基于價值鏈的企業(yè)成本控制研究-畢業(yè)論文

PAGEPAGEV摘要傳統(tǒng)成本控制已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)對決策信息的需求。價值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了有效方法。從戰(zhàn)略的視角來研究成本，運用價值鏈分析方法來發(fā)掘新的作業(yè)增值點，用系統(tǒng)的觀點來探索產(chǎn)品的全生命周期成本控制，有助于企業(yè)清晰地認識到成本控制的落腳點和挖掘潛在的競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)決策提供翔實的信息。我們將價值鏈思想引入企業(yè)成本控制的研究，認為在新的市場環(huán)境下，成本控制要從產(chǎn)品價值形成的全過程來考慮，既關注生產(chǎn)制造過程，又要考慮研發(fā)設計、售后服務等環(huán)節(jié)，既要重視與上游供應商的聯(lián)系，也要重視與下游經(jīng)銷商、顧客的聯(lián)結(jié)，既要考慮研發(fā)設計、原材料采購、生產(chǎn)制造、銷售和使用等環(huán)節(jié)自身的成本控制，又要考慮各環(huán)節(jié)之間的交易成本的控制，最終達到獲取競爭優(yōu)勢的目的。在價值鏈分析與成本控制理論結(jié)合研究的基礎上，界定了價值鏈企業(yè)成本控制的涵義，提出了建立價值鏈企業(yè)成本控制模式的原則：按產(chǎn)品價值形成的全過程把價值鏈歸集為研發(fā)設計、原材料供應、生產(chǎn)制造、銷售和使用五個作業(yè)中心，在此基礎上構(gòu)建了價值鏈企業(yè)成本控制模式框架，從目標維、空間維、時間維和質(zhì)量維四個維度論述了價值鏈企業(yè)成本控制的方法；從組織結(jié)構(gòu)、信息化和協(xié)調(diào)機制建設等角度提出了實施基于價值鏈的企業(yè)成本控制模式的對策建議。關鍵詞：價值鏈；成本控制；成本控制模式

AbstractTraditionalcostcontrolalreadycouldnotsatisfythedemandofmodernenterpriseondecisioninformation.Valuechaintheoryprovidedanaffectivemethodforthestudyofcostcontrolinenterprises.Studyingcostfromthestrategicangleofview.wemadeuseofvaluechainanalyticalmethodtofindthenewpointofworkincrement,andtoexploretheentirelifecyclecostcontrolofproductinsystemviewpoint，whichcontributedtothatenterprisecouldrealizeclearlythefootholdsofcostcontrolandexcavatethepotentialcompetitiveadvantage,thusprovidedfullandaccurateinformationfordecision-makinginenterprises.Weintroducedthevaluechainthoughtintostudyofenterprisecostcontrol，andconsideredthatcostcontrolmusttaketheentireprocessofvalueformingintoaccountundernewmarketenvironment，thatistosay,costcontrolshouldnotonlypayattentiontothemanufacturingprocess，butthenodesofR&Ddesign,post-saleserviceetal.andnotonlyattachimportancetotherelationshipofupstreamsuppliers，butdownstreamdealers,customers，moreover，notonlythenodesofR&Ddesign,rawmaterialpurchase,saleanduseandsoon,butcontroloftransactioncostbetweendifferentnodes,whichachievedtothegoalofgettingcompetitiveadvantages.Basedontheunionofvaluechainanalysisandcostcontroltheory,wedefinedthemeaningofvaluechainenterprisecostcontrol，andproposedprineiplesoftheestablishmentofvaluechainenterprisecostcontrolpattern；basedonthefoundationofdividingthevaluechainintofiveworkcenters,namelyR&Ddesign,rawmaterialsupply,manufacturing，sellanduse,fromtheviewofprocessofvalueforming,wenarratedthevalueenterprisecostcontrolmethodsfromfouraspects,namelyobjective，space，timeandquality；atlastweproposedsomecountermeasuresofimplementingenterprisecostcontrolmodesonthebasisofvaluechainfromtheaspectsofworkprocess,organizationalstructureandinformationandsoon.Keywords：ValueChain；CostControl；Cost-controlmode

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第1章緒論 11.1研究背景 11.2研究意義和目的 11.3研究內(nèi)容與方法 2第2章價值鏈與成本控制概述 42.1價值鏈的基礎理論與價值活動 42.2成本控制的含義與內(nèi)容 52.3基于價值鏈的成本控制 6第3章企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題分析 103.1企業(yè)成本控制現(xiàn)狀 103.2企業(yè)成本控制的問題分析 12第4章基于價值鏈的企業(yè)成本控制模式構(gòu)建 144.1價值鏈企業(yè)成本控制模式的設立 144.2目標維度的價值鏈目標成本控制 164.3空間維度的作業(yè)基準控制 184.4時間維度的準時化生產(chǎn)控制 20第5章基于價值鏈的成本控制模式實施對策 225.1重構(gòu)價值鏈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 225.2完善價值鏈企業(yè)的協(xié)調(diào)機制 23結(jié)論 25參考文獻 26致謝 28PAGE28第1章緒論1.1研究背景隨著經(jīng)濟全球化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展、市場的完善、新技術(shù)尤其是信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生很大變化，企業(yè)的競爭壓力越來越大；消費者的的行為也變得更加理性，更加成熟；在企業(yè)的經(jīng)營管理上，從原來單純的降低成本向低成本、高質(zhì)量和快速交貨、完善售后服務的方向發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)不斷把高新技術(shù)應用到生產(chǎn)中去借以提高企業(yè)生產(chǎn)的信息程度，形成一定的計算機網(wǎng)絡處理系統(tǒng)，不僅使生產(chǎn)過程的靈活性增大，而且只需很少的時間，甚至可把產(chǎn)品的訂貨、設計、制造、銷售等過程的處理功能，統(tǒng)一由計算機進行調(diào)整，通過可以改變運行程序的機器和處理器，同時或交替生產(chǎn)各種產(chǎn)品。