企業(yè)精細(xì)化管理

細(xì)節(jié)決定成敗企業(yè)精細(xì)化管理1內(nèi)容提要第1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié)第2單元、精細(xì)化管理問(wèn)題解決模式第3單元、精細(xì)化管理前提、原那么、方法2引子：系統(tǒng)決定成功，細(xì)節(jié)導(dǎo)致失敗

1、理解細(xì)節(jié)：天下大事，從小事開(kāi)始

2、細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別3、競(jìng)爭(zhēng)呼喚精細(xì)化管理：精益求精打造競(jìng)爭(zhēng)力4、關(guān)鍵細(xì)節(jié)高本錢(qián)：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力5、為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理

6、精細(xì)化管理的內(nèi)涵7、精細(xì)化管理的歷史演進(jìn)第1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié)3——精細(xì)化管理的目的△使企業(yè)的大小決策和方案周密、正確、準(zhǔn)確無(wú)誤，做正確的事和正確地做事。△解決目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問(wèn)題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對(duì)組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率?！鹘档捅惧X(qián)、費(fèi)用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤(rùn)率?！鞲纳聘鞴ぷ鲉卧g的協(xié)作能力。精細(xì)化管理是個(gè)過(guò)程，由粗放到精細(xì)，是個(gè)長(zhǎng)期進(jìn)化的過(guò)程，永無(wú)止境。精細(xì)化是個(gè)相對(duì)的程度概念。細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別4〔1〕粗放的農(nóng)耕作業(yè)形成粗放做事的習(xí)慣〔2〕不合作癥〔3〕經(jīng)濟(jì)連帶化與關(guān)系文化〔4〕組織公德缺乏〔5〕隱性規(guī)那么——中國(guó)是個(gè)盛產(chǎn)計(jì)策的大國(guó)，孫子兵法、36計(jì)家喻戶曉?！?〕綜合的模糊的思維方式中國(guó)的家庭農(nóng)耕是小而全、多元化、不精確計(jì)量，自我配套，自我自足的綜合性經(jīng)營(yíng)，加上經(jīng)濟(jì)生活連帶化，由此便容易產(chǎn)生與西方人擅長(zhǎng)分析的思維方式不同的，綜合思維、整體思維、模糊思維方式。關(guān)鍵細(xì)節(jié)高本錢(qián)：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力5〔1〕敷——敷衍了事，不認(rèn)真、仔細(xì)，不到位，沒(méi)責(zé)任心?！?〕散——自由散漫，一盤(pán)散沙，以自我為中心，個(gè)人意見(jiàn)第一，只要組織照顧，不要組織紀(jì)律，缺乏忠誠(chéng)、服從與執(zhí)行力?！?〕懶——放縱惰性，工作被動(dòng)，牛輕怕重，盡可能減少付出，減少做工作。〔4〕撈——公物、公話私用，占小廉價(jià)，損公利私，盡可能增加灰色收入?！?〕拉——拉關(guān)系、走后門(mén)、徇私情?！?〕隱——玩老鼠與貓的游戲，鉆制度空子，找管理漏洞，用隱性規(guī)那么對(duì)抗組織的顯性規(guī)那么。關(guān)鍵細(xì)節(jié)高本錢(qián)：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力6〔1〕上司指令的正確性、必在性、可行性、可操作性，指令是否細(xì)化量化，直接影響了執(zhí)行的效果，上司對(duì)執(zhí)行過(guò)程的跟進(jìn)、指導(dǎo)、示范、檢查、控制，也是使執(zhí)行到位的必要工作。〔2〕執(zhí)行者、下屬—能力+愿力：〔3〕任務(wù)——不同的任務(wù)性質(zhì)，執(zhí)行的易難程度。〔4〕方法——管理的方法和執(zhí)行操作方法。〔5〕信息流——上司的指令傳遞與接受，行動(dòng)信息的反響?！?〕行動(dòng)有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。執(zhí)行的六要素關(guān)鍵細(xì)節(jié)高本錢(qián)：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力7——執(zhí)行不到位誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)任泛化——大家負(fù)責(zé)，結(jié)果誰(shuí)都不要負(fù)責(zé)?！纤竟芾聿坏轿?，才使下屬可以執(zhí)行不到位。習(xí)慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時(shí)行為，那么可以通過(guò)有效的管理措施〔培訓(xùn)、指導(dǎo)、示范、檢查、獎(jiǎng)懲等〕來(lái)施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，那么是管理者最容易改變，最可控的因素。下屬執(zhí)行不到位，主要責(zé)任在上司。有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。8案例：海爾——執(zhí)行不到位，上司負(fù)主要責(zé)任海爾管理上有個(gè)“80/20原那么〞，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)、失誤〔執(zhí)行者〕，上級(jí)干部、管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者〔執(zhí)行者〕承擔(dān)20%的責(zé)任。在企業(yè)里關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關(guān)鍵的少數(shù)〞。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來(lái)了，從而整個(gè)企業(yè)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。管理不到位、粗放、下屬才有機(jī)可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)那么，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。9為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理？——利潤(rùn)趨近于零——市場(chǎng)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)日漸提高——產(chǎn)品高度同質(zhì)化——效勞的標(biāo)準(zhǔn)化及人性化精細(xì)化管理時(shí)代來(lái)臨10精細(xì)化管理的內(nèi)涵——精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)〔1〕精精是做精，精益求精〔2〕準(zhǔn)是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)〔3〕細(xì)是做細(xì)，把工作做細(xì)，把管理做細(xì)?！?〕嚴(yán)嚴(yán)格是使精細(xì)化變?yōu)槭聦?shí)的關(guān)鍵性條件。11精細(xì)化管理的歷史演進(jìn)1、精細(xì)化管理的起源——1911年泰勒?科學(xué)管理原理?2、管理科學(xué)的興起——決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、價(jià)值工程、工業(yè)工程〔在時(shí)間——?jiǎng)幼餮芯扛咨祥_(kāi)展而來(lái)〕，投入產(chǎn)出分析、行為科學(xué)、預(yù)測(cè)論等。3、日本后來(lái)居上——品質(zhì)控制、無(wú)缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)等精細(xì)化管理方法便應(yīng)運(yùn)而生。4、企業(yè)流程再造——5.6西格瑪——挑戰(zhàn)極限12精細(xì)化管理——企業(yè)不能跨越的開(kāi)展階段歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個(gè)階段：①傳統(tǒng)管理階段——粗放與人治。②科學(xué)管理階段——以泰勒的動(dòng)作-時(shí)間研究和流程分析為標(biāo)志，其特征是精細(xì)化與法制化。③行為科學(xué)階段——注重人的因素，尊重員工。④管理科學(xué)階段——以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。其特征是人性化。13有個(gè)美國(guó)工程師，被聘到中國(guó)企業(yè)工作。剛來(lái)時(shí)，就覺(jué)得中國(guó)員工的工資太低了，可是，過(guò)了二個(gè)月，他得出了相反的結(jié)論：中國(guó)員工的工資其實(shí)不低，因?yàn)樗麄兊墓ぷ餍侍?，缺少敬業(yè)精神。許多大學(xué)生，在找工作時(shí)，就已經(jīng)準(zhǔn)備偷懶了。找工作時(shí)，要找輕松的，不臟、不苦、不累、不加班、不曬太陽(yáng)、不淋雨的，也就是說(shuō)，多數(shù)人在進(jìn)入企業(yè)之前，就沒(méi)打算敬業(yè)、吃苦，沒(méi)打算努力工作。遺憾的是：偷懶〔付出的最小化〕14希望集團(tuán)總裁劉永行，韓國(guó)一的家石粉企業(yè)去參觀，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令他百思不得其解的問(wèn)題，設(shè)在中韓二國(guó)的面粉企業(yè)，設(shè)備相同，管理人員都是韓國(guó)人，但人力效率卻有10倍以上的差距。雖然中國(guó)企業(yè)的員工敬業(yè)精神不如韓國(guó)人，但也不致于10個(gè)人干的活，還不如韓國(guó)的1個(gè)人干的活多吧?？磥?lái)，其中另有一微妙，企業(yè)效率絕不是簡(jiǎn)單的加和關(guān)系，并不是他們一個(gè)人做了我們個(gè)人的呈，10個(gè)人就相當(dāng)于我們12人。效率是乘積關(guān)系。一個(gè)人的效率是我們的倍，10個(gè)人的效率是我們的〔〕10的10倍，所以他們的10個(gè)人就相當(dāng)于我們的100個(gè)人，這樣才能解釋為什么在企業(yè)里他們用那么幾個(gè)人就能辦到我們那么多人才能辦到的事。劉永行發(fā)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)效率15所以內(nèi)蒙的那個(gè)韓國(guó)的廠長(zhǎng)的一句“中國(guó)人做事不到位〞確實(shí)說(shuō)到根子上去了??！假設(shè)其中有一個(gè)人，產(chǎn)出只有其他人的80%。結(jié)果10種銜接鏈條都只有發(fā)揮80%的效能，這樣，1000個(gè)人的工作效率就是：1000人×0.810=107人考慮到銜接鏈條長(zhǎng)度有四個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮的效能仍以標(biāo)準(zhǔn)的80%計(jì)算，那么，1000人的總效率就是：1000人×0.84×0.810=44人每個(gè)人到達(dá)80%的工作標(biāo)準(zhǔn)，最后整個(gè)1000人的企業(yè)只能完成1/23的工作標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這樣的計(jì)算，我們就明白了每個(gè)人差一點(diǎn)點(diǎn)，就造成了企業(yè)間的巨大落差。