜〞上，美國零售公司沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長比爾·蓋茨，榮登全球首富寶座。剛剛出爐的全美“財富500強(qiáng)〞排名中，沃爾瑪成為全美(同時也是全球)最大的企業(yè)，去年收入到達(dá)2198.12億美元，商店總數(shù)4000多家。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，而且不斷擴(kuò)張。僅僅在中國，它就方案到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個企業(yè)能夠像它那樣錙銖必較。

浪費(fèi)的定義

到沃爾瑪沒幾天，我就發(fā)現(xiàn)它“視紙如命〞。那一次我發(fā)現(xiàn)沒有復(fù)印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了。〞可是我要打印紙！對方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復(fù)印的紙，用的都是廢報告反面。〞打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否那么一律用紙的反面。秘書告訴我，辦公室就有一臺裁紙機(jī)。在第二天的會議上，我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營運(yùn)總監(jiān)，大家隨身攜帶的“筆記本〞都是用廢報告紙裁成的。

“假設(shè)有假設(shè)無〞的辦公室

剛到沃爾瑪大連店時，我費(fèi)了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個小角落里找到寫有“總經(jīng)辦〞三個小字的辦公室。這是一個寬只有三四米，長10米左右形狀不規(guī)那么的房間。最里面用文件柜隔出一個大約幾個平米的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地方，對面是常務(wù)副總的桌子。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長長的桌子，兩個秘書、兩個行政部工作人員，還有四位副總經(jīng)理全都擠在這片狹長的空間內(nèi)。樓面很忙，總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時間很少有超過半小時的，根本僅限于開會、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點的就只有他們的抽屜和文件夾?？偨?jīng)辦的會一般都是站著開的——因為椅子不夠用；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。

當(dāng)訪客被領(lǐng)進(jìn)經(jīng)理和主管們的工作地點——我們叫“工作站〞的地方時，我好幾次聽見他們抱怨：怎么沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進(jìn)！在他們看來，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找：一個在售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發(fā)現(xiàn)不了，得走進(jìn)銷售區(qū)里面才能找到；另一個在體育用品區(qū)域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒有任何標(biāo)記。

一般來講，每家沃爾瑪?shù)甓紩袃砷g工作站，一個屬于非食品部門，另一個屬于食品部門。工作站往往一專多能：它是我們部門經(jīng)理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統(tǒng)里觀察相關(guān)數(shù)據(jù)、打印標(biāo)簽的地方，也是擺放商品的地方——包括散貨、需要索賠的商品、臨時撤下的商品、貴重商品、贈品等統(tǒng)統(tǒng)都放在這里。所以工作站可能經(jīng)常擁擠不堪，雜亂不堪。另外，工作站還是召開部門會議和人力資源進(jìn)行培訓(xùn)的地方——人力資源只有一個培訓(xùn)室，如果有幾個培訓(xùn)一同發(fā)生，就只有安排到工作站進(jìn)行。

人人有效才省錢

有一次我們開會，一提起人手問題，總經(jīng)理馬上開動腦筋把增加新人的工資和銷售收入結(jié)合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動力帶來的沃爾瑪速度。

事實上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因為平時再忙都可以頂過去，等到了節(jié)假日又會有大批“空降兵〞到達(dá)——從地區(qū)營運(yùn)總監(jiān)，財務(wù)、人力資源、市場等各部門的經(jīng)理和主管，一直到辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣場中。國慶節(jié)的時候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了“長法棍〞；北方營運(yùn)總監(jiān)笑容可掬地當(dāng)上了收銀員；商店總經(jīng)理那么穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運(yùn)到賣場......