隨著科學技術(shù)的進步，社會需求的不斷變化，市場競爭的加劇，企業(yè)管理不再是將一個企業(yè)分而治之，而是將企業(yè)看作是一個為最終滿足顧客需求而設計的一系列有密切聯(lián)系的能夠創(chuàng)造價值的價值活動集合。為了適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，從上世紀，人們在實務界和學術(shù)界開始致力于建立企業(yè)管理變革理論和方法的研究。這些方法的使用也使企業(yè)的經(jīng)營管理在一定程度上，擺脫傳統(tǒng)管理觀念的束縛，適應了企業(yè)所面臨的變化。1.2研究意義和目的成本優(yōu)勢是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一。成本對于標奇立異戰(zhàn)略也極為重要，因為標奇立異的企業(yè)必須保持與競爭者近似的成本。成本行為對總體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也施加了重大的影響。傳統(tǒng)成本控制已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在企業(yè)決策信息的需求：成本核算對象僅僅局限在生產(chǎn)制造成本，成本信息不準確；屬于事后成本核算，起不到成本預測的作用；核算手段、技術(shù)落后，信息收集不全面，時滯較長；對科技含量高的產(chǎn)品成本核算偏差過大，不能準確反映產(chǎn)品信息、，不利于新產(chǎn)品市場占有。新環(huán)境下，成本控制要從企業(yè)產(chǎn)品的全生命周期的視角來考慮，既關注生產(chǎn)制造過程，又要考慮開發(fā)與設計、售后服務等環(huán)節(jié)，既重視與上游供應商的聯(lián)系，也重視與下游經(jīng)銷商、顧客的聯(lián)結(jié)，既要考慮研發(fā)、采購、制造、銷售、售后等環(huán)節(jié)本身的成本控制，又要考慮各環(huán)節(jié)聯(lián)系的成本控制，最終達到獲取競爭優(yōu)勢的目的。從戰(zhàn)略的視角來研究成本，運用價值鏈分析方法來發(fā)現(xiàn)作業(yè)價值增值點，用系統(tǒng)的方法來探索產(chǎn)品的全生命周期成本控制，有助于企業(yè)清晰地認識到成本控制的落腳點和自身所具有的競爭優(yōu)勢所在，從而為企業(yè)做出正確的決策。本文旨在通過對價值鏈理論與成本控制理論的分析，探討二者在理論上的結(jié)合與實際方法應用，力爭在成本控制思路方面有所創(chuàng)新。重點研究了如何進行價值鏈成本分析，從系統(tǒng)的角度關注企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，擴展了目標成本法、作業(yè)基準法、JIT成本法和質(zhì)量成本法的適用范圍，總結(jié)了價值鏈環(huán)境下產(chǎn)品成本控制的保障措施，使得企業(yè)的成本控制更具合理性和操作性，最終實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化并取得競爭優(yōu)勢的目的。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1論文寫作內(nèi)容本文以價值鏈的企業(yè)成本控制為研究對象，分析關于價值鏈和成本控制理論的研究動態(tài)，論述企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀和存在的問題及其原因。在價值鏈分析的基礎上闡述了進行價值鏈企業(yè)成本控制的意義和原則分析了價值鏈企業(yè)成本構(gòu)成情況，構(gòu)建了價值鏈企業(yè)成本控制的模型，從目標維、空間維、時間維和質(zhì)量維的角度分析了價值鏈企業(yè)如何有效地進行成本控制，從而使整個價值鏈獲取持續(xù)的成本優(yōu)勢。在信息技術(shù)和網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，對企業(yè)實施價值鏈企業(yè)成本控制模式的措施進行了系統(tǒng)分析，提出了：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、價值鏈企業(yè)信息化建設和優(yōu)化節(jié)點企業(yè)的協(xié)調(diào)機制等對策建議。1.3.2論文研究方法本文力求在對價值鏈分析的基礎上，尋找成本控制的新的落腳點，找出產(chǎn)品成本控制的目標環(huán)節(jié)；結(jié)合企業(yè)管理實踐情況，把現(xiàn)行的成本計量程序結(jié)合價值鏈分析予以從新定義和采納；最后提出了新方案實施的保障措施。第2章價值鏈與成本控制概述2.1價值鏈的基礎理論與價值活動價值鏈是MichaelPorter于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。他認為將企業(yè)作為一個整體來研究無法識別競爭優(yōu)勢，因此他將企業(yè)視為設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動的有機聯(lián)系，就形成了企業(yè)的價值鏈。價值鏈中的每一項活動，都是價值創(chuàng)造的一個環(huán)節(jié)。價值鏈分析的重點在于價值活動分析，邁克爾·波特將企業(yè)的價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。如圖2.1所示： 輔 基礎管理 利 助 人力資源管理 潤 活 技術(shù)開發(fā) 動 采購管理 內(nèi)務生產(chǎn)外部市場售后 后勤制造后勤營銷服務 基本活動圖2.1基本活動和輔助活動基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務的各種活動，輔助活動是通過提供外購投入、技術(shù)、人力資源及企業(yè)范圍的職能來輔助基本活動并支持整個價值鏈。基本活動是企業(yè)價值活動中最主要和最明顯的，而輔助活動也是必不可少的[1]。新的企業(yè)觀認為：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，每一個作業(yè)成為其他作業(yè)的顧客，各種作業(yè)之間互為顧客，彼此連成一個由此及彼，由內(nèi)到外的作業(yè)鏈，最終為企業(yè)外部顧客服務。企業(yè)每完成一次作業(yè)都要耗用一定的資源，形成一定的價值。因此從價值的形成過程來看，價值鏈是供應鏈的進一步發(fā)展，將客戶關系管理也納入到了其控制范疇。綜上所述，價值鏈即以市場和客戶需求為導向，以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標，以協(xié)同商務、協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)以及集成技術(shù)，達到對整個供應鏈的信息流、物流和資金流的有效規(guī)劃和控制，是通過將核心企業(yè)與顧客、分銷商、供應商、服務商聯(lián)成一個完整的鏈條式控制系統(tǒng)，目標是形成企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略控制的目標。2.2成本控制的含義與內(nèi)容2.2.1成本控制的含義成本控制，就是按既定的成本目標，對成本形成過程的一切耗費，進行嚴格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標的實現(xiàn)。成本控制具有三層含義：一是對目標成本本身的控制，這與成本預測、決策、計劃密切相關：二是對目標成本完成的控制和過程的監(jiān)控，這與成本計算、分析密切相關；三是在過程控制的基礎上，著眼于未來，為今后的成本控制指明方向[2]。