劉永行發(fā)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)效率16案例：如何解決死豬不怕開(kāi)水燙的遲到者？精細(xì)化問(wèn)題解決模式之一：部門(mén)導(dǎo)向還是流程導(dǎo)向精細(xì)化問(wèn)題解決模式之二：人員導(dǎo)向還是崗位導(dǎo)向細(xì)化量化流程化標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)證化精細(xì)化第2單元、精細(xì)化管理問(wèn)題解決模式17案例:死豬不怕開(kāi)水燙——如何解決遲到問(wèn)題？18對(duì)人對(duì)事情１。區(qū)別崗位２。以不影響工作為準(zhǔn)３。對(duì)事不對(duì)人４。照章扣分罰款就好５。不問(wèn)理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴(yán)肅性３。你可以我也可以４。對(duì)人不對(duì)事５。。。。制度對(duì)事不對(duì)人精細(xì)化問(wèn)題解決模式之一：人員導(dǎo)向還是崗位導(dǎo)向19職能部門(mén)：對(duì)上負(fù)責(zé)——官僚主義部門(mén)權(quán)威——本位主義項(xiàng)目經(jīng)理指向客戶——結(jié)果導(dǎo)向面對(duì)服務(wù)——流程導(dǎo)向客戶精細(xì)化問(wèn)題解決模式之二：部門(mén)導(dǎo)向還是流程導(dǎo)向20細(xì)化——大功成于精細(xì)細(xì)化重點(diǎn)的不是執(zhí)行者，而是管理者只有上司的管理工作細(xì)化了，才有可能推動(dòng)下屬的工作細(xì)化。案例：要求業(yè)務(wù)員每月要寫(xiě)調(diào)研報(bào)告業(yè)務(wù)員有可能先是拖，后是馬虎寫(xiě)一篇，應(yīng)付了事交差，還有些人最后干脆不交。責(zé)任在誰(shuí)呢？責(zé)任不在下屬，而在上司。調(diào)研報(bào)告的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)和數(shù)據(jù)，上司沒(méi)對(duì)下屬作詳細(xì)明確的規(guī)定，是上司管理工作的責(zé)任；報(bào)告上交沒(méi)有規(guī)定時(shí)限，也是上司的責(zé)任。康師傅的員工說(shuō)，上司安排任務(wù)，如果沒(méi)有規(guī)定最后時(shí)限，等于沒(méi)有安排任務(wù)，下屬可做也可不做；最后，有的人始終沒(méi)有遞交調(diào)研報(bào)告，也是上司的責(zé)任，你上司沒(méi)有嚴(yán)格檢查，沒(méi)有對(duì)拒不執(zhí)行任務(wù)的人進(jìn)行處分，任其不了了之，難道不是上司的責(zé)任嗎？21細(xì)化的方法橫向細(xì)化——將一項(xiàng)工作或任務(wù)或一個(gè)部門(mén)的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為假設(shè)干個(gè)組成局部。每個(gè)局部又可繼續(xù)分解為假設(shè)干個(gè)更小的局部，直到不能再分或不必再分為止。海爾的目標(biāo)管理法的目標(biāo)分解，就近似于橫向細(xì)化。海爾首先將公司的總目標(biāo)以管理工作總帳的形式分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品、開(kāi)展等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。然后再用管理公類帳形式，將總目標(biāo)分解為各部門(mén)的子目標(biāo)。最后再用管理工作明細(xì)帳的方式，將子目標(biāo)分解為各個(gè)員工的具體目標(biāo)。縱向細(xì)化——從縱的方向按時(shí)間順序?qū)⒐ぷ魅蝿?wù)分解為各個(gè)組成局部，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。海爾的電冰箱生產(chǎn)過(guò)程，被分解成156個(gè)工序，也是使用縱向細(xì)化的方法。細(xì)化——大功成于精細(xì)22細(xì)化的方法銜接細(xì)化——各工作單元的銜接細(xì)化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。如實(shí)物或事務(wù)銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、效勞方式與質(zhì)量，銜接雙方責(zé)任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細(xì)化的內(nèi)容。責(zé)任細(xì)化。責(zé)任不細(xì)，導(dǎo)致個(gè)人不負(fù)責(zé)任，組織馬難以追究責(zé)任。細(xì)化——大功成于精細(xì)23細(xì)化的案例沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)董事長(zhǎng)姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法那么制定僅是第一步，其后還要增加兩局部?jī)?nèi)容，即實(shí)施執(zhí)行細(xì)那么和檢查細(xì)那么。海爾的一切都很細(xì)很實(shí)。規(guī)章制度很細(xì)，工作要求很細(xì)，細(xì)到每臺(tái)設(shè)備，每塊玻璃都規(guī)定具體的責(zé)任人，檢查很細(xì)，考核很細(xì)，安排任務(wù)很細(xì)，甚至對(duì)外合作的工作要求、招標(biāo)說(shuō)明書(shū)、合同文本都很細(xì)、很實(shí)，很有操作性。細(xì)化——大功成于精細(xì)24各種任務(wù)的責(zé)任細(xì)化內(nèi)容考慮以下因素：工作任務(wù)的內(nèi)容數(shù)量要求質(zhì)量要求重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)〔功節(jié)〕，容易出問(wèn)題之處提示責(zé)任人完成時(shí)限檢查人檢查時(shí)限交接考核程序細(xì)化的分析方法不止這些，如5W1H法，檢查表法，問(wèn)題分析法，缺點(diǎn)列舉法等，以上只是列興旺主要的四種。細(xì)化——大功成于精細(xì)25細(xì)節(jié)管理中的細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)是經(jīng)過(guò)橫向、縱向細(xì)化分析后，不能再分或不必再分的最小的根本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細(xì)節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項(xiàng)任務(wù)。細(xì)節(jié)可分為：重要細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)。性質(zhì)上分為：核心功節(jié)和一般細(xì)節(jié)。對(duì)整體的影響上分為：關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)和無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，可忽略的細(xì)節(jié)?？赡艹霈F(xiàn)問(wèn)題的角度上為：容易操作，不易出錯(cuò)的細(xì)節(jié)與容易出過(guò)失的細(xì)節(jié)。細(xì)化——大功成于精細(xì)26細(xì)節(jié)管理原那么——不宜全面出擊，而是選通過(guò)分析，找出重要、核心細(xì)節(jié)?！皇且縿?dòng)管得越細(xì)越好，搞繁瑣管理，而是要管好重點(diǎn)的、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)，密切監(jiān)控易出問(wèn)題的細(xì)節(jié)，不管一般細(xì)節(jié)，簡(jiǎn)化或忽略無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)。細(xì)化——大功成于精細(xì)27細(xì)節(jié)管理要領(lǐng)△抓住核心細(xì)節(jié)△管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)△密切監(jiān)控易出過(guò)失的細(xì)節(jié)△放松一般、次要細(xì)節(jié)△簡(jiǎn)化忽略無(wú)關(guān)緊要細(xì)節(jié)重要的關(guān)鍵的細(xì)節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細(xì)節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)，可以放心讓下屬做。對(duì)于下屬執(zhí)行不到位的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，上司安排工作細(xì)化是重要細(xì)節(jié)，責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人是關(guān)鍵細(xì)節(jié)。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所抓的細(xì)節(jié)應(yīng)該是不同的，有區(qū)別的，分層次的，而不是千篇一律。細(xì)化——大功成于精細(xì)281、細(xì)化離不開(kāi)量化①量化是實(shí)行科學(xué)管理的重要手段。②量化是細(xì)化的另一側(cè)面，是細(xì)化的深入。③量化是實(shí)行嚴(yán)格管理的重要條件。④量化也是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要工作。2、定性容易定量難量化管理，重點(diǎn)是非生產(chǎn)人員。其中最難的局部是考核?？己硕炕?，在海爾具有代表性。量化——科學(xué)見(jiàn)于計(jì)量293、量化的方法——量化的工具是數(shù)學(xué)：——統(tǒng)計(jì)量化：企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計(jì)?！：龜?shù)量的處理：模糊數(shù)學(xué)主要是采取隸屬度的方法，來(lái)解決模糊數(shù)量問(wèn)題。比方，一個(gè)很自私的人，私的隸屬度呆能是8或者9；一個(gè)很無(wú)私的人，私的隸屬度可能是2或者3。隸屬度的應(yīng)用，常見(jiàn)的有二種形式，即評(píng)分法和程度等級(jí)。在考核、評(píng)比、競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)常應(yīng)用。如歌手、模特大賽，就常用評(píng)分法。對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、效勞也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級(jí)。量化——科學(xué)見(jiàn)于計(jì)量30流程化管理——將任務(wù)或工作事項(xiàng)，沿縱向細(xì)分為假設(shè)干個(gè)前隍相連的工序單元，將作業(yè)過(guò)程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)香分析，簡(jiǎn)化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。