對于很多沃爾瑪中國店來說，每天上萬的客流量根本就是家常便飯。老總總是提醒我們：不管怎么忙，都要先把錢收回來。所以關(guān)鍵時刻，我們一定要動用所有力量集中在前臺。這正是沃爾瑪在內(nèi)部建立“飛鷹行動〞方案的原因：讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保我們在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。我想，“飛鷹行動〞很好地說明了交叉培訓(xùn)的作用——沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織員工進(jìn)行跨部門培訓(xùn)，讓所有人都有時機(jī)勝任多種工作。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省錢方法。

零本錢促銷“五·一〞前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個個手癢癢的。但是這種彩頁很難搞！不但員工不太可能“近水樓臺先得月〞，就是對顧客都是限量出售，購物百元以上才贈送一張廣告——真是摳門兒！等我們翻開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個是采購部的，那個是財務(wù)部的。咦，這幾個小孩子怎么不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。仔細(xì)想想，沃爾瑪那么節(jié)省，當(dāng)然不會花錢請人做廣告了。

事實上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪那么只占到0.4%。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠(yuǎn)不比家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁。我們店的促銷部經(jīng)常會組織藝術(shù)字體等促銷技術(shù)的培訓(xùn)，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內(nèi)部得到解決。因為，節(jié)約人手就是節(jié)約本錢。

從自己身上揩油

按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的說法，節(jié)約的目的正是“為顧客省錢〞。我記得沃爾瑪剛開進(jìn)大連，就喊出為大連市民“每人漲一級工資〞的口號，實踐證明這并非海口。老百姓用更低的價格買到更好的東西，不是漲工資是什么？沃爾瑪知道，要想價格廉價，就要降低本錢。而最簡單的方法，當(dāng)然莫過于從我們自己身上揩油。

在沃爾瑪中國，很多店為員工準(zhǔn)備了免費(fèi)的純潔水，但不可能準(zhǔn)備紙杯；有的店在員工餐廳配有——當(dāng)然是投幣。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

連山姆·沃爾頓外出時都經(jīng)常和別人同住一個房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把“老爺子〞的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。召開“2001年沃爾瑪〞中國年會的時候，來自全國各地經(jīng)理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。每次開新店之前，都會有建設(shè)隊的美國專家從總部趕來幫助建店，據(jù)說這些人住的只不過是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀！

我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪只有在建店之前為每位美國專家配備過臨時翻譯，而且一個月用完就走人，平時都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進(jìn)行巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國總監(jiān)，或者就是中國區(qū)副總裁李成杰本人。

在沃爾瑪中國店，經(jīng)常要進(jìn)行諸如“最正確團(tuán)隊〞的評比，獲勝團(tuán)隊將得到流動錦旗，因為全店只有一面。在大連店舉行的一次“趣味運(yùn)動會〞上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本來就是一個象征，所以大家并不介意。

沃爾瑪詞典

有人說，沃爾瑪?shù)某晒ν耆珌碜运诳招乃冀g盡腦汁地省錢。這種說法既對也不對。說它對，是因為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，確實是用販賣廉價來吸引顧客。說它不對，是因為很多時候，省錢并非最終目的，而往往是一種結(jié)果的必然：高效的管理勢必帶來低廉的管理本錢。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用在銷售費(fèi)用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。

*天天平價在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調(diào)查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。如果需要，一般第二天就會做出變價。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價〞而是“天天變價〞?，F(xiàn)在，“天天平價〞已經(jīng)被“全心全意為您省錢〞所代替。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易提價難。只要降價比例不大，一般部門經(jīng)理批準(zhǔn)即可，提價可一定要審之慎之。

*無紙辦公沃爾瑪中國的內(nèi)部管理口號之一是實現(xiàn)“無紙辦公〞，就是說，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以對整個商店進(jìn)行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計和記錄之類的紙上工作。無論任何時間，員工們都可以在任何一臺終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價格及其變動情況、毛利、供給商情況、進(jìn)貨時間和數(shù)量、一周或者任意時間段內(nèi)的銷售、庫存，以及促銷活動等等。公司授權(quán)不同級別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過報告和電腦查詢到更多的信息。對于管理層的績效考核，也有相應(yīng)的報告進(jìn)行評估管理。