2.2.2成本控制的內(nèi)容第一，傳統(tǒng)的成本控制方法針對不同的成本項目采取了各種控制方法，這對于控制損失的發(fā)生、降低成本、提高經(jīng)濟效益發(fā)揮了積極的作用。但是傳統(tǒng)的成本控制方法具有很大的局限性，很難適應當今成本控制的要求。第二，作業(yè)成本法，是指以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認、計量，歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或服務上去的間接費用分配方法[3]。第三，目標成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標管理相結(jié)合的產(chǎn)物。目標成本是為了保證企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)而制定的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中物化勞動和活勞動消耗的標準，立足于市場調(diào)查，從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價和目標利潤的基礎上，倒求出成本水平。目標成本法的內(nèi)容包括目標成本的確定和目標成本的分解控制。第四，準時化生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)是近四十年來由日本企業(yè)首創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)，是一種用于降低生產(chǎn)過程成本的方案，最早使用這一系統(tǒng)的是豐田公司。JIT系統(tǒng)是指企業(yè)在生產(chǎn)自動化、電算化的情況下，合理規(guī)劃并盡量精簡采購、生產(chǎn)及銷售作業(yè)，從原材料供應到產(chǎn)成品到進入市場所有環(huán)節(jié)都能夠緊密的銜接，僅僅在需要完成顧客的訂單時才去采購原材料與制造產(chǎn)品，盡可能減少庫存，從而達到降低產(chǎn)品成本，提高勞動生產(chǎn)率以及綜合經(jīng)濟效益目標的一種先進生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT制度的特征是原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品等存貨非常少或不存在。原材料僅僅在需要時才安排送達，而且產(chǎn)品會很快地從一道工序流轉(zhuǎn)到下一道工序，不必經(jīng)過臨時的庫存設施，不生產(chǎn)超過顧客訂單量的產(chǎn)品。儲存大量的存貨可能是成本高昂的，而且當現(xiàn)金在存貨上被套牢時則會引發(fā)流動性問題。如果存貨被損壞或變得陳舊過時，那么公司的投資將無法收回。JIT制度的一個目標就是減少或消除于儲存和存貨相關的成本，這其中的大多數(shù)成本是不可能增加產(chǎn)品價值的。第五，質(zhì)量成本控制是通過各種措施、手段達到質(zhì)量成本目標的一種管理活動。它是實施質(zhì)量成本控制的重要手段，也是完成質(zhì)量成本計劃實現(xiàn)降低成本目標的保證[4]。2.3基于價值鏈的成本控制2.3.1價值鏈企業(yè)成本控制的涵義隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，由于傳統(tǒng)成本控制方法存在上述局限性，其方法受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。由于價值鏈是一系列連續(xù)的作業(yè)，成本產(chǎn)生于產(chǎn)品價值形成的各個環(huán)節(jié)，并在物流、資金流和信息流中伴隨著新價值的創(chuàng)造和各種資源的消耗，因此在價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會?；趦r值鏈的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負責，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的同時，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程?？梢愿爬橐韵聨讉€方面：第一，以滿足顧客需求為出發(fā)點；第二，立足價值鏈全程控制；第三，以價值鏈作業(yè)中心為責任中心；第四，與企業(yè)環(huán)境相適應。任何價值鏈都因環(huán)境而變，也正是這種不可復制性才使每一條價值鏈都具有獨特的競爭優(yōu)勢，與企業(yè)環(huán)境相適應的思想，意味著成本控制模式因價值鏈不同而有所差異，不能照搬照套。第五，把時間作為一項重要的資源；第六，將原有企業(yè)成本控制范圍擴展到整個價值鏈。2.3.2建立價值鏈企業(yè)成本控制模式的原則控制有效性原則有效性原則指價值鏈企業(yè)成本控制有效，控制方法具有可操控性，控制主體能對成本控制的結(jié)果承擔責任。為了合理反映成木控制主體應承擔的責任，其成本控制對象應該是可控制成本。可控制成本一般應滿足三個條件：第一，成本控制主體能夠通過一定的途徑和方法，事先了解將要發(fā)生哪些耗費。第二，成本控制主體能夠?qū)Πl(fā)生的耗費進行合理計量。第三，成本控制主體能夠?qū)Πl(fā)生耗費的作業(yè)進行限制和調(diào)整?？煽刂浦黧w和不可控制主體的劃分是相對的，要依據(jù)成本發(fā)生主體所處的管理層次、管理權(quán)限、控制的范圍而定，并不是一成不變的[5]。價值鏈企業(yè)成本控制的每一個環(huán)節(jié)都歸屬于相應企業(yè)實體，它們都具有相對的獨立性，能否完成各自目標成本控制任務是價值鏈目標成本可控性的關鍵所在。為保證價值鏈可控成本的實現(xiàn)，要制定給予節(jié)點企業(yè)一定的可控成本分擔壓力，比如，在節(jié)點企業(yè)的選擇上要充分考慮到其是否有能力承受可控成本，把可控成本控制情況做為節(jié)點企業(yè)考核重要依據(jù)。另外，在價值鏈可控成本的制定和分解的過程中，要切實考慮節(jié)點企業(yè)的作業(yè)特點和資源分布情況來分配可控成本。成本效益原則單純地縮減成本不是價值鏈企業(yè)成本控制的最終目標，價值鏈企業(yè)的終極目標是通過成本控制獲得持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也即所謂的效益成本最大化原則。在市場環(huán)境中，成本控制必須以提高經(jīng)濟效益為目標，一項支出業(yè)務是否允許發(fā)生，主要看支出后能帶來多少利潤。成本控制措施是否有效，表面上看能否降低產(chǎn)品成本，實質(zhì)上要看控制作業(yè)是否是增值作業(yè)，如果是增值作業(yè)但同時帶來了額外的成本費用，那就必須在不降低增值作用的前提下進行成本作業(yè)控制。全面性原則全面控制原則包括四個含義：第一，對價值鏈全過程進行控制，即從產(chǎn)品研發(fā)設計階段到產(chǎn)品完工入庫的整個過程施加控制，只有整個產(chǎn)品生命周期的成本都得到有效控制，價值鏈成本才會得到完全有效的控制。第二，全方位的成本控制，即進行成本控制不是單純地強調(diào)成本降低，而是在保證和提高產(chǎn)品價值，滿足顧客需要的前提下進行成本控制，既要兼顧節(jié)點企業(yè)的利益，又要考慮整個價值鏈的利益；既要考慮眼前利益，又要考慮長遠利益；在雙贏的前提下進行成本控制[6]。第三，實施全員成本控制，即成本控制涉及價值鏈各個節(jié)點企業(yè)共同參與，要求價值鏈上各個作業(yè)環(huán)節(jié)全員參與，激發(fā)全體員工控制成本和關心成本的積極性和參與成本管理的意識。