案例：海爾不僅在生產(chǎn)上開(kāi)展流程化管理，還且還將流程分析方法延伸應(yīng)用到職能部門(mén)、銷售部門(mén)等其他非生產(chǎn)部門(mén)。比方“國(guó)際星級(jí)一條龍效勞〞流程，被分解為研發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪六個(gè)效勞環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的操作要求。流程化—管理始于流程31流程化管理——案例：又比方售后效勞過(guò)程，被分解5個(gè)動(dòng)作和效勞質(zhì)量規(guī)定：一副鞋套〔進(jìn)門(mén)時(shí)套上自帶的鞋套〕一塊墊布〔干活時(shí)先在地上鋪一塊自帶的墊布，以免弄臟用戶的地板?！骋粔K抹布〔安裝維修完畢，用自帶布把電器擦干凈〕一張效勞卡〔填寫(xiě)效勞卡，作為用戶檔案管理的數(shù)據(jù)庫(kù)資料〕一件小禮物〔送給用戶一個(gè)廣告小禮品〕32案例：與效勞流程五步驟相聯(lián)的操作規(guī)定還有3個(gè)24小時(shí)〔即24小時(shí)登門(mén)效勞，24小時(shí)熱線效勞，24小時(shí)回訪〕，5個(gè)不許〔即在上門(mén)效勞中不許抽煙、喝酒、吃飯—包括自帶的、喝用戶的水、收用戶禮物〕。流程化管理——33流程化管理的誤區(qū)許多企業(yè)只有少量的工作進(jìn)行流程化管理，并且對(duì)這些流程也缺乏有意識(shí)地分析改進(jìn)，流程的溝通缺乏，與流程有關(guān)的各方并不全都清楚流程的各環(huán)節(jié)。沒(méi)有既定流程的工作，人們常按照力慣做法，或按自認(rèn)為應(yīng)該做的方法去做。流程化管理——34流程化管理的作用：——使執(zhí)行者明確工作程序，有利于提高工作效率?！ㄟ^(guò)流程文件化、透明化、有利于工作銜接配合，有效地按操作規(guī)程辦事?！阌诠芾碚叩墓ぷ鳈z查，便于發(fā)現(xiàn)工作上的問(wèn)題?！欣趯?duì)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，工序進(jìn)行研究改進(jìn)，工作研討、工作方法優(yōu)化，也便于培訓(xùn)和考核?！欣诹鞒袒芾恚构ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)化，減少隨意性。流程化管理是企業(yè)管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必將使越級(jí)指揮，多頭指揮、截止級(jí)匯報(bào)、多頭匯報(bào)難以防止。流程化管理——35流程化管理的三個(gè)步驟：1——流程描述。流程描述的方法有四種：第一種地線型描述，即將工作、任務(wù)細(xì)分為假設(shè)干步驟，再用流動(dòng)方向的線條將各個(gè)工作步驟按先后順序連接起來(lái)。第二種是責(zé)任矩陣描述。即在每個(gè)流程環(huán)節(jié)上都標(biāo)示出責(zé)任人。表示某一環(huán)節(jié)的責(zé)任部門(mén)或責(zé)任人，縱坐標(biāo)表示流程的時(shí)間順序。第三種是時(shí)間矩陣流程描述。不僅能看出作業(yè)的先后次序，環(huán)節(jié)，責(zé)任人，還能看出每個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)時(shí)間和總的活動(dòng)周期。第四種是空間流程描述。流程化—管理始于流程36流程化管理的三個(gè)步驟：2——分析改進(jìn)——去除不必要、可有可無(wú)的環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化流程。如不必要的移動(dòng)，不必要的作業(yè)、不必要的文件、不秘要的庫(kù)存、不必要的重復(fù)、不必要的會(huì)議、不必要的程序、不必要的檢驗(yàn)、不必要的半成品庫(kù)等?！鞒谈鳝h(huán)節(jié)的順序是否需要調(diào)整，以使流程更加合理化。如年度方案流程，是先做公司的總方案，還是各部門(mén)各單位先分頭做，然后再匯總。流程化—管理始于流程37流程化管理的三個(gè)步驟：2——分析改進(jìn)——流程的某些環(huán)節(jié)是否還有潛力，操作方法是否要調(diào)整改進(jìn)。如是否產(chǎn)中過(guò)量，是否有等待時(shí)間，是否到達(dá)最大的產(chǎn)能等?！鞒炭臻g布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改變。如原材料庫(kù)與成品庫(kù)是否離生產(chǎn)地最近?！男┉h(huán)節(jié)是流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)其他環(huán)節(jié)的操作影響最大，最容易出過(guò)失，需要設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)，密切觀測(cè)其運(yùn)狀態(tài)，隨時(shí)予以調(diào)控糾偏，如經(jīng)常出故障、出廢品的地方，前后工序銜接經(jīng)常出問(wèn)題的地方，跨部門(mén)協(xié)調(diào)不好的地方等。流程化—管理始于流程38流程化管理的三個(gè)步驟：2——分析改進(jìn)經(jīng)過(guò)流程的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)以前很多視而不見(jiàn)的問(wèn)題，并逐一檢討產(chǎn)生的問(wèn)題的原因，提出改進(jìn)的建議和改進(jìn)方法。流程化—管理始于流程39流程化管理的三個(gè)步驟：3——設(shè)計(jì)、實(shí)施新流程。并通過(guò)對(duì)相關(guān)人員的有效培訓(xùn)，制作新的工作手冊(cè)、崗位說(shuō)明書(shū)，貫徹實(shí)施新的工作流程。流程化管理，呆以先在局部開(kāi)始，然后逐步推廣。也可以先找出最重要的、關(guān)系全局的局部流程，來(lái)加以改善。也可以就企業(yè)現(xiàn)有各個(gè)流程中，以問(wèn)題最突出、最集中的流程，作為切入口，進(jìn)行分析、研究、改進(jìn)。流程化—管理始于流程40縮短業(yè)務(wù)周期的根本原理：簡(jiǎn)化流程、減少出錯(cuò)、消除重復(fù)工作、減少等待、去掉瓶頸和消除冗余環(huán)節(jié)等?！?dòng)態(tài)的信息流：可以通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換和其他的計(jì)算機(jī)通訊系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行關(guān)鍵信息的瞬間交換?！獪p少瓶頸：讓易處理的業(yè)務(wù)走快速通，從而保持流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！獪p少檢查控制點(diǎn)：——減少?zèng)Q策和審批點(diǎn)：公司需要更好地培訓(xùn)員工、給生產(chǎn)線工人授權(quán)和重新設(shè)計(jì)一些減少審批和決策點(diǎn)的流程。流程壓縮41——簡(jiǎn)化決策流程?！獙⑿畔?、報(bào)告垢格式和程序標(biāo)準(zhǔn)化以減少變動(dòng)：沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程往往會(huì)減慢運(yùn)轉(zhuǎn)速度且容易失去控制。標(biāo)準(zhǔn)化的第一步通常需要設(shè)計(jì)便于處理的表格并建立建立信息標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)良好的表格和單據(jù)是推動(dòng)自動(dòng)化處理的一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的方法，許多縮短業(yè)務(wù)周期的工作都改進(jìn)了表格和格式的設(shè)計(jì)?！乐诡l繁的流程交接：——改變工廠或辦公室中隔離工作組和打斷流程的布局?！延邢嗤枰墓ぷ骷械揭惶帯！M織或“準(zhǔn)備好〞工具、文件、計(jì)量器等等，以確保工作流程通暢。——統(tǒng)一采購(gòu)：——消除不必要的設(shè)計(jì)變更。——向客戶界面看齊，緊湊安排客戶界面。流程壓縮42標(biāo)準(zhǔn)化是標(biāo)準(zhǔn)化的必要條件標(biāo)準(zhǔn)化表達(dá)著嚴(yán)格的組織紀(jì)律性，它是克服管理隨意性、無(wú)序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)化的三層意思：〔1〕管理工作要求有標(biāo)準(zhǔn)〔2〕格式化、規(guī)那么化——不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時(shí)而異、因地而異?！?〕統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化—績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn)43標(biāo)準(zhǔn)化是標(biāo)準(zhǔn)化的必要條件標(biāo)準(zhǔn)化的意義：使執(zhí)行者的工作責(zé)任明細(xì)化，做到真正明確責(zé)任。使細(xì)化、量化落到實(shí)處。有利于檢查、考核。有利于建立良好的統(tǒng)一的企業(yè)現(xiàn)象，催促員工盡力。有了具體明細(xì)的工和標(biāo)準(zhǔn)、要求，執(zhí)行者不得不盡力，使工作到達(dá)既定的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化—績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn)44標(biāo)準(zhǔn)化是標(biāo)準(zhǔn)化的必要條件案例：海爾的標(biāo)準(zhǔn)化管理，不僅限于生產(chǎn)作業(yè)管理中的零部件標(biāo)準(zhǔn)化，工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化，還包括職務(wù)升遷、薪酬制度、效勞標(biāo)準(zhǔn)、文件格式，合同文本的標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一化管理甚至員工在廠道靠右邊走，辦公椅要人走后放進(jìn)桌洞里，都是標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的。標(biāo)準(zhǔn)化—績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn)45現(xiàn)存的三大問(wèn)題〔1〕第一個(gè)問(wèn)題是無(wú)標(biāo)準(zhǔn)常見(jiàn)于各種工作報(bào)告中的糊語(yǔ)言：要努力提高加強(qiáng)加大力度全面推進(jìn)抓緊好抓不斷提高嚴(yán)厲不斷加強(qiáng)大興無(wú)嚴(yán)格詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，那么執(zhí)行者的工作就是有很大的伸縮區(qū)間，就為執(zhí)行留下了很大的余地，因而就無(wú)所謂操作不到位的問(wèn)題?！?〕第二個(gè)問(wèn)題是格式化、規(guī)那么化缺乏?！?