*SWAS店中店管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個“店〞，每個人就是自己店的總經(jīng)理。這種方法可以很好地調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。比方，一家店的熟食部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會扔掉大量炸剩的面筋，而當(dāng)?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請一個新條碼，幾分鐘的時間就創(chuàng)造出一種叫做“口口脆〞的新商品。

*盤點公司在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進(jìn)行盤點。盤點公司一般只派兩三個人負(fù)責(zé)一家店的盤點工作，他們帶來專用的盤點機(jī)，盤點機(jī)和沃爾瑪?shù)恼麄€系統(tǒng)相連，自動進(jìn)行信息傳輸和計算。盤點機(jī)純屬“傻瓜型〞，只要一兩個小時就能學(xué)會。盤點中，專門的人負(fù)責(zé)掃描，另一些人負(fù)責(zé)錄入，再有一些人負(fù)責(zé)復(fù)查等工作。對于一個營業(yè)面積上萬平米的大型超市來說，整個盤點過程一般只需要一個晚上左右的時間就可以完成，頂多影響半天的銷售。

*草根會議和基層調(diào)查每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議〞，隨意抽取各部門員工了解情況。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查〞，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進(jìn)行統(tǒng)計分析。

*三米微笑沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于效勞的目的，也能起到防損的作用。針對中國人不習(xí)慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑〞的口號。為提高效勞，沃爾瑪規(guī)定員工認(rèn)真答復(fù)顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道〞。而且原那么上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶著顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是“效勞顧客〞。

*日落原那么在太陽下山也就是下班之前把當(dāng)天的問題解決，不要拖到第二天。

*200%滿意如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標(biāo)簽的價格高，原那么上商店必須按較低價格售出商品。

*收銀七步曲收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝〞等。如果某款臺無顧客而收銀員發(fā)現(xiàn)附近其他款臺有人在排隊，就應(yīng)當(dāng)主動招呼顧客到自己這邊結(jié)賬。鮮食部門也有“顧客效勞三原那么〞，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺上一扔了事。

*迎賓員設(shè)立迎賓員的思想為沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡送光臨〞。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。

*委屈獎面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否那么可能立刻被辭退或者受到處分。前臺特意設(shè)立了“委屈獎〞，獎勵那些能夠“擔(dān)當(dāng)〞的員工；還開展了“優(yōu)秀收銀員〞的評比，誰接到的表揚(yáng)信多誰就將受此殊榮。