第四，成本控制的實現(xiàn)需要價值鏈節(jié)點企業(yè)的一致行動，需要協(xié)調(diào)各種控制因素在恰當?shù)臅r間和恰當?shù)沫h(huán)節(jié)參與到成木控制系統(tǒng)，過早或過晚介入都會對其他控制環(huán)節(jié)造成影響。上游作業(yè)成本控制的完成質(zhì)量直接制約著下游環(huán)節(jié)作業(yè)目標成本控制的實現(xiàn)，只有每個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本控制都做到位，才能實現(xiàn)價值鏈整體成本的控制目標。持續(xù)改進原則既然成本優(yōu)勢是企業(yè)保有的最基本的競爭優(yōu)勢之一，而且價值鏈企業(yè)成本控制體系又是一個動態(tài)的平衡系統(tǒng)，那么成本控制的持續(xù)改進就有其必要性和可行性。首先，基于共同價值目標的價值鏈企業(yè)成員是變動的，雖然，價值鏈企業(yè)要維持一定的穩(wěn)定性，但是，如果節(jié)點企業(yè)不能滿足價值鏈的需求，就會及時被替代，以便維持價值鏈企業(yè)的正常運行[6]。其次，價值鏈企業(yè)成本控制系統(tǒng)中各個控制環(huán)節(jié)都有獲取本環(huán)節(jié)更大價值增值的吸引力，因此，在完成目標成本控制要求后，各個環(huán)節(jié)會探求更大的成本縮減空間[7]。最后，整個價值鏈企業(yè)要想保持其成本競爭優(yōu)勢，不被競爭對手模仿或趕超，必須從價值鏈整體考慮新一輪成本控制改進計劃。第3章企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題分析一定時期的成本觀念的形成與當時生產(chǎn)力發(fā)展水平和管理水平密切相關，我國企業(yè)目前的成本控制方式和理念還是以大工業(yè)時期傳統(tǒng)的成本控制為主，在成本計算方法、成本控制方法和成本控制系統(tǒng)所提供的信息等諸方面與當今的技術(shù)、市場和制度發(fā)展相脫節(jié)，不僅不能為企業(yè)成功地制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持，甚至在很大程度上誤導決策。3.1企業(yè)成本控制現(xiàn)狀3.1.1成本核算現(xiàn)狀我國企業(yè)現(xiàn)行成本核算方法還是以傳統(tǒng)成本會計核算體系為主。企業(yè)成本核算采用兩步程序分配間接費用。首先將歸集起來的輔助生產(chǎn)部門(如動力車間、維修車間)發(fā)生的費用分配到各生產(chǎn)部門，然后將歸集的生產(chǎn)部門總費用分配到各產(chǎn)品上去。在把生產(chǎn)部門的費用追蹤到單個產(chǎn)品上時，采用直接人工工時或機器工時作為分配的基礎。由于工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎與產(chǎn)品數(shù)量有關，因此被稱為“數(shù)量基礎分配法”如圖3.1所示。產(chǎn)品甲生產(chǎn)部門1產(chǎn)品甲生產(chǎn)部門1制造費用制造費用產(chǎn)品乙生產(chǎn)部門產(chǎn)品乙生產(chǎn)部門2圖3.1數(shù)量基礎分配法在企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品成本構(gòu)成的最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產(chǎn)品成本的很大部分，而制造費用的比重相對來說比較小。因此，用構(gòu)成產(chǎn)品成本主體的直接人工去分配少量的制造費用，不僅核算方式簡單工作量較輕，而且所導致的成本偏差非常微小，產(chǎn)品成本信息是比較準確的。3.1.2成本控制方法現(xiàn)狀第一，我國企業(yè)成本控制目標的制定是以歷史成本數(shù)據(jù)為根本。目標的制定是企業(yè)成本控制的前提條件，目前我國大部分企業(yè)在制定成本縮減目標的時候主要依據(jù)企業(yè)歷史成本數(shù)據(jù)，必要的時候會參考競爭對手的相關產(chǎn)品市場價格來制訂本企業(yè)的成本縮減計劃。第二，我國企業(yè)成本控制過程中，把產(chǎn)品成本的升降作為評價控制效果的唯一標準。在評價成本控制措施是否得當，成本目標是否得以實現(xiàn)時，大部分企業(yè)是看產(chǎn)品成本是否降到了目標區(qū)間。有些企業(yè)為了實現(xiàn)成本控制的目標，只能采取選用價格更低的原材料、節(jié)省各項管理費用或者高投入難見效的科研投入等措施。企業(yè)在產(chǎn)品完工時，進行成本核算，檢驗是否達到控制目標，這種控制方法屬于事后控制；有的企業(yè)關注生產(chǎn)過程，設置專人專崗監(jiān)督生產(chǎn)進行中的費用節(jié)省，屬于事中控制模式[8]。第三，我國企業(yè)成本控制是在企業(yè)內(nèi)部進行的成本核算和控制，而且把生產(chǎn)成本的縮減作為企業(yè)產(chǎn)品成本控制的最主要的目標?，F(xiàn)行企業(yè)成本控制主要是在企業(yè)內(nèi)部的成本核算和控制，因為產(chǎn)品的各種價值輸出主要是在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)完成的，所以生產(chǎn)成本被視為成本控制的主要目標。第四，我國企業(yè)把成本控制的壓力轉(zhuǎn)移給供應商，把供應物資的價格作為選擇供應商的主要條件和標準。銷售商要用價格優(yōu)勢占領市場，需要選擇具有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品生產(chǎn)商；產(chǎn)品生產(chǎn)商在競爭中，也會選擇能提供更低價格的各種原材料供應商，成本壓力經(jīng)過層層傳遞，轉(zhuǎn)移到最終原材料供應商。供應商為了獲取競爭優(yōu)勢，會在原材料成本上下功夫，爭取做到比競爭對手更有價格吸引力，以期獲取市場[9]。3.2企業(yè)成本控制的問題分析3.2.1成本核算誤差較大隨著科學技術(shù)的發(fā)展，市場競爭的加劇，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這一切都是傳統(tǒng)成本核算陷入極大的困境。從下面兩個方面可以看出這種以數(shù)量為基礎的成本核算分配方法嚴重扭曲了成本信息，如圖3.2所示[4]：設備價值提高設備價值提高成本扭曲增大分配率增大制造費用增成本扭曲增大分配率增大制造費用增技術(shù)進步技術(shù)進步經(jīng)濟壽命縮短經(jīng)濟壽命縮短人工工時減直接人工減少人工工時減直接人工減少生產(chǎn)工時無關費用生產(chǎn)工時無關費用圖3.2傳統(tǒng)成本方法造成成本扭曲第一，固定制造費用比重增大，直接人工費用比重減小，計算出的制造費用的分配率變得很大，從而擴大了成本信息偏差。第二，隨著與工時無關費用的快速增加，用不具因果關系的直接人工去分配這些費用，必然造成成本信息的失真。另外，目前公司為基準的成本核算體系是建立在基本勞動時間的基礎上，即以基本勞動時間為分配基準。而基本勞動時間是按加工生產(chǎn)時間統(tǒng)計的，他不包括原材料采購、搬運以及轉(zhuǎn)換產(chǎn)品生產(chǎn)花費在調(diào)整準備上的時間等，甚至不包括質(zhì)量檢查、設備啟動時間在內(nèi)，這樣產(chǎn)品耗用工時的統(tǒng)計值就會大大小于其實際值，從而加大了成本扭曲。3.2.2成本控制方法不到位傳統(tǒng)成本控制在現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下已經(jīng)不能適應變化了的新情況而陷入困境，主要原因有以下幾個方面：第一，實體控制對象已經(jīng)擺脫人為控制而直接受制于自動化機器；第二，標準成本會計下的差異分析這一控制手段正在失去功效；第三，對成本控制進行績效考核的傳統(tǒng)責任會計方法也不再合適。