〕第三個(gè)問(wèn)題是統(tǒng)一性缺乏標(biāo)準(zhǔn)化—績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn)46實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理——首先是制定標(biāo)準(zhǔn)：三個(gè)要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人必須樹(shù)立這樣的觀點(diǎn)：有明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，才有下屬的執(zhí)行到位，標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行到位的前提。制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要尋找一個(gè)照物或標(biāo)桿。標(biāo)準(zhǔn)定得太高，大家都做不到，所而會(huì)養(yǎng)成執(zhí)行不到位的壞習(xí)慣，也降低了員工對(duì)管理層的信任。標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。案例：遠(yuǎn)大集團(tuán)是標(biāo)準(zhǔn)化的推崇者，甚至對(duì)外來(lái)參觀人員也特地制定了接待的標(biāo)準(zhǔn)流程，比方參觀團(tuán)什么時(shí)候到哪里參觀，沿什么路線，由誰(shuí)領(lǐng)路，參觀多長(zhǎng)時(shí)間，怎么介紹等，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都作了明細(xì)的規(guī)定?！浯问歉袷交?guī)那么化。——第三是統(tǒng)一化。視覺(jué)形象統(tǒng)一；對(duì)外宣傳口徑統(tǒng)一；文件格式統(tǒng)一；內(nèi)部管理和員工操作統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)化—績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn)47標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果標(biāo)準(zhǔn)化——將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定型下來(lái)，保證不會(huì)走樣要求：描述、表達(dá)、清楚的界定48管事憑效果，管人憑考核實(shí)證化包含二層意思：一是求真——注重事實(shí)，尊重客觀規(guī)律，實(shí)事求是，追求事實(shí)真相，這是從認(rèn)識(shí)論角度上說(shuō)的。二是務(wù)實(shí)——?jiǎng)?wù)實(shí)不務(wù)虛，實(shí)用，實(shí)踐，實(shí)效，腳踏實(shí)地、工作落到實(shí)處，這是從實(shí)踐扔角度說(shuō)的。案例：海爾之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，是海爾推崇實(shí)證精神。在選人用人上，海爾采用相馬不如賽馬，摒棄單憑領(lǐng)導(dǎo)印象，個(gè)人好惡的提干方法，堅(jiān)持公平、公開(kāi)、公正競(jìng)爭(zhēng)，。在管理措施上，提出管理憑效果，管人考核。實(shí)證化—真相見(jiàn)于實(shí)證49求真并不容易——信息過(guò)濾與變形的三個(gè)因素：第一是利益因素。第二是當(dāng)事人的認(rèn)知因素。第三是傳遞因素展開(kāi)：利益人格實(shí)證化—真相見(jiàn)于實(shí)證50求真之法——深究求真：對(duì)所獲的信息，要多問(wèn)幾個(gè)是什么？怎么樣？這個(gè)信息真實(shí)嗎？可靠嗎？客觀嗎？全面嗎？真實(shí)的情況又是什么？心存疑心，是逼近真理的重要一步。——多渠道驗(yàn)證：信息渠單一、小可能使管理者耳閉塞，容易輕信輕斷，容易為惡意小報(bào)告蒙蔽。兼聽(tīng)那么明，偏聽(tīng)那么暗?！{(diào)查統(tǒng)計(jì)求真?！浅Ｒ?guī)渠道。求實(shí)、務(wù)實(shí)、落實(shí)〔1〕要?jiǎng)?wù)實(shí)；〔2〕要落實(shí)；〔3〕因地因時(shí)制宜展開(kāi)：現(xiàn)實(shí)、精明。。。多疑實(shí)證化—真相見(jiàn)于實(shí)證511．專才能精2．品牌表達(dá)精3．居安思?！?〕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人不滿足現(xiàn)狀〔2〕永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步〔3〕持續(xù)改進(jìn)，永無(wú)止境，挑戰(zhàn)極限精細(xì)化—優(yōu)勢(shì)源于求精52一個(gè)崗位或一個(gè)部門(mén)的職責(zé)在10條左右，條款大都是籠統(tǒng)一的、定性的要求。我們建議使用崗位工作手冊(cè)。來(lái)代替粗放籠統(tǒng)的崗位職責(zé)。例如海爾的管理手冊(cè)，麥當(dāng)勞的管理手冊(cè)與操作手冊(cè)。崗位工作手冊(cè)，將職責(zé)條款細(xì)化、責(zé)任細(xì)化、操作流程細(xì)化、操作方法細(xì)化、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)量化、考核事項(xiàng)細(xì)化量化，使執(zhí)行者有法可依，檢查者，考核者有據(jù)可查。53海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：〔1〕多層級(jí)第一級(jí)是員工自檢自查，填寫(xiě)清欄；第二級(jí)是主管、巡檢員每2小時(shí)巡檢一次，并公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理意見(jiàn)；第三級(jí)是班組長(zhǎng)根據(jù)每一天對(duì)每個(gè)人的情況進(jìn)行考核確認(rèn)；第四級(jí)是車間主任審核各班組的三E卡；第五級(jí)是分廠廠長(zhǎng)審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺(tái)賬，報(bào)公司總經(jīng)理助理，職能部門(mén)那么將日清中出現(xiàn)的問(wèn)題，解決措施，遺留的問(wèn)題，擬采取的方法，匯總上報(bào)副總經(jīng)理；第六級(jí)是副總經(jīng)理復(fù)審，簽署意見(jiàn)，上報(bào)總經(jīng)理，并由各職能部門(mén)落實(shí)整改建制。案例：控制的精細(xì)化54海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：〔2〕全覆蓋徹底消滅了管理死角，保證企業(yè)內(nèi)的所有工作，任何一件事情，任何一樣物品，都處于有序的控制狀態(tài)?！?〕全過(guò)程及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決，及時(shí)糾偏，因而有效地駕馭整個(gè)執(zhí)行過(guò)程，使工作流程保持良好的運(yùn)行狀狀?！?〕短間隔以天為周期，進(jìn)行每天一檢查，每天一控制，甚至2小時(shí)一檢查，保證了系統(tǒng)的適時(shí)糾偏和瞬間調(diào)節(jié)?！?〕預(yù)警性案例：控制的精細(xì)化551．匹配法邯鋼的本錢(qián)倒推匹配法邯鋼集團(tuán)采用模擬市場(chǎng)交易方法，將外部市場(chǎng)交易機(jī)制，引入企業(yè)內(nèi)部管理，用倒推的方法，從產(chǎn)品在市場(chǎng)上呆接受的價(jià)格開(kāi)開(kāi)始，由最后一道環(huán)節(jié)，逐步往前道環(huán)節(jié)，測(cè)算出逐道工序的目標(biāo)本錢(qián)，然后層層分解實(shí)本錢(qián)方案，直到每一個(gè)職工。鏈接精細(xì)化的四種方法561．匹配法海爾的市場(chǎng)鏈匹配法市場(chǎng)鏈的上下工序之間的銜接匹配，使用“索酬〞“索賠〞、“跳閘〞三種方法。索酬是上道工序?yàn)橄碌拦ば蛱峁┝肆己玫男?，產(chǎn)品或效勞完全到達(dá)下道工序提出的訂單要求〔數(shù)量、品種、質(zhì)量、時(shí)間等〕上道工序就有權(quán)從下道工序中取得合理的報(bào)酬。反之，如果上道工序不能履約，就要被下道工序索賠。不索酬，也不索賠，就是跳閘，下道工序可以從第三方取得幫助。這樣，員工的工資就不該由上司說(shuō)了算，而是由下道工序說(shuō)了算。每個(gè)人干好、干壞，拿多少錢(qián)，就不再由上級(jí)決定，而是取得于市場(chǎng)買方、下道工序的用戶給不給錢(qián)、給多少錢(qián)。鏈接精細(xì)化的四種方法572．補(bǔ)位法劉永行曾看到韓國(guó)面粉廠，無(wú)論是管理人員還是工人，手頭孤工作完了，就一定會(huì)找其他事做，去協(xié)助其他的人做事，另外他們也是一專多能，比方廠長(zhǎng)如果他覺(jué)得自己崗位比較空閑〔該環(huán)節(jié)能力閑置〕他就會(huì)幫助下屬做一些事〔以保持整個(gè)鏈條的均衡運(yùn)行〕3．短板改善法企業(yè)組織的各個(gè)鏈條的效能，取決于最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。4．流程再造法①消除無(wú)用的活動(dòng)②流程簡(jiǎn)化③以流程自動(dòng)化鏈接精細(xì)化的四種方法58員工一天實(shí)足的工作時(shí)間有多少？非工作時(shí)間占多少？這些非工作時(shí)間是干什么？實(shí)足工作時(shí)間遲到、早退的時(shí)間從簽到后到工作地點(diǎn)的時(shí)間清掃地面、桌面時(shí)間同事間問(wèn)候、交談時(shí)間同事間問(wèn)候、交談時(shí)間燒水倒茶、喝茶時(shí)間擺事實(shí)放工作資料時(shí)間電腦啟動(dòng)時(shí)間下班前關(guān)閉電腦時(shí)間收拾文件時(shí)間下班前關(guān)閉電腦時(shí)間收拾文件時(shí)間中間休息、抽煙時(shí)間上衛(wèi)生間閑聊時(shí)間打私人時(shí)間辦私人時(shí)間玩電腦游戲、網(wǎng)上聊天時(shí)間看報(bào)、看無(wú)關(guān)書(shū)籍、雜志時(shí)間非公外出、串門(mén)時(shí)間無(wú)所事事時(shí)間59實(shí)足工作時(shí)間=上班時(shí)間—上班非工作時(shí)間有一家民營(yíng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)辦公室的三個(gè)職員一天8小時(shí)的行為錄相，結(jié)論令人驚訝，在相比照較繁忙的財(cái)務(wù)室里，三個(gè)人的實(shí)足工作時(shí)間只有2小時(shí)38分。也就是說(shuō)，實(shí)足工作時(shí)間只占上班時(shí)間的1/3，非工作時(shí)間占了2/3。上衛(wèi)生間平均每人次，43分鐘；閑聊時(shí)間1小時(shí)52分鐘。許多職員一天實(shí)際的工作量，如果努力一點(diǎn)，是能在半天內(nèi)做完的。60最近一次到韓國(guó)的一家面粉企業(yè)去參觀，給我的刺激非常之深，回來(lái)后好幾個(gè)晚上睡不著。那是杰西集團(tuán)下面的一個(gè)面粉廠，它每天處理小麥的能力是1500噸，只雇用60個(gè)員工。中國(guó)同樣企業(yè)一段生產(chǎn)能力在幾百噸，但是雇用人手的一般水平就要達(dá)100多人。可是令人刺激的是后來(lái)在與這個(gè)工廠的管理層交談的時(shí)候，他們說(shuō)，他們也在中國(guó)辦過(guò)廠，地址在內(nèi)蒙的烏蘭浩特。250噸的處理能力，他們雇用了155人，效率與韓國(guó)企業(yè)比，居然相差十幾倍。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，他們覺(jué)得效益太差，就把這個(gè)廠給關(guān)了。是設(shè)備的先進(jìn)程度不如韓國(guó)嗎？不是，20世紀(jì)90年代建起來(lái)的，設(shè)備全套進(jìn)口，比韓國(guó)廠還先進(jìn)。管理者同樣是韓國(guó)人。我們后來(lái)還碰到了有內(nèi)蒙那個(gè)廠的廠長(zhǎng)。希望集團(tuán)總裁劉永行感受的事實(shí)61我專門(mén)就這理問(wèn)那個(gè)廠長(zhǎng)，為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理層，中國(guó)那個(gè)廠就要雇用那么多人。那個(gè)廠長(zhǎng)很含蓄地答復(fù)我：“中國(guó)人做事不到位〞。同樣是韓國(guó)人管理，同樣的設(shè)備〔實(shí)際上中國(guó)廠更先進(jìn)〕。杰西廠的效率是23噸/人，內(nèi)蒙廠只有噸/人。相差14倍。希望集團(tuán)總裁劉永行感受的事實(shí)62第3單元