*顧客也有姓名沃爾瑪倡導(dǎo)對顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。

*顧客總是對的，顧客就是No.1，顧客就是老板后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼(Wal-MartCheer)中。針對第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對的；第二條，如有疑義，請參見第一條。來源：新財經(jīng)零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)涉足二手車經(jīng)營2002-05-14世界上最大的零售業(yè)巨頭——沃爾瑪零售集團(tuán)公司將嘗試二手車經(jīng)銷。該公司發(fā)言人杰·艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區(qū)5個超市旁邊的地盤用于二手車交易，時間為6個月。艾倫說，沃爾瑪和阿斯伯雷汽車集團(tuán)公司將評估該方案，并決定如何操作。沃爾瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實施這一方案。到5月初，休斯頓的商場將可以進(jìn)行存取款、理發(fā)、買雜貨、買新服飾及汽車和汽油，這些可在同一商場內(nèi)進(jìn)行?！叭绻@一方案得以實現(xiàn)，許多二手車經(jīng)銷商將為此而震驚。〞伯納德零售導(dǎo)報董事長庫爾特·伯納德說?！八_姆·沃爾頓是一個從不浪費(fèi)時機(jī)的人。〞伯納德這樣評價沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪5家超市可以擁有“不二價汽車銷售店〞。這個名字是指每輛車的價格不會討價還價，艾倫說。每個汽車銷售店將有60至100輛國內(nèi)外轎車、皮卡和運(yùn)動多用途車。但艾倫沒有說為什么選擇休斯頓做這項投資。廣告投入將很少，主要在區(qū)域店做海報宣傳，艾倫說。這些車大都用過1到4年，行駛里程小于7500英里，售價將低于凱麗藍(lán)頁的價格，阿斯伯雷市場主管艾倫·萊文遜說，車的平均零售價在15000美元左右。阿斯伯雷汽車公司對將放在“不二價汽車銷售店〞銷售的車一輛接一輛地做70項檢查，他說，購置者可以獲得一本備忘錄小冊子，冊子列出了車子被擁有的歷史，做過何種機(jī)械維修等。萊文遜說，顧客可以從“不二價汽車銷售店〞買車，5天內(nèi)可以退車退款；30天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對車不滿意。車子還可以享受99天或者3300英里的保修期。阿斯伯雷汽車公司已在全國銷售了千余輛新車和二手車。這將是首家以“不二價〞命名的獨立汽車銷售店。伯納德說，兩家公司都可能獲利，他補(bǔ)充說，作為年銷售額2000億美元的公司，沃爾瑪很少在商業(yè)投資上失敗?！拔譅柆斒且粋€有信譽(yù)的名字，把這個名字與二手車連在一起可能激發(fā)購置者對二手車的信任度，但這是否充分，我不知道。〞伯納德說。美國汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會主任經(jīng)濟(jì)師保爾·泰勒說，當(dāng)二手車交易量上升時，合作伙伴就會來參加?！岸周嚿馐只鸨?，〞泰勒說：“3年創(chuàng)記錄的新車銷售將相應(yīng)地產(chǎn)生一批新的二手車進(jìn)入市場，人們在沃爾瑪?shù)匿N售店很可能會看到誘人的搶購潮。〞來源：中國商報·汽車導(dǎo)報零售之王沃爾瑪——世界第一大零售商經(jīng)營案例2002-05-13美國和全球第一大零售商沃爾瑪２００１年業(yè)績喜人，非常有可能超過美國石油巨擘?？松凸?，榮登世界第一大公司的寶座〔５００強(qiáng)第一〕。據(jù)法新社報道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其２００１財政年度的收入超過了２２００億美元。在過去的２０年中，沃爾瑪以每年２０％的增長速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于１９４５年在小鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)，經(jīng)過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。山姆·沃爾頓曾經(jīng)被?財富?雜志評為全美第一富豪，因其卓越的企業(yè)家精神而于１９９２年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章〞，這是美國公民的最高榮譽(yù)。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一，其投資回報率為４６％，即使在１９９１年不景氣時期也達(dá)３２％。雖然其歷史并沒有美國零售業(yè)百年老店“西爾斯〞那么久遠(yuǎn)，但在短短的４０多年時間里，它就開展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。

１９９１年，沃爾瑪年銷售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)１９９４年５月美國?財富?雜志公布的全美效勞行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪１９９３年銷售額高達(dá)６７３．４億美元，比上一年增長１１８億多，超過了１９９２年排名第一位的西爾斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售業(yè)榜首。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在?財富?雜志１９９５美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。２００１年，沃爾瑪一躍而成為?財富?５００強(qiáng)排名的第二名，事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的開展勢頭。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處?/p>

它在短短幾十年中有如此迅猛的開展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。

沃爾瑪公司最根本的特點是：一、由友善的員工以較低的價格、獨到的顧客效勞向消費(fèi)者提供種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營的核心是：天天平價，物超所值，效勞卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營本錢。三、迫使其供給商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低本錢的運(yùn)作，如對供給商的勞動力本錢、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進(jìn)行總結(jié)，其中很大一局部是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗顧客導(dǎo)向★顧客第一。沃爾瑪堅信，“顧客第一〞是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。〞沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。〞

沃爾瑪這種效勞顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營效勞行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡送者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員３米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖〞沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店〞，都會得到“殷勤、誠懇的接待〞，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要〞。正是“事事以顧客為先〞的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

另外，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項特殊的效勞類型以方便顧客購物：

★免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積１２０００多平方米，有近４００個免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約１５０個停車位。