3.2.3缺乏對競爭者的成本分析傳統(tǒng)的成本控制未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來說，要發(fā)展持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定競爭戰(zhàn)略，來明了自己在整個行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，這將有助于企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這就要求企業(yè)在了解國內(nèi)外市場的情況下，模擬計算競爭對手的成本，確定在市場競爭中，自身所處的相對成本地位，為制定成本控制方案提供依據(jù)。3.2.4戰(zhàn)略成本控制意識低戰(zhàn)略管理強調(diào)的是知己知彼，即在開放型、競爭型的市場環(huán)境中要關注自己，又要去了解別人。企業(yè)展開這些管理活動的過程中需要大量的成本信息，僅靠傳統(tǒng)的成本控制系統(tǒng)是不能滿足要求的。傳統(tǒng)成本控制只注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本，對企業(yè)供應和銷售環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本則不予重視，對于企業(yè)外部環(huán)境更是視而不見，這就使得成本控制與戰(zhàn)略管理極不適應。任何企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，必須首先制定能夠獲得競爭優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略，這一經(jīng)營戰(zhàn)略在空間上會關系到企業(yè)全局的決策定位，在時間上則必須體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的長期決策要求。但是目前為企業(yè)提供成本信息的傳統(tǒng)成本體系只是把目光聚集在企業(yè)內(nèi)部的成本節(jié)約上。然而僅僅靠成本節(jié)約獲取利潤是難以獲得持久競爭優(yōu)勢的，成本控制應與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合重新樹立適應市場需求的成本控制觀念。第4章基于價值鏈的企業(yè)成本控制模式構(gòu)建價值鏈企業(yè)成本控制系統(tǒng)是由價值鏈節(jié)點企業(yè)共同參與的、以價值鏈作業(yè)中心為功能單元的多元化的成本控制模式。該過程從價值鏈目標成本的制定開始，糕合了空間維度的作業(yè)的整合優(yōu)化、時間維度的準時化供應和具有質(zhì)量可靠性的質(zhì)量成本控制方法，是個多角度、多渠道的復合控制過程[10]。4.1價值鏈企業(yè)成本控制模式的設立價值鏈企業(yè)是由核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)組合而成的[11]，各企業(yè)基于共同的價值目標而相互協(xié)作，共同保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果把價值鏈企業(yè)進一步細分的話，價值鏈就是由一系列彼此連貫的作業(yè)單元構(gòu)成。從作業(yè)的角度來分析價值鏈，是一種跨越組織邊界，較理想的成本分析途徑。4.1.1作業(yè)的價值形成過程模型作業(yè)是對實現(xiàn)一定功能的相關作業(yè)的一個界定，是作業(yè)中心的基本單元。作業(yè)單元是一個作業(yè)的輸入、輸出模型，如圖4.1[12]。 缺陷設計 過程描述 作業(yè)單元 上游作業(yè) 作業(yè)單元 更正作業(yè) 下游作業(yè) 缺陷產(chǎn)品如圖4.1作業(yè)單元的功能描述價值作業(yè)單元的一個輸入可能有三種輸出結(jié)果：第一，由于設計缺陷形成了不合理的作業(yè)，那么需要返回到設計階段修正產(chǎn)品定義；第二，合理的作業(yè)輸出有缺陷的產(chǎn)品，需要對缺陷部分再加工；第三，合理的加工過程輸出合格的部件，進而進入下游作業(yè)環(huán)節(jié)。這個過程有兩個可能的輸入，即部件的初次加工或再加工。加工過程中耗用的人工、材料等費用被先歸集到作業(yè)，然后再歸集到相應部件成本中去。4.1.2價值鏈企業(yè)成本控制模型根據(jù)系統(tǒng)成本控制理論，必須從產(chǎn)品概念設計階段開始就要考慮產(chǎn)品價值形成的所有環(huán)節(jié)，包括研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、銷售、使用直到報廢后的處理回收等環(huán)節(jié)[13]。以達到改進產(chǎn)品定義、減少設計變動、降低成本、縮短上市時間的目的。產(chǎn)品價值鏈上的每個作業(yè)環(huán)節(jié)執(zhí)行相關業(yè)務功能所涉及的作業(yè)流程、信息、業(yè)務系統(tǒng)和人員統(tǒng)稱為作業(yè)中心。產(chǎn)品價值的形成過程可以歸集為研發(fā)設計、原材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品使用五個環(huán)節(jié)。產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是由研發(fā)設計、原材料供應、生產(chǎn)制造、營銷和使用四個作業(yè)中心來完成的。如圖4.2，描述了價值鏈的層次結(jié)構(gòu)、功能組成以及信息流動，幫助組織對產(chǎn)品價值形成過程進行系統(tǒng)的設計和分析，進而發(fā)掘價值鏈企業(yè)成本控制的落腳點[14]?？山邮艹杀臼袌霏h(huán)境目標利潤目標可接受成本市場環(huán)境目標利潤目標銷售價格戰(zhàn)略性成本縮減市場驅(qū)動型成本控制戰(zhàn)略性成本縮減 產(chǎn) 品 供應商零部件層次目標成本功能層次目標成本成本層次目標成本 層 供應商零部件層次目標成本功能層次目標成本成本層次目標成本 次 目 標 目標成本縮減目標 成 零部件層次的目標成本控制目標成本縮減目標 本 控 當前成本 制 當前成本圖4.2目標成本控制層次4.1.3價值鏈企業(yè)成本控制的途徑基于價值鏈理論的成本控制可以從目標維、空間維、時間維和質(zhì)量維四個維度分別予以考慮，成本控制的實現(xiàn)是由四個維度的控制復合完成的結(jié)果[15]。4.2目標維度的價值鏈目標成本控制價值鏈目標成本控制的目的在于通過在整個價值鏈范圍內(nèi)調(diào)整價值一成本關系來獲取穩(wěn)定的期望利潤。從市場目標價格中扣除期望的利潤就得到可接受的成本，然后整個價值鏈的參與者就必須努力實現(xiàn)這一目標成本。價值鏈目標成本控制不是要轉(zhuǎn)嫁市場壓力，而是要與所有價值鏈企業(yè)進行協(xié)作，從而使每個企業(yè)都能分享由此產(chǎn)生的利潤，獲得更多的成本持續(xù)改善的動力。目標成本控制將客戶需求置于價值鏈企業(yè)制定和實施競爭戰(zhàn)略的中心地位，將滿足客戶需求作為實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢的關鍵。4.2.1價值鏈目標成本控制的層次要實現(xiàn)目標成本，需要各個節(jié)點企業(yè)或作業(yè)中心承擔一定的目標成本任務，成本分擔具有明顯的層次性。價值鏈上的目標成本控制可以從市場、產(chǎn)品和零部件三個層次來實現(xiàn)。如圖4.2所示:第一，市場驅(qū)動型成本控制。所有產(chǎn)品必須滿足客戶需求，以驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)。為了避免產(chǎn)品成本遠遠高于客戶愿意支付的數(shù)額，需要設定成本目標。市場驅(qū)動的成本設定了產(chǎn)品的最高售價，減去目標利潤，就可以得到產(chǎn)品可接受的成本。第二，產(chǎn)品層次的目標成本控制。產(chǎn)品層次的目標成本法會對可接受的成本與用現(xiàn)行設計和生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)生的當前成本進行比較。