精細(xì)化管理前提、原那么、方法63科學(xué)管理四原那么科學(xué)管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒〔FrederickWinslowTaylor〕：?科學(xué)管理原理?科學(xué)管理64法約爾的14條管理原那么1．工作分工——這條原那么與亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工〞原那么是一致的。專業(yè)化通過(guò)使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。2．職權(quán)——管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3．紀(jì)律——雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)那么，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對(duì)管理者與工人間關(guān)系的清楚認(rèn)識(shí)關(guān)系到組織的規(guī)那么，明智地運(yùn)用懲罰以對(duì)付違犯規(guī)那么的行為4．統(tǒng)一指揮——每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來(lái)自一位上級(jí)的命令655．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)——每一組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個(gè)方案的指導(dǎo)下進(jìn)行6．個(gè)人利益服從整體利益——任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上7．報(bào)酬——對(duì)工作人員的效勞必須付給公平的工資8．集中——集中是指下級(jí)參與決策的程度。決策制定是集中〔集中于管理當(dāng)局〕還是分散〔分散給下屬〕，只是一個(gè)適當(dāng)程度的問(wèn)題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度9．等級(jí)鏈——從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個(gè)等級(jí)鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞。但是，如果遵循等級(jí)鏈會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的延遲，那么可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級(jí)6610．秩序——人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?1．公平——管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對(duì)待下級(jí)12．人員的穩(wěn)定——雇員的高流動(dòng)率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)那么的人事方案，并保證有適宜的人選接替職務(wù)的空缺13．首創(chuàng)精神——允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的方案將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情14．團(tuán)結(jié)精神——鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)67韋伯的理想官僚行政組織1．勞動(dòng)分工——工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義的任務(wù)2．職權(quán)等級(jí)——公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織。每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督3．正式的選拔——所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的4．正式的規(guī)那么和制度——為了確保一貫性和全體雇員的活動(dòng)，管理者必須倚重正式的組織規(guī)那么5．非人格性——規(guī)那么和控制的實(shí)施具有一致性，防止攙雜個(gè)性和雇員的個(gè)人偏好6．職業(yè)定向——管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就68泰勒用錢(qián)〔每天掙到美元的時(shí)機(jī)〕作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴(yán)格照他說(shuō)的去做，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵。泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對(duì)施米特的日生產(chǎn)率的影響。例如，在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能伸直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗(yàn)了行走的速度、持握的位置和其他變量。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間地科學(xué)地試驗(yàn)各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地到達(dá)了他認(rèn)為可能到達(dá)的生產(chǎn)率水平。科學(xué)管理——泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn)69泰勒的鐵鍬大小確定試驗(yàn)經(jīng)過(guò)大量試驗(yàn)，泰勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容量的最正確值，為了到達(dá)這個(gè)最正確重量，像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)。采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最正確方法，然后，選擇適當(dāng)?shù)墓と瞬⑴嘤?xùn)他們嚴(yán)格按最正確方法從事工作。為了鼓勵(lì)工人，泰勒主張采用刺激性工資方案。總的來(lái)說(shuō)，泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。70運(yùn)作攝影弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯夫婦是首先采用運(yùn)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作的研究者之一。他們創(chuàng)造了一種瞬時(shí)計(jì)，用來(lái)記錄1/2000秒的時(shí)間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場(chǎng)，以確定工人在每個(gè)動(dòng)作上花費(fèi)的時(shí)間，從而能夠識(shí)別出被肉眼忽略的浪費(fèi)動(dòng)作并將其省去。吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計(jì)出一種分類體系，用來(lái)標(biāo)識(shí)手的17種根本的動(dòng)作〔諸如，“尋找〞、“選擇〞、“抓取〞、“持屋〞等〕，他們稱之為根本動(dòng)作元素〔therbligs,“gilbreth〞一詞的反向拼寫(xiě)〕，這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運(yùn)動(dòng)包含的動(dòng)作要素。71其他管理成就亨利·L·甘特創(chuàng)造了一種獎(jiǎng)金制度，對(duì)那些以少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時(shí)間完成工作者給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。甘特圖〔Ganttchart〕在一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出方案的工作與完成的工作，在另一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過(guò)去的時(shí)間，這在當(dāng)時(shí)稱得上是一項(xiàng)革命。72工序分析——是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動(dòng)作的順序來(lái)細(xì)化的。工序分析的時(shí)間單位通常是“分〞。操作分析——使用：記錄動(dòng)作攝影和操作要素法來(lái)進(jìn)行，其時(shí)間單位為“秒〞。要素動(dòng)作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細(xì)微的活動(dòng)。要素操作與要素動(dòng)作的配合，是為了一個(gè)共同目標(biāo)的活動(dòng)。這個(gè)例子中，取螺絲等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來(lái)就成了最正確的單位〔根本〕操作。比方，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進(jìn)行了這樣的現(xiàn)狀分析，也有必要根據(jù)對(duì)象和目的對(duì)粗細(xì)的程度進(jìn)行區(qū)分使用。工序分析和操作分析73操作研究工序研究工序分析操作觀測(cè)記錄動(dòng)作攝影工序分析和操作分析74所謂“動(dòng)作研究〞即在于“分析一個(gè)組合性操作的根本動(dòng)作〞,也就是對(duì)于一個(gè)工作者使用兩眼.兩手.兩腳的動(dòng)作加予細(xì)分并進(jìn)行分析及研究,把(不必要)的(去除),把(有必要)的動(dòng)作變?yōu)榧?有效率),及(不易疲勞)的(最經(jīng)濟(jì)性動(dòng)作)要做系統(tǒng)性的(動(dòng)作研究),除了探討(動(dòng)作研究)的技巧外,同時(shí)要配合(動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么)之應(yīng)用.動(dòng)作研究——打造心靈手巧75(1)空手移動(dòng)(伸出)(2)抓住(3)重要的移動(dòng)(搬運(yùn))(4)決定位置(5)組合(11)發(fā)現(xiàn)：指眼珠移到中央的形態(tài),繼于(尋找)的作為,而動(dòng)作范圍只限于尋找的瞬間.