★沃爾瑪將糕點房搬進(jìn)了商場，設(shè)有“山姆休閑廊〞，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

★免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購置帶來的風(fēng)險。

★商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項效勞。

★送貨效勞。一次購物滿２０００元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨效勞，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費(fèi)用因為商品價格中不含送貨本錢?！镩_到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇到達(dá)密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。

沃爾頓的名言是：“一件商品，本錢８角，如果標(biāo)價１元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價１．２元的３倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。〞所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格〞，為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切方法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費(fèi)用、行政開支等一切方法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。★爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強(qiáng)大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強(qiáng)而肆意損害供給商來增加自身利潤，而是重視與供給商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供給商的利益。沃爾瑪給予供給商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供給的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發(fā)了供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。

★完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了本錢，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價〞的最有力的支持。沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法〞。這套“不停留送貨〞的供貨系統(tǒng)共包括三局部：

１．高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓┙o商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心那么?fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品８５％都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。

２．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比較的優(yōu)勢。在１９９６年的時候，沃爾瑪就已擁有了３０個配送中心，２０００多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售本錢因此低于同行業(yè)平均銷售本錢２％～３％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

３．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)——沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供給商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單〞的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

★營銷本錢的有效控制。沃爾瑪對營銷本錢的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的１／３，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷本錢僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達(dá)５％和２％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進(jìn)一步加強(qiáng)。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗鼓勵員工★沃爾瑪擁有近４０萬員工。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員〞，而是被稱為“合作者〞或“同事〞。山姆·沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你〞，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家〞的精神。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人〞這一概念具體化的政策是三個互相補(bǔ)充的方案：利潤分享方案，雇員購股方案，損耗獎勵方案。

１．利潤分享方案。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享利潤。運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個方案，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。

２．雇員購股方案。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價格購置股票。

３．損耗獎勵方案。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達(dá)２００美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。

４．例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚(yáng)先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決方法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的根本目的是交流信息，減輕每個人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊伍。公司經(jīng)常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動，喊口號、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時也增強(qiáng)了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛〞。

５．微笑效勞。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最正確的培訓(xùn)。公司掀起“給總經(jīng)理寫信〞的運(yùn)動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。這些都說明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚〞。這種體制保證了信息的及時反響，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步

永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

★最新的立體戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場有開展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一起開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張漸成燎原之勢。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價、促銷權(quán)高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產(chǎn)品，從而真正到達(dá)最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪?shù)凝嫶蟮募瘓F(tuán)式購銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化〞這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢。〞★有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最適宜地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進(jìn)攻的根本原那么和在配送中心周圍布下大約１５０個左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不阻礙其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額缺乏銷售總額的１％。但２０００年１月結(jié)束的財務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——２４００萬美元。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。

沃爾瑪在中國步步為營★長期準(zhǔn)備。與另一個進(jìn)入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴(kuò)張相比，沃爾瑪?shù)闹袊魍編缀醪粍勇暽?。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹(jǐn)慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。

為了進(jìn)入中國市場，沃爾瑪曾做了長達(dá)６年的準(zhǔn)備。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。這些都為沃爾瑪在中國的開展奠定了堅實的根底。

★選擇深圳。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場的，因為沃爾瑪最早希望進(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進(jìn)行中路突破〔長江走廊〕，兩翼齊飛〔南下北上〕的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供給商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國市場的布局。

在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個新興的移民城市集合著中國的人才；經(jīng)濟(jì)興旺，市場的生活水準(zhǔn)相對較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場有著密切的聯(lián)系；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。

１９９６年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動，“狼來了〞的呼聲不絕于耳。當(dāng)時有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時為防止樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，或許只有沃爾瑪自己知道。

沃爾瑪進(jìn)軍中國采用深圳單點進(jìn)入，然后全國鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的開展模式，雖然開展速度慢，但風(fēng)險較低。沃爾瑪曾經(jīng)表示在深圳最多開１５家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的開展重點在深圳以外?？梢韵胂?，如果沃爾瑪在深圳過于張揚(yáng)，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫狻?/p>