通常，當前成本超過可接受的成本，必須降低成本。第三，零部件層次的目標成本控制。針對產(chǎn)品的每一個零部件，將其對客戶的重要性和成本進行比較。零部件層次的目標成本構(gòu)成了與供應商簽訂合同的基礎，從而將成本壓力傳遞到整個價值鏈。單個企業(yè)在零部件層次上的成本成為上游供應商所面臨的市場目標成本，這一效應將沿著價值鏈一步步傳遞到原料供應商，最終客戶需求得以確認并反饋到價值鏈，作為市場目標價格基礎的市場壓力沿價值鏈向上傳遞客戶的壓力。不僅僅轉(zhuǎn)移市場壓力，更重要是與價值鏈伙伴進行協(xié)作并協(xié)助他們實現(xiàn)這些目標，使每個企業(yè)都能保持自己的盈利性。價值鏈成員參與成本規(guī)劃，借助于價值鏈各成員的力量，形成合理的產(chǎn)品層次的目標成本。4.2.2價值鏈企業(yè)目標成本控制流程與單個企業(yè)目標成本控制相比，基于價值鏈的目標成本控制不是將市場壓力轉(zhuǎn)嫁給供應商，而是要與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)進行協(xié)作，它不僅要保證價值鏈的每一階段都不超出市場價格，而且要保證價值鏈的每一節(jié)點企業(yè)都能分享由此產(chǎn)生的收益。其最終結(jié)果是確定產(chǎn)品的目標成本，并把該目標按照產(chǎn)品價值得形成過程進行分解，從而把節(jié)點企業(yè)聯(lián)系起來，使得目標成本控制可以有效地與價值鏈相集成，充分整合價值鏈企業(yè)的資源優(yōu)勢，這將有利于控制整個價值鏈的成本。運用目標成本法進行價值鏈企業(yè)成本控制，實質(zhì)上就是把目標成本控制的應用拓展到整條價值鏈，無論是目標成本的制定、分解，還是設計階段的達成以及生產(chǎn)中的控制，都要站在整條價值鏈的角度進行考慮，并且要求價值鏈的節(jié)點企業(yè)之間建立一種良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，在日標分解、產(chǎn)品設計階段密切合作，保持信息的暢通，使得價值鏈目標成本能夠順利實施，以達到成本控制的目的，提升各個企業(yè)及價值鏈的競爭力。第一，識別產(chǎn)品或服務的特征第二，確立目標銷售價格識別產(chǎn)品或服務的特征以及制定目標銷售價格的方法主要有以下三種：首先，消費者需求研究方法其次，競爭對手分析方法對競爭對手的分析不僅僅可以找到定價的標準，而且還可以從中分析成本改善的方向。再次，產(chǎn)品替代分析方法第三，決定目標成本第四，將目標成本分解到零部件供應商或作業(yè)中心第五，持續(xù)改進的努力生產(chǎn)過程中產(chǎn)品成本必須得到時刻的關注，一旦發(fā)現(xiàn)超標情況，必須及時解決，所有超過目標的成本都必須得到解釋，并且馬上采取行動來消除，以保證目標成本法的長期成功。4.3空間維度的作業(yè)基準控制作業(yè)是價值鏈最基本的構(gòu)成單位，價值鏈就是由一系列相關作業(yè)組和而成的。作業(yè)成本觀認為作業(yè)都是要消耗資源的，所以如果把價值鏈直觀地看成一條環(huán)環(huán)相扣的作業(yè)鏈的話，那么盡可能地減少作業(yè)環(huán)節(jié)，也就意味著能最大限度地降低成本。價值鏈概念被引入成本控制理論后，要求以戰(zhàn)略的眼光來審視每一個作業(yè)的有效性和對整體價值增值的貢獻程度。實際操作過程中，存在著一些作業(yè)，不會增加產(chǎn)品價值，甚至會降低產(chǎn)品價值，這種作業(yè)稱為非增值作業(yè)，而有些作業(yè)則對價值增值來說是不可或缺的，謂之增值作業(yè)。價值鏈企業(yè)努力識別和消除他們價值鏈中的非增值作業(yè)。因為增值作業(yè)能夠增加產(chǎn)品在消費者心中的吸引力，非增值作業(yè)不僅不能增加產(chǎn)品的這種吸引力，反而會增加產(chǎn)品的成本。因此，當一個組織消耗非增值資源時，如果在不改變產(chǎn)品吸引力的情況下，那些消耗資源的作業(yè)能夠被消除就能夠降低產(chǎn)品的成本。許多組織在以一個具有競爭性的價格提供給消費者所需求的產(chǎn)品和勞務時，都在努力的使價值鏈中所有環(huán)節(jié)上的資源耗費最小化。4.3.1增值作業(yè)判斷標準價值鏈環(huán)境中，作業(yè)增值與否，要打破企業(yè)的范疇放到價值鏈上予以審視。在基于價值鏈的作業(yè)流程設計過程中，判斷一項作業(yè)是否是增值是由價值鏈作業(yè)核心來實施的。4.3.2作業(yè)基準控制過程價值鏈作業(yè)基準控制實施的一個前提條件就是價值鏈企業(yè)采用作業(yè)成本法進行成本核算。價值鏈作業(yè)核心要對價值鏈消耗資源的作業(yè)以及與這些資源相關的費用有清楚的認識。另外，擁有關于競爭業(yè)務的基準信息能夠幫助公司去識別非增值作業(yè)。這個基準的信息可能以行業(yè)研究、外部競爭標價或內(nèi)部樣板等多種形式。進行基準作業(yè)分析分為四個步驟：第一，根據(jù)顧客需求和市場信息確定產(chǎn)品作業(yè)需求。第二，由價值鏈作業(yè)核心用流程圖描述產(chǎn)品的價值鏈，并注明各項作業(yè)所需資源以及與上下游作業(yè)的協(xié)作關系。第三，對比現(xiàn)有價值鏈的作業(yè)流程，將所有作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)兩大類。第四，提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)。提高增值作業(yè)效率可以從兩個方面入手：一是在保證顧客滿意的前提下，通過改善和修正增值作業(yè)的投入，減少非增值作業(yè)的投入，降低增值作業(yè)成本；二是在保持增值作業(yè)成本不變的前提下，提高增值作業(yè)的產(chǎn)出，為顧客提供價值更高產(chǎn)品和服務。這兩種方法都可以保證或提高顧客的滿意程度，并提高產(chǎn)品的價值。4.4時間維度的準時化生產(chǎn)控制時間維度的成本控制需要解決三個問題：需求信息的傳遞問題、有效供應支持問題和質(zhì)量保證體系。確保上游作業(yè)(中心)需求信息的及時、精確傳遞，是信息從需求方到供應方的過程，是實現(xiàn)敏捷反應的第一步，也是關鍵一步；有效供應和質(zhì)量保證體系是保證所需高質(zhì)量資源適時適地的到達作業(yè)現(xiàn)場，是資源從供應方到需求方的過程。只有實現(xiàn)需求信息和供應資源的雙向無障礙流通才能保證價值鏈時間維度的準時供應。4.4.1建立價值鏈協(xié)同反應機制建立價值鏈各個作業(yè)中心或者節(jié)點企業(yè)的協(xié)同反應機制，是價值鏈實施敏捷反應準時供應的前提條件。要在準時供應條件下來滿足彈性生產(chǎn)的要求，高效的工廠布局是至關重要的。使用的機器要按順序緊湊地安置在一起，這才能實現(xiàn)產(chǎn)品迅速而順利地流轉(zhuǎn)。既然機器的停工期會中斷整個生產(chǎn)過程，因此設備的可靠性也非常重要。為了幫助確定設備的可靠性，作業(yè)工人要經(jīng)常進行培訓，以使他們能夠?qū)λ褂玫臋C器進行預防性的維護，并親自進行許多常規(guī)的維修[16]。4.4.2價值鏈準時供應庫存系統(tǒng)價值鏈庫存系統(tǒng)是指由組成價值鏈的各節(jié)點企業(yè)設置的庫存節(jié)點構(gòu)成的庫存節(jié)點網(wǎng)絡系統(tǒng)、庫存控制合作方式、庫存控制策略以及與庫存密切相關的生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的銜接形成的結(jié)構(gòu)和策略的統(tǒng)一體。供應商管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)是由供應商管理在用戶處的庫存，或者代表用戶持有庫存，按實際需要進行庫存補給。庫存一般是由庫存擁有者管理的，價值鏈中各組織都設置庫存來應付不可預測的或不穩(wěn)定的需求，并根據(jù)各自的需要獨立運作，導致重復建立庫存，無法達到價值鏈全局的最低成本，整個價值鏈系統(tǒng)的庫存也會隨著價值鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲。供應商管理庫存系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使價值鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。而實施VM工策略，關鍵是實現(xiàn)價值鏈中下游伙伴的庫存狀態(tài)對于供應商的透明性，使供應商能夠隨時跟蹤和檢查銷售商的庫存狀態(tài)，實現(xiàn)庫存的降低和服務質(zhì)量的提高。4.4.3基于準時供應的質(zhì)量保證體系一個成功的JIT制度最重要的目標也許就是控制產(chǎn)品成本的同時，并不損害產(chǎn)品的質(zhì)量。這個目標在一定程度上是通過培養(yǎng)與有限數(shù)量、經(jīng)過選擇的供應商牢固而持久的聯(lián)系來實現(xiàn)的。與供應商保持可靠的關系，對于產(chǎn)品質(zhì)量長期的穩(wěn)定是非常必要的，盡管有時可能所付的價格并不是最低的。理解這一點非常重要，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞取決于產(chǎn)品最為薄弱的組件。因此，如果以質(zhì)量為目標，則原材料的成本就不應該成為供應商選擇的決定性因素。在JIT制度下，產(chǎn)品的設計必須按照簡化生產(chǎn)過程和減少過失風險的思路來進行。第5章基于價值鏈的成本控制模式實施對策5.1重構(gòu)價值鏈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建價值鏈企業(yè)流程型組織結(jié)構(gòu)，即從流程的角度去分析作為一個“投入-產(chǎn)出”系統(tǒng)的組織，它以作業(yè)流程中心為責任中心，利用先進的信息技術(shù)和現(xiàn)代的管理手段，打破職能部門間的隔閡，使得信息流、物流和資金流等要素水平方向和垂直方向都能順暢流動，具有較強的應變能力和靈活性。5.1.1流程型組織的建立建立企業(yè)流程型組織需要：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團隊和完善考評體系。企業(yè)信息化建設是流程再造和組織變革的技術(shù)前提，是新流程和組織運行的技術(shù)平臺[17]。界定核心流程樹立了組織區(qū)別于其他企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化流程提高了流程的運作效率，建立流程團隊使得流程的運轉(zhuǎn)通過團隊得以流暢實施，完善考評體系可以激勵組織成員以“顧客滿意度”為目標。流程型組織的建立流程型組織的優(yōu)化完善考評體系流程型組織的建立流程型組織的優(yōu)化完善考評體系企業(yè)信息化技術(shù)建設企業(yè)信息化技術(shù)建設圖5.1流程型組織的建立步驟界定核心流程是一個動態(tài)的過程：第一，根據(jù)組織當前的業(yè)務；第二，根據(jù)組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略；第三，顧客對流程的看重程度。界定核心流程之后，還必須配置相應的工作者，就叫做“流程團隊”。流程團隊打破了傳統(tǒng)職能型組織的按照專門職能分工的形式，把具備不同知識結(jié)構(gòu)、能力的人員放置在一起，為一個完整的流程而工作。流程團隊包括流程經(jīng)理和團隊成員。5.1.2流程型組織的優(yōu)化在界定組織的核心流程后，還需要對核心流程進行改進，使之更有效率，更通暢。流程的優(yōu)化一般分為兩步：流程的再造和流程的規(guī)范。前者是對存在弊端的流程進行重新設計或者修改，后者是對再造后的流程進行操作標準、規(guī)章制度的制定。第一，流程的再造。第二，流程的規(guī)范。5.1.3完善考評體系建立流程團隊之后，還需要完善組織的績效考評體系。這種體系是引導和指示員工行為的標尺，既要調(diào)動每個團隊、成員的積極性，又要把個人目標與流程目標、企業(yè)目標有效的結(jié)合統(tǒng)一。其主要關注點為：第一，以流程執(zhí)行的效果和成員個人表現(xiàn)評估來衡量成員的工作業(yè)績；第二，鼓勵以顧客為中心。5.2完善價值鏈企業(yè)的協(xié)調(diào)機制價值鏈的生命力在于其協(xié)調(diào)性。信息共享是價值鏈協(xié)調(diào)的一個重要因素。在激烈的市場競爭中，價值鏈成員為追求其自身利益最大化往往會采取單獨行動，從而與系統(tǒng)的整體目標產(chǎn)生沖突。在這種情況下，除了強調(diào)節(jié)點企業(yè)保持誠信外就需要價值鏈上的企業(yè)之間簽訂激勵性的價值鏈契約，通過契約的法律約束功能和自履行機制來協(xié)調(diào)各節(jié)點企業(yè)的市場行為。在契約關系下，人們(法人)的相互關系是建立在自由的契約關系上，主要依靠契約來調(diào)節(jié)彼此之間的權(quán)利義務關系。價值鏈契約的本質(zhì)就是價值鏈成員之間溝通紐帶和成員關系的約束。在實施價值鏈管理中，可以通過設計不同的價值鏈契約來建立一種協(xié)調(diào)機制，即通過向價值鏈上的所有成員提供激勵，以使他們的分散決策更有利于價值鏈總體行為的最優(yōu)化。由誰制定這些價值鏈契約，如何設計出合理的契約、如何激勵價值鏈節(jié)點企業(yè)間實際開展信息共享、風險共擔，從而達到協(xié)調(diào)價值鏈、改善價值鏈績效等問題，一直為理論界和企業(yè)界所關注。一般說來，契約的制定應該是雙方或者多方共同協(xié)商的結(jié)果。價值鏈往往是由不同利益主體構(gòu)成的竟合互動型系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)是在統(tǒng)籌自身利益和長遠利益最大化的基礎上開展合作的，由核心企業(yè)集中控制并非常態(tài)，分散協(xié)調(diào)更容易為多方博弈主體所接受。無論哪一種形式，一個能夠起到良好協(xié)調(diào)作用的價值鏈契約必須重點解決以下三個問題：第一，合作中的信息披露問題；第二，合作收益的分配問題；第三，合作中的動態(tài)調(diào)整問題。結(jié)論價值鏈理論為企業(yè)的成本控制實踐提供了戰(zhàn)略思路。從戰(zhàn)略的視角來研究企業(yè)成本，運用價值鏈分析方法來發(fā)掘新的作業(yè)增值點，用系統(tǒng)的觀點來探索產(chǎn)品的全生命周期成本控制，有助于企業(yè)清晰地認識到成本控制的落腳點和挖掘潛在的競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)決策提供了真實而準確的信息。本文通過價值鏈理論與成本控制理論的結(jié)合研究，得出了以下結(jié)論。第一，認為價值鏈企業(yè)成本控制是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負責，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的同時，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程。認為構(gòu)建價值鏈企業(yè)成本控制模式必需要遵守控制有效性原則、成本效益原則、全面性原則和持續(xù)改進的原則。第二，通過價值鏈理論與成本控制理論的結(jié)合研究，按產(chǎn)品價值形成的全過程把價值鏈歸集為研發(fā)設計、原材料供應、生產(chǎn)制造、銷售和使用五個作業(yè)中心；構(gòu)建了基于價值鏈的企業(yè)成本控制模式的基本框架，認為應該從目標維度進行價值鏈目標成本控制方法、從空間維度進行價值鏈作業(yè)基準控制方法、從時間維度要采取價值鏈準時供應機制和從質(zhì)量維度要充分考慮價值鏈質(zhì)量可靠性控制[18]。第三，認為應該進行價值鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善信息化建設和優(yōu)化節(jié)點企業(yè)的協(xié)調(diào)機制，來確?