(12)選擇(13)思考(14)放在前面(15)保持(6)拉開(kāi)(7)使用(8)放開(kāi)(9)調(diào)查(10)尋找動(dòng)作要素(16) 不可防止的延遲(17) 可防止的延遲(18) 休息76根本動(dòng)作分類:(1)屬于第一類的根本動(dòng)作是(1)~(9)之(空手移動(dòng)(伸出)).(抓住).持重的移動(dòng)(搬運(yùn))).(決定位置).(配合).(拉開(kāi)(分解).(使用).(放開(kāi))以及(調(diào)查).這些均可視為完成工作之所必要之要素.(2)屬于第二類的根本動(dòng)作是(10)~(14)之(尋找).(發(fā)現(xiàn)).(選擇).(思考).以及〔放在前面〕(改為可使用之方向)),如果有這些要素,第一類的動(dòng)作會(huì)趨向遲慢;因此,應(yīng)考慮盡量減去第二類的根本動(dòng)作.(3)屬于第三類的的根本動(dòng)作是(15)~(18)之(保持).(不可防止的延遲).(可防止的延遲)及(休息),可以說(shuō)這些事項(xiàng)是指工作沒(méi)有進(jìn)行的狀態(tài),基于作業(yè)改善,以除去第三類的根本動(dòng)作最有效果.依籌劃?rùn)C(jī)械性的保持具,或更換作業(yè)域的位置,或改編作業(yè)次序,可減去大局部的(保持)與(不可防止的延遲).對(duì)于(休息).必須考慮到是除去疲勞的原因.77〔一〕 動(dòng)作能活用原那么１．腳部或左手能操作的事，不使用右手．２．盡量使兩手同時(shí)作業(yè)，也同時(shí)結(jié)束動(dòng)作．３．雙手不要使其同時(shí)靜止，手空閑時(shí)，須動(dòng)腦想另一工作．〔二〕 動(dòng)作量節(jié)約原那么１．盡量使用小運(yùn)動(dòng)來(lái)操作工作．軀體的運(yùn)作依序?yàn)橥蟛咯ぉで巴蟛咯ぉな滞蟛咯ぉな种福軌蚴褂眯∵\(yùn)動(dòng)，應(yīng)盡量使用小運(yùn)動(dòng)．２．材料及器具應(yīng)放置于伸手能及的范圍內(nèi)，并盡量放在近手邊．３．小單元的動(dòng)作次數(shù)，應(yīng)盡量減少．４．工具應(yīng)予簡(jiǎn)化．易用．５．材料及零件應(yīng)使用易拿取之容器．６．工作物長(zhǎng)．或重或體積大時(shí)應(yīng)利用保持器具．動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么78〔三〕 動(dòng)作法改善原那么能動(dòng)的部位使其全部活動(dòng)，可以節(jié)約的能量可以省去的徒勞動(dòng)作也盡量去除，而動(dòng)作的方法還是有改善的地方．１．動(dòng)作能予規(guī)律化．２．雙手可反向運(yùn)動(dòng)，而不可同向運(yùn)動(dòng)．３．利用慣性．重力．自然力等，尤其盡量利用動(dòng)力裝置．４．為了減少疲勞，作業(yè)椅及作業(yè)的高度應(yīng)適當(dāng)．79動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么與人體．工具．場(chǎng)所布置〔一〕 人體動(dòng)作方面１． 雙手并用原那么２． 對(duì)稱反向原那么．３． 排除合并原那么．４． 降低等級(jí)原那么：盡量使用低等級(jí)動(dòng)作．５． 免限制性原那么６． 防止突變?cè)敲矗罚?節(jié)奏輕松原那么８． 利用慣性原那么９． 手腳并用原那么１０． 適當(dāng)姿勢(shì)原那么80〔二〕 關(guān)于工具設(shè)備方面１．利用工具原那么２．萬(wàn)能工具原那么３．易于操作原那么４．適當(dāng)?shù)奈恢迷敲础踩?關(guān)于場(chǎng)所布置方面１．定點(diǎn)放置原那么２．雙手可及原那么３．按工排序原那么４．使用容器原那么５．用墜送法原那么６．近使用點(diǎn)原那么７．防止擔(dān)憂原那么８．照明通風(fēng)原那么9．服裝護(hù)具原那么81生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善方法82A。ＱＣ７大手法１．層別法．２．拍拉圖法３．特性要因圖法４．散布圖法５．直方圖法６．管制圖法７．查檢表．B。ＩＥ７手法１．流程分析法．２．動(dòng)作分析法．３．動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么４．時(shí)間研究．５．工作抽查法．６．人機(jī)配置法．７．工作簡(jiǎn)化法．常用的改善手法C。其他方法１．５Ｗ２Ｈ法；２．腦力激蕩法83QC“新七種工具〞1。關(guān)聯(lián)圖2。系統(tǒng)圖〔也稱樹(shù)圖〕3。親和圖〔也稱KJ法A型圖解〕4。矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法5。PDPC法〔也稱過(guò)程決策程序圖法〕6。矢線圖〔箭條圖〕；7。頭腦風(fēng)暴法還有一些簡(jiǎn)單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達(dá)圖等。常用的改善手法84①剔合排簡(jiǎn)法;②改善的12要點(diǎn);③腦力激蕩法;④愚巧法;⑤3MU檢核表;⑥5WIH法;⑦4MIE法;⑧動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原那么;常見(jiàn)的改善手法⑨缺點(diǎn)列舉法;⑩希望列舉法;?逆向思考法;?水平思考法;?IE手法;?VE手法;?QC手法.85工作改善的技巧與方法86剔合排簡(jiǎn)法①剔除(Elimination)—此項(xiàng)作業(yè)(動(dòng)作)可否剔除;—此項(xiàng)作業(yè)經(jīng)努力可否消除掉;—可否減少工作環(huán)節(jié)或時(shí)間;—是否可以不必搬運(yùn);—是否可以減少作業(yè)人數(shù).②合并(Combination)—幾個(gè)作業(yè)可否同時(shí)進(jìn)行;—幾項(xiàng)作業(yè)可否合并進(jìn)行;—工程分割是否適當(dāng);—工程之間負(fù)荷平衡度如何;—檢驗(yàn)工作能否合并.③簡(jiǎn)化(Simplifocation)—有無(wú)更簡(jiǎn)單的替代方法;—工具可否改善—可否機(jī)械化、自動(dòng)化；—全檢可否改成抽檢；—檢驗(yàn)的量可否減少；—可否縮短搬運(yùn)距離；—可否減少庫(kù)存。87改善的12要點(diǎn)No要點(diǎn)思考方向1．2．3．4．5．6．7．8．9．10．11．12．排除正與反正常與例外定數(shù)與變數(shù)擴(kuò)大與縮小集中與分散結(jié)合與削除附加與削除變換順序并行與直列共同與差異互補(bǔ)與代替那不能放棄嗎？可否減少呢？能反過(guò)來(lái)做呢？能不能例外？可改變以及不可改變的東西是什么？擴(kuò)大如何？縮小又如何？集中如何？分散又如何？結(jié)合如何？分散又如何？加上去如何？削減又如何？順序變更怎什樣？使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互補(bǔ)，能否代替？可利用等待的時(shí)間883MU檢核法N0.項(xiàng)

目浪費(fèi)（Muda）過(guò)量（Muri）差異（Mura）備注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.人力技術(shù)方法時(shí)間設(shè)備工具材料產(chǎn)量存貨地點(diǎn)思考方式

891、根本工作量2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理不良而增加的無(wú)效時(shí)間3、工人自己本身的問(wèn)題增加的無(wú)效時(shí)間4、規(guī)格不良所產(chǎn)生的無(wú)效工作量5、操作或制造方法不當(dāng)所產(chǎn)生的無(wú)效工作量生產(chǎn)效率的提升——工作量分解90管理控制〔QC〕小組活動(dòng)的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進(jìn)品質(zhì)，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；強(qiáng)調(diào)動(dòng)用品質(zhì)管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)，突出其科學(xué)性。參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般管理者、技術(shù)人員、工人、效勞人員，都可以組織QC小組，小組活動(dòng)選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題來(lái)選題。管理控制小組91一、現(xiàn)場(chǎng)型QC小組是以班組和工序現(xiàn)場(chǎng)的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序品質(zhì)，改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動(dòng)的范圍主要是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。這類小組一般選擇的活動(dòng)課題較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動(dòng)周期也較短，比較容易出成果，但經(jīng)濟(jì)效益不一定大。二、效勞型QC小組是指企業(yè)中不是從事根本生產(chǎn)勞動(dòng)的職工組成的QC小組，即是由企業(yè)中的輔助人員和效勞人員組成的QC小組，后來(lái)由于QC小組活動(dòng)由工業(yè)企業(yè)逐步推廣至效勞行業(yè)、旅游業(yè)等，效勞型QC小組是專門(mén)指那些由從事效勞工作的職工群眾組成的，以推動(dòng)效勞工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高效勞品質(zhì)和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益為目的，活動(dòng)范圍主要是在效勞現(xiàn)場(chǎng)。一般課題較小，活動(dòng)時(shí)間不長(zhǎng)，見(jiàn)效較快。QC小組的分類92三、攻關(guān)型QC小組攻關(guān)型QC小組是由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員的操作人員三結(jié)合組成，它以解決關(guān)鍵技術(shù)工程為目的，課題難度較大，活動(dòng)周期較長(zhǎng)，需投入較多的資源，通常技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果顯著。這類QC小組的比例較大。四、管理型QC小組這是由管理人員組成，以提高業(yè)務(wù)工作品質(zhì)，解決管理中存在的問(wèn)題，提高管理水平為目的。這類小組的選擇有大有小，例如只涉及本部門(mén)具體管理業(yè)務(wù)工作方法改進(jìn)行的，可能就小一些；而涉及到全企業(yè)各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)的課題，就會(huì)較大，課題難度也不相同，效果差異較大。93提案建議制度其方法是鼓勵(lì)員工多提出建議，無(wú)論他們的建議有多小。管理階層并不期望能從每一個(gè)提案中，獲得巨額的經(jīng)濟(jì)利益。培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)具有改善意識(shí)及自律化的員工，與提案建議獎(jiǎng)勵(lì)〔金錢(qián)形式〕制度，形成強(qiáng)烈的比照。小集團(tuán)活動(dòng)小集團(tuán)活動(dòng)最普遍的形態(tài)就是質(zhì)量圈〔QCC〕。其成立的活動(dòng)宗旨，不僅限于質(zhì)量方面的課題，而且也包含了本錢(qián)、案例及生產(chǎn)力方面的課題。