在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎。進(jìn)入中國的這幾年中，沃爾瑪把大局部時間花在考察市場方面，以及培訓(xùn)以后在中國開展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時機(jī)。

一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入到達(dá)了１億美元。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國銷售了價值超過４０億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊·哈特菲爾德〔ＪｏｅＨａｔｆｉｅｌｄ〕聲稱，在中國的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數(shù)字。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。〞沃爾瑪在中國突然提速★培養(yǎng)管理層。經(jīng)過幾年的時間，沃爾瑪已經(jīng)根本上完成了全國分片區(qū)設(shè)點的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的開展做好了準(zhǔn)備。作為全球最大的零售商，進(jìn)入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待ＷＴＯ。今天，它的時機(jī)已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。

２０００年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。對于入世之后在中國的進(jìn)一步投資，李斯閣謹(jǐn)慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開８家分店。至于在其他城市擴(kuò)大投資，那么要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。由于有在韓國零售業(yè)競爭劇烈中獲得的成功經(jīng)驗，李斯閣對在中國的開展信心十足。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當(dāng)然，沃爾瑪在中國的擴(kuò)展還是會以一種理性、合理的方式來進(jìn)行。

★要開５０家店。僅在２００１年，沃爾瑪就在中國開了４家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國的總店到達(dá)了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)那么接近其進(jìn)入中國前４年所開店的總和。據(jù)一位接近沃爾瑪?shù)臉I(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是未來５年在中國的門店數(shù)要到達(dá)５０家店，銷售額要到達(dá)１８０億元人民幣。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這個規(guī)模還有可能隨競爭的需要不斷升級。如２００１年６月，沃爾瑪選址廣州海珠區(qū)；２００１年８月，沃爾互選址成都錦江區(qū)。

★加快速度。沃爾瑪要進(jìn)入北京的消息已得到了確認(rèn)，國家經(jīng)貿(mào)委和外經(jīng)貿(mào)部的審批業(yè)已完成，對相應(yīng)管理人員的培訓(xùn)更是早已展開。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的幅員；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域開展格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾互在中國的開展戰(zhàn)略已經(jīng)鋪開。

從業(yè)態(tài)分布上來看，進(jìn)入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年那么在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經(jīng)營特色，效勞對象以團(tuán)體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個中深意不難理解。

有了前幾年的鋪墊，從２００１年開始，沃爾瑪?shù)拈_展速度加快便缺乏為奇。再加上中國入世和北京申辦奧運(yùn)的成功，未來中國的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴(kuò)張市場的時機(jī)已經(jīng)成熟，這個時候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點。

★資本運(yùn)作。此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴(kuò)張速度趕不上家樂福的另外一個原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設(shè)在前，店鋪開展在后的方式，這也是其在自有開展的標(biāo)準(zhǔn)模式。這種模式在開展初期會帶來較高的營運(yùn)本錢，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪開展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的開展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決開展速度要通過其他途徑。不容無視的是，沃爾瑪非常擅長資本運(yùn)作，這在其中外屢次并購活動中已經(jīng)表現(xiàn)出來。今后，它也可能會通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場先機(jī)的企業(yè)納于自己旗下。

沃爾瑪在中國采購與拓展★采購中國商品。沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進(jìn)入中國市場，與其緩慢的擴(kuò)張形成鮮明對照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費(fèi)市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。

這與沃爾瑪對中國零售業(yè)市場的競爭判斷有關(guān)。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強(qiáng)的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，這個市場對它們來說同樣陌生。況且中國外鄉(xiāng)零售業(yè)在國家政策的階段性保護(hù)下，占領(lǐng)市場的熱情近乎瘋狂。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競爭異常劇烈。在這種情況下，沃爾瑪不愿冒開拓陌生市場的風(fēng)險。正如前面所說的，它等待的只是時機(jī)，一旦時機(jī)成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場的秘訣，立即開始攻城略地〔當(dāng)去年中國參加ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