；趦r值鏈的企業(yè)成本控制模式的順利實施。本文的研究成果對我國企業(yè)成本控制的思想具有一定的指導意義，但是距離具體實踐操作還有一定差距，對相應指標體系的設計和完善將是該課題深入研究的重點。參考文獻[1]邁克爾．波特著，陳小悅譯．競爭優(yōu)勢[M]．北京：華夏出版社，2002.3：36-58．[2]殷俊明等．供應鏈成本管理發(fā)展過程與理論結(jié)構(gòu)[J]．會計研究．2006，(10)．[3]王廣宇等．作業(yè)成本控制一內(nèi)部改進與價值評估的企業(yè)方略[M]．清華大學出版社，2005.4：25-87．[4]羅伯特F．邁格斯等著，馮正權(quán)等譯．會計學[M]．北京機械工業(yè)出版社，2000.8：622-674．[5]孟凡生．網(wǎng)絡環(huán)境下的成本管理創(chuàng)新模式[M]．哈爾濱出版社，2004.10：107-112．[6]傅元略．價值管理的新方法：基于價值流的戰(zhàn)略管理會計[J]．會計研究，2004.(6)．[7]遲曉英．言國良：價值鏈研究發(fā)展綜述[J]．外國經(jīng)濟與管理,2000.(7)．[8]張繼焦．價值鏈管理-優(yōu)化業(yè)務流程與組織[M]．北京中國物價出版社，2001.5：89-135．[9]NadineHilgertandOnesimoHernandez-Lerma．Limitingoptimaldiscounted-costcontrolofaclassoftime-varyingstochasticsystems[J]．Systems&ControlLetters，Volume40，Issue1，15May2000：37-42．[10]布拉米奇，比姆尼．管理會計：發(fā)展的方向[M]．徐經(jīng)長等譯，北京：中國人名出版社，2005.4：145-162．[11]徐賢浩等．供應鏈企業(yè)之間合作對策的研究[J]．武漢交通科技大學學報．2000.(8)．[12]王田苗等．基于價值鏈的企業(yè)流程再造與信息集成[M]．清華大學出版社，2002.9．[13]樂艷芬等．成本會計[M]．北京清華大學出版社，2005.7．[14]王化成.企業(yè)內(nèi)部控制[M]．北京中國人民大學出版社，2005.8．[15]MarijnJanssen．Thearchitectureandbusinessvalueofasemi-cooperative，agent-basedsupplychainmanagementsystem[J]．ElectronicCommerceResearchandApplications，Volume4，Issue4，Winter2005:315-328．[16]張繼焦．控制鏈管理[M]．北京中國物價出版社，2003.1．[17]劉秋生．基于價值鏈的成本管理模式構(gòu)建[J]．中國管理信息化(綜合版)．2007.(3)．[18]姜南等．基于作業(yè)質(zhì)量成本的質(zhì)量改進決策模型研究[J]．計算機集成制造系統(tǒng)，2003.(10)．致謝基于C8051F單片機直流電動機反饋控制系統(tǒng)的設計與研究基于單片機的嵌入式Web服務器的研究MOTOROLA單片機MC68HC（8）05PV8/A內(nèi)嵌EEPROM的工藝和制程方法及對良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機的通用控制模塊的研究基于單片機實現(xiàn)的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調(diào)節(jié)器單片機控制的二級倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強型51系列單片機的TCP/IP協(xié)議棧的實現(xiàn)基于單片機的蓄電池自動監(jiān)測系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機系統(tǒng)的圖像采集與處理技術(shù)的研究基于單片機的作物營養(yǎng)診斷專家系統(tǒng)的研究基于單片機的交流伺服電機運動控制系統(tǒng)研究與開發(fā)基于單片機的泵管內(nèi)壁硬度測試儀的研制基于單片機的自動找平控制系統(tǒng)研究基于C8051F040單片機的嵌入式系統(tǒng)開發(fā)基于單片機的液壓動力系統(tǒng)狀態(tài)監(jiān)測儀開發(fā)模糊Smith智能控制方法的研究及其單片機實現(xiàn)一種基于單片機的軸快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于雙單片機沖床數(shù)控系統(tǒng)的研究基于CYGNAL單片機的在線間歇式濁度儀的研制基于單片機的噴油泵試驗臺控制器的研制基于單片機的軟起動器的研究和設計基于單片機控制的高速快走絲電火花線切割機床短循環(huán)走絲方式研究基于單片機的機電產(chǎn)品控制系統(tǒng)開發(fā)基于PIC單片機的智能手機充電器基于單片機的實時內(nèi)核設計及其應用研究基于單片機的遠程抄表系統(tǒng)的設計與研究基于單片機的煙氣二氧化硫濃度檢測儀的研制基于微型光譜儀的單片機系統(tǒng)單片機系統(tǒng)軟件構(gòu)件開發(fā)的技術(shù)研究基于單片機的液體點滴速度自動檢測儀的研制基于單片機系統(tǒng)的多功能溫度測量儀的研制基于PIC單片機的電能采集終端的設計和應用基于單片機的光纖光柵解調(diào)儀的研制氣壓式線性摩擦焊機單片機控制系統(tǒng)的研制基于單片機的數(shù)字磁通門傳感器基于單片機的旋轉(zhuǎn)變壓器-數(shù)字轉(zhuǎn)換器的研究基于單片機的光纖Bragg光柵解調(diào)系統(tǒng)的研究單片機控制的便攜式多功能乳腺治療儀的研制基于C8051F020單片機的多生理信號檢測儀基于單片機的電機運動控制系統(tǒng)設計Pico專用單片機核的可測性設計研究基于MCS-51單片機的熱量計基于雙單片機的智能遙測微型氣象站MCS-51單片機構(gòu)建機器人的實踐研究基于單片機的輪軌力檢測基于單片機的GPS定位儀的研究與實現(xiàn)基于單片機的電液伺服控制系統(tǒng)用于單片機系統(tǒng)的MMC卡文件系統(tǒng)研制基于單片機的時控和計數(shù)系統(tǒng)性能優(yōu)化的研究基于單片機和CPLD的粗光柵位移測量系統(tǒng)研究單片機控制的后備式方波UPS提升高職學生單片機應用能力的探究基于單片機控制的自動低頻減載裝置研究基于單片機控制的水下焊接電源的研究基于單片機的多通道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)基于uPSD3234單片機的氚表面污染測量儀的研制基于單片機的紅外測油儀的研究96系列單片機仿真器研究與設計基于單片機的單晶金剛石刀具刃磨設備的數(shù)控改造基于單片機的溫度智能控制系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)基于MSP430單片機的電梯門機控制器的研制基于單片機的氣體測漏儀的研究基于三菱M16C/6N系列單片機的CAN/USB協(xié)議轉(zhuǎn)換器基于單片機和DSP的變壓器油色譜在線監(jiān)測技術(shù)研究基于單片機的膛壁溫度報警系統(tǒng)設計基于AVR單片機的低壓無功補償控制器的設計基于單片機船舶電力推進電機監(jiān)測系統(tǒng)基于單片機網(wǎng)絡的振動信號的采集系統(tǒng)基于單片機的大容量數(shù)據(jù)存儲技術(shù)的應用研究基于單片機的疊圖機研究與教學方法實踐基于單片機嵌入式Web服務器技術(shù)的研究及實現(xiàn)基于AT89S52單片機的通用數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)基于單片機的多道脈沖幅度分析儀研究機器人旋轉(zhuǎn)電弧傳感角焊縫跟蹤單片機控制系統(tǒng)基于單片機的控制系統(tǒng)在PLC虛擬教學實驗中的應用研