質(zhì)量圈的功用，被海外一些觀察研究人員過(guò)分膨脹了。這些觀察研究人員誤認(rèn)為質(zhì)量圈是日本質(zhì)量活動(dòng)的支柱。實(shí)際上，日本的管理階層在實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改善的活動(dòng)上，扮演了領(lǐng)導(dǎo)的角色。包括：建立質(zhì)量保證體系、提供員工訓(xùn)練、建立方針及方針展開(kāi)，建立質(zhì)量、本錢(qián)和交期跨部門(mén)組織制度。94●差不多；●沒(méi)關(guān)系；●沒(méi)問(wèn)題；●沒(méi)方法,不可能;●沒(méi)面子;●功擊、坑辨。觀念突破——問(wèn)題發(fā)現(xiàn)與解決的障礙1.那種東西沒(méi)有用!2.確實(shí)是這樣,但我們廠里那么不同!3.雖然是個(gè)很好的方案,但……4.本錢(qián)無(wú)法再降低!5.我們也一直這樣努力著!6.不喜歡接受別人的建議面做7.要降低本錢(qián),品質(zhì)一定會(huì)隨著降低!8.目前不是很理想嗎?為何要改?9.這種方法行不通,早在20年前我們已經(jīng)嘗試過(guò)了!10.我們對(duì)這件事最清楚了!95——本錢(qián)管理標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異測(cè)定差異分析排除差異原因A。本錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B。本錢(qián)差異測(cè)量C。差異原因之追查D。改善活動(dòng)之實(shí)施96A。本錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1.標(biāo)準(zhǔn)的定義：在最理想的作業(yè)情況下，所設(shè)定之最經(jīng)濟(jì)、最高效率下的最低本錢(qián)。2.按本錢(qián)要素一材料、人工及制造費(fèi)用三類分別訂定〔1〕材料標(biāo)準(zhǔn)：用量標(biāo)準(zhǔn)——理論用量加合理?yè)p耗率——材料用量標(biāo)準(zhǔn)化的先決條件，是制造程序步驟和方法的標(biāo)準(zhǔn)化。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)——參考現(xiàn)狀實(shí)際采購(gòu)最低價(jià)格及預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)價(jià)格變化趨勢(shì)而設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。本錢(qián)管理的幾個(gè)環(huán)節(jié)97〔2〕人工標(biāo)準(zhǔn)：工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)由工藝研究，確定標(biāo)準(zhǔn)工作方法，再應(yīng)用時(shí)間管理方法研究，確定標(biāo)準(zhǔn)工作方法所需的操作時(shí)間設(shè)定為工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，故工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)指有效的操作時(shí)間。工資率標(biāo)準(zhǔn)〔小時(shí)工資〕——依各類工人的一般市場(chǎng)水準(zhǔn)或依合理薪資結(jié)構(gòu)下之同級(jí)職平均工資率設(shè)定為工資率標(biāo)準(zhǔn)。〔3〕制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：基于正常生產(chǎn)能量下各部門(mén)的制造費(fèi)用額予以管制、檢討、設(shè)定或依生產(chǎn)值多寡及相關(guān)之各制造費(fèi)用別設(shè)定不同之標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)定。981.材料用量差異原因〔1〕產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更，用料未能隨而配合調(diào)整。〔2〕制造方法或程序變更，用料標(biāo)準(zhǔn)未能隨而配合調(diào)整?！?〕所用機(jī)器或工具變更，材料增加或減少。〔4〕材料品質(zhì)低劣，耗損率大。〔5〕溢領(lǐng)材料未予退庫(kù)。〔6〕操作疏忽，損壞工作或產(chǎn)生、超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。〔7〕水份控制不當(dāng)，或設(shè)備故障、氣候變化。〔8〕機(jī)器效率增進(jìn)或減退。〔9〕開(kāi)發(fā)品或訓(xùn)練操作員耗用材料。〔10〕新操作員操作不熟練，或未按標(biāo)準(zhǔn)操作。B。本錢(qián)差異發(fā)生原因之追查99〔11〕操作員不滿公司或領(lǐng)班措施、情緒低落，對(duì)于工作漫不經(jīng)心?！?2〕檢驗(yàn)，增加損壞品?！?3〕檢驗(yàn)過(guò)嚴(yán)，操作員發(fā)生，用料太多，聽(tīng)其自然。〔14〕工作技藝，用料節(jié)省?！?5〕機(jī)器工具不適或保養(yǎng)不周，致增加。〔16〕人員缺乏本錢(qián)意識(shí)。〔17〕磅秤不準(zhǔn)——秤不準(zhǔn)、人員磅錯(cuò)?！?8〕人員缺乏，致或下腳多。〔19〕月底盤(pán)點(diǎn)不確。〔20〕搬運(yùn)不小心或制造中污損。〔21〕整齊工作沒(méi)做好——人員、環(huán)境、設(shè)備。〔22〕失竊。1002.材料價(jià)格差異〔1〕市價(jià)變動(dòng)?！?〕進(jìn)料數(shù)量不按標(biāo)準(zhǔn)辦理?！?〕達(dá)最低存量時(shí)，未及請(qǐng)購(gòu)，致以緊急方式采購(gòu)，致價(jià)格或進(jìn)貨本錢(qián)提高。〔4〕采購(gòu)時(shí)，舍近求遠(yuǎn)，較昂，運(yùn)送途中損耗增加?！?〕使用不必要的快速運(yùn)輸，增加運(yùn)費(fèi)。〔6〕現(xiàn)金折扣期限內(nèi)未曾付款，喪失優(yōu)待?！?〕經(jīng)常付款，供貨商成心抬高售價(jià)?！?〕向給予優(yōu)惠條件以外之廠商購(gòu)料，未獲優(yōu)待。〔9〕采購(gòu)人員善用機(jī)智，分階段進(jìn)料。101〔10〕原料品質(zhì)變化。〔11〕詢價(jià)未深入。〔12〕匯率變化?！?3〕運(yùn)費(fèi)費(fèi)率變化。〔14〕采購(gòu)對(duì)象或條件變化。〔15〕倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用控制是否妥當(dāng)。1023.人工工作時(shí)間差異〔1〕操作員方法不當(dāng)?！?〕調(diào)動(dòng)頻繁，工作不熟練。〔3〕工作條件不良?！?〕從業(yè)員對(duì)公司政策或領(lǐng)導(dǎo)人員不滿意?！?〕機(jī)器故障多常須調(diào)整?！?〕倉(cāng)庫(kù)送料緩慢，停工待料。〔7〕材料品質(zhì)低劣，規(guī)格不一、機(jī)器頻繁，處理費(fèi)時(shí)?！?〕機(jī)器或工具選用不當(dāng)?！?〕生產(chǎn)方案及安排不當(dāng)，經(jīng)常改單、換機(jī)臺(tái)?！?0〕操作員經(jīng)驗(yàn)缺乏?！?1〕所用機(jī)器，工具經(jīng)常變更?！?2〕產(chǎn)量過(guò)少。103〔13〕操作員工作不努力，配合不恰當(dāng)。〔14〕生產(chǎn)方法變動(dòng)尚未能適應(yīng)、或標(biāo)準(zhǔn)未改。〔15〕附屬設(shè)備缺乏。〔16〕機(jī)械差?！?7〕離職率高。〔18〕成品品種太多、太雜?！?9〕人員表現(xiàn)不佳?！?0〕工作方法改變?！?1〕設(shè)備更換?！?2〕本錢(qián)觀念太差?！?3〕差浪費(fèi)工時(shí)?！?4〕工時(shí)計(jì)算錯(cuò)誤。1044.工資率差異〔1〕調(diào)度不當(dāng)，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人工做高工資工作?！?〕獎(jiǎng)工制度未有實(shí)效?！?〕工資變動(dòng)，心態(tài)未改。〔4〕工資計(jì)算方法或操作員等級(jí)變更。〔5〕緊急生產(chǎn)，以高工資延聘臨時(shí)工人?！?〕工作量未達(dá)規(guī)定限額，加給保障工資。〔7〕新進(jìn)人員按時(shí)給薪。1055.制造費(fèi)用預(yù)算差異：實(shí)際費(fèi)用與實(shí)際工作時(shí)間下與標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用間的差異?！?〕預(yù)算錯(cuò)誤?！?〕水電費(fèi)用變化，預(yù)算未予變更。〔3〕間接材料價(jià)格變動(dòng)，或間接人工工資調(diào)整?！?〕間接材料耗用過(guò)多?！?〕間接人工過(guò)多。〔6〕折舊方法變更?！?〕費(fèi)用節(jié)省或浪費(fèi)?！?〕突發(fā)性機(jī)器修理費(fèi)增加?！?〕特殊費(fèi)用報(bào)銷頻繁。1066.制造費(fèi)用能量〔理想值〕差異：由于生產(chǎn)設(shè)備未能充份利用引起〔1〕交貨或生產(chǎn)未達(dá)希望能量。〔2〕停工待料。〔3〕季節(jié)性之訂單量變更、或季節(jié)性之原料、或供電狀況變動(dòng)。〔4〕機(jī)器保養(yǎng)不當(dāng)、停工修理?！?〕人員缺乏?！?〕工具缺乏。107C。本錢(qián)改善活動(dòng)之確實(shí)實(shí)施了解本錢(qián)差異發(fā)生原因后，應(yīng)用要因分析方式針對(duì)每一差異原因，予以確實(shí)之改善動(dòng)作，以真正消除本錢(qián)差異。108——目視管理所謂目視管理,其定義就是“一看便知〞運(yùn)用目視管理的技巧,把許多事情化繁為簡(jiǎn),并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一看便知〞目視管理的技巧運(yùn)用范圍相當(dāng)廣,主要的是在平常的管理工作中,如何應(yīng)用最簡(jiǎn)便的標(biāo)示來(lái)減少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出錯(cuò),在工廠內(nèi)使用較多的方法,有如上的看板,顏色.圖表.標(biāo)記等.109生活中常見(jiàn)的目視管理1.

馬路上的中央分界線馬路中央都會(huì)有用油漆劃線,使用馬路的人就會(huì)知道依方向行駛.2.

郵筒綠色的郵筒代表投遞普通信件;紅色的郵筒代表投遞快速信件3.

銀行柜臺(tái)一進(jìn)銀行的門(mén),很容易就可看出幾號(hào)窗口,是辦理何種業(yè)務(wù),一看就知.4.

書(shū)店大的書(shū)店,柜子上面均會(huì)標(biāo)示散文類,小說(shuō)類,財(cái)經(jīng)類.管理類…一看便知,不用花時(shí)間去找.110工廠管理上的運(yùn)用1.通道線——一看便知是供物品運(yùn)送的通道,不可堆放物品.2.部門(mén)標(biāo)示牌——一看就知道是哪個(gè)部門(mén),接洽事情方便.3.產(chǎn)品票白色代表良品;黃色代表待整修品;紅色代表報(bào)廢品;——一看就知道,不會(huì)混料,也易于處理.4.生產(chǎn)線看板標(biāo)示今天生產(chǎn)機(jī)種.數(shù)量,并記入實(shí)際進(jìn)度狀況生產(chǎn)線每個(gè)成員一看就知,易于激發(fā)參與感〔群體感性〕.5.圖表——圖表內(nèi)可能表示產(chǎn)量的效率的.品質(zhì)的或其它的狀況,一看就知道起伏狀況,是否在控制中,易于管理.

6.生產(chǎn)傳票加上急——表示急件生產(chǎn),要優(yōu)先處理.1111、操作步驟①詳細(xì)說(shuō)明需要處理的問(wèn)題或要抓住的時(shí)機(jī)；②向團(tuán)隊(duì)人員提問(wèn)為什么，然后把答案記下來(lái)；③繼續(xù)不停地問(wèn)為什么，直到?jīng)]有答案可提供為止；④通過(guò)這些答案是指導(dǎo)將要采取的措施。2、使用說(shuō)明例如：商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額下降了，這是為什么？①為什么？這是因?yàn)槿藗儾坏竭@個(gè)商場(chǎng)購(gòu)物了；②為什么？因?yàn)閯e的商場(chǎng)更好一些；③為什么？因?yàn)閯e的商場(chǎng)花費(fèi)較少；④為什么？因?yàn)椴槐卦匍_(kāi)車去商場(chǎng)，這樣既節(jié)省汽油，還不用支付停車費(fèi)用；⑤為什么？因?yàn)槿藗兛梢栽诩抑羞M(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)物。一個(gè)小的問(wèn)題和缺點(diǎn)可以使我們?nèi)嬲J(rèn)識(shí)到整個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的根源，五個(gè)為什么112操作步驟〔1〕Ｐ制定方案——〔2〕Ｄ具體實(shí)施——〔3〕Ｃ及時(shí)回憶——〔4〕Ａ深入研究循環(huán)提高法1131、質(zhì)量因果分析的概念和結(jié)構(gòu)任何一項(xiàng)質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生或存在都是有原因的，而且經(jīng)常是多種復(fù)雜因素平行或交錯(cuò)地共同作用所致。2、質(zhì)量因果分析的步驟〔1〕因果圖的作圖步驟〔2〕繪制因果圖的本卷須知3、因果圖的類型〔1〕問(wèn)題分解型〔2〕原因羅列型〔3〕工序分類型質(zhì)量因果分析114QFD方法的涵義Quality〔質(zhì)量〕、Function〔功能〕、與De-velopment〔開(kāi)展〕，簡(jiǎn)稱QFD。QFD把客戶的要求轉(zhuǎn)達(dá)換成相應(yīng)的技術(shù)要求，幫助企業(yè)的研究小組系統(tǒng)化地達(dá)成共識(shí)：①做什么？②什么樣的方法最好？③怎樣用最好的指令去完成工作？④對(duì)員工與資源有什么要求？質(zhì)量功能拓展〔QFD〕115①確定誰(shuí)是消費(fèi)者；②搜集有關(guān)客戶需求的數(shù)據(jù)。③利用質(zhì)量性能矩陣〔見(jiàn)下頁(yè)表〕，用“什么〞列舉出客戶的需求，并將這些需求按其重要性從1到10〔最大數(shù)值〕排列起來(lái)。用“怎樣〞列舉出產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求；QFD方法的應(yīng)用舉例116什么怎樣質(zhì)量性能定位表——消費(fèi)者對(duì)一家航空公司的預(yù)算需求◎9強(qiáng)烈○3中等△1微弱117④查閱一下每個(gè)十字格，然后評(píng)估“什么〞和“怎樣〞之間聯(lián)系的緊密程度。如果每一局部的十字格中的內(nèi)容沒(méi)有什么直接的聯(lián)系，就使這局部空著，或用右表中給出的符號(hào)來(lái)表示對(duì)該產(chǎn)品需求自“強(qiáng)烈〞、“中等〞、“微弱〞程度。⑤消費(fèi)者對(duì)每一件產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求自價(jià)值〔即“怎樣〞〕可以通過(guò)用每一個(gè)“什么〞的價(jià)值乘以它們之間關(guān)系的倍數(shù)〔強(qiáng)烈=9，中等=3，微弱=1，沒(méi)有=0〕表示出來(lái)，然后將“怎樣〞這一欄的分值累加起來(lái)；在這里為您提供了相關(guān)價(jià)值的數(shù)字表達(dá)法，這種方法還可以被用在對(duì)方案投入的分析中。QFD方法的應(yīng)用舉例118可以看出，投資優(yōu)先考慮的必須是網(wǎng)絡(luò)訂票和自動(dòng)檢票這兩個(gè)環(huán)節(jié)?？蛻魧幵干僖稽c(diǎn)的“機(jī)上享受〞，如艙內(nèi)電影，而希望票價(jià)更低一些。他們也寧愿公司購(gòu)置大型飛機(jī)，而不希望將資金投入到改裝現(xiàn)型的飛機(jī)上，因?yàn)閷?duì)客戶來(lái)說(shuō)這樣可以降低票價(jià)。119——對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)的流量和順序進(jìn)行說(shuō)明和分類時(shí)，使用此方法?！獣r(shí)刻記著您的最終目的是通過(guò)制作流程表來(lái)完成任務(wù)，通過(guò)制作流程圖引申出其它一些較好的方法：①將流程圖與投入/產(chǎn)出圖解結(jié)合起來(lái)，這將有利于表達(dá)兩者之間的相互作用；②將各局部乾地整合，以確定它們所起的不同作用，以及它們?cè)诤螘r(shí)、如何共同作用，在整個(gè)過(guò)程中是如何相互轉(zhuǎn)化的；③嚴(yán)格地制作流程圖，然后將細(xì)目添加到各個(gè)步驟之中。繪制作業(yè)流程圖〔讓思想更清晰〕120結(jié)束語(yǔ)121李澤堯謝謝大家！?。。。?！謝謝大家122待情緒稍微冷靜后，阿元才略帶平穩(wěn)的語(yǔ)氣地說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)。他是個(gè)小有名氣的鑄劍師，也是個(gè)酒鬼，〞她說(shuō)著解開(kāi)頭上的圍巾，一條暗紅色駭人的疤痕從脖頸根部一直延伸到鎖骨中心，同阿元白皙的肌膚形成比照，但她很快又把圍巾重新圍上，說(shuō)：“那天晚上我和他發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，酒氣熏熏的他不知用什么東西把我打昏。后來(lái)，雖然我被一個(gè)醫(yī)生救活了，但是我的心卻死了。那個(gè)男人不僅給我留下了這條疤痕，還帶走了我的女兒……〞阿元的語(yǔ)氣冰冷，與之前溫和的樣子截然相反?！皫ё撸卡暟仔g(shù)不解。“我醒來(lái)后，別人告訴我，我的丈夫和女兒都失蹤了。所以我猜測(cè)，可能是被他帶走了，也可能是被他殺掉了。〞“也有可能是你的女兒自己逃跑了。〞白術(shù)接下去說(shuō)。阿元抱住自己的臂膀，低下頭說(shuō)無(wú)限悲哀地說(shuō)：“不管是哪一點(diǎn)，總之，生不見(jiàn)人，死不見(jiàn)尸。〞“從那天之后，〞阿元繼續(xù)說(shuō)：“我努力忘記過(guò)去，忘記那天晚上發(fā)生的事情。我在冰冷的孤獨(dú)中生活了七年，一直在尋找著女兒，就算那希望如同蛛絲一樣細(xì)弱，我也一直在尋找下去。如果不是那個(gè)醫(yī)生救活了我，就算我死了也不會(huì)安息的。〞阿元嘆氣，道：“關(guān)于過(guò)去，我已經(jīng)幾乎快忘光了。假設(shè)不是你來(lái)問(wèn)我，大概我再也不會(huì)記起了。〞“很抱歉……〞白術(shù)真心誠(chéng)意地向阿元致歉。阿元搖搖頭，道：“不……也許也是好事，因?yàn)槟莻€(gè)醫(yī)生的名字也差點(diǎn)被我忘了。〞“名字？〞“嗯，那個(gè)恩人的名字，〞阿元稍稍露出微笑，道：“我沒(méi)有見(jiàn)過(guò)他。醒來(lái)之后，一直照顧我的鄰居說(shuō)，那個(gè)大夫的名字叫‘厚樸’。〞“什么？〞驚詫同難以言表的微喜混合著一道向白術(shù)襲來(lái)。他頓時(shí)覺(jué)得逝去的時(shí)間在他的面前急速倒流，一個(gè)模糊而熟悉的身影在遠(yuǎn)處微微轉(zhuǎn)身。一切似乎觸手可及。“是啊，聽(tīng)說(shuō)大夫姓‘白’……那么全名就叫‘白厚樸’了。〞那是白術(shù)失蹤的父親的名字。沒(méi)想到，在七年前的某日，自己的父親還救過(guò)一個(gè)瀕死的女人。而這個(gè)女人，目前所知唯一遇見(jiàn)過(guò)父親的女人，正站在自己的面前。與此同時(shí)，這個(gè)女人很有可能是樓上失憶少女的母親。“白厚樸……是我的父親……我以為他失蹤了。〞白術(shù)的嘴角柔和地上翹，顯出好看的弧度。“您……您是恩公的兒子么？〞阿元也驚喜萬(wàn)分?！皼](méi)錯(cuò)。〞“感謝您父親的救命之恩。〞阿元朝白術(shù)跪下，但白術(shù)將女人扶起。阿元哽咽著說(shuō)：“該怎樣報(bào)答您才好呢？〞123待情緒稍微冷靜后，阿元才略帶平穩(wěn)的語(yǔ)氣地說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)。他是個(gè)小有名氣的鑄劍師，也是個(gè)酒鬼，〞她說(shuō)著解開(kāi)頭上的圍巾，一條暗紅色駭人的疤痕從脖頸根部一直延伸到鎖骨中心，同阿元白皙的肌膚形成比照，但她很快又把圍巾重新圍上，說(shuō)：“那天晚上我和他發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，酒氣熏熏的他不知用什么東西把我打昏。后來(lái)，雖然我被一個(gè)醫(yī)生救活了，但是我的心卻死了。那個(gè)男人不僅給我留下了這條疤痕，還帶走了我的女兒……〞阿元的語(yǔ)氣冰冷，與之前溫和的樣子截然相反。阿元搖搖頭，道啥？用碩士學(xué)歷去找工作？用人單位問(wèn)，這中間幾年你去做什么了？你說(shuō)讀博士呢。人家又問(wèn)，那怎么沒(méi)有博士學(xué)位？你說(shuō)不合格，所以學(xué)校不給唄。觀眾于是就笑不語(yǔ)了。試問(wèn)，半途而廢一敗涂地的人，哪家單位敢要？又有人說(shuō)了，街上乞丐不一樣也活著呢嗎？拿博士和乞丐比，第二天你會(huì)發(fā)現(xiàn)十個(gè)博士死了九個(gè)，還有一個(gè)重傷沒(méi)死成，正拖著殘軀咬牙切齒拼盡全力地往樓頂爬呢，那叫一個(gè)不死不罷休啊，令見(jiàn)者落淚觀者動(dòng)容，是人都會(huì)天良發(fā)現(xiàn)動(dòng)惻隱之心，情不自禁地動(dòng)手幫他一幫，最好再推他一把送他一程，助其一命嗚呼，靈魂出竅，早日歸天，修成正果。在人間沒(méi)長(zhǎng)進(jìn)，到天堂搞不好還能整出點(diǎn)名堂呢?！爸ヂ殚_(kāi)門(mén)，我要論文！〞女博士宿舍樓里，有人打著赤腳抓著頭皮雙眼通紅在樓道里咆哮。習(xí)歡還沉浸在考上博士的喜悅里，她笑而不語(yǔ)。用她的話說(shuō)叫“偶灰常的淡定！〞從她那落寞的笑容推斷，毫無(wú)疑問(wèn)她是個(gè)寂寞高手！別的榮耀歷史就不提了，就說(shuō)碩士那會(huì)兒吧，只用一個(gè)禮拜就炮制出一篇省部級(jí)優(yōu)秀畢業(yè)論文，其他學(xué)校她不知道，至少在本校，她是前無(wú)古人，也根本后無(wú)來(lái)者了。論文？難者不會(huì)，會(huì)者不難嘛！現(xiàn)在的博士生，擴(kuò)招之后再擴(kuò)招，阿貓阿狗也來(lái)做學(xué)問(wèn)？能不難才怪！篤定的習(xí)歡，在風(fēng)雨飄搖、焦躁不安的女博士群體中，宛如中流砥柱般巋然不動(dòng)。女博士們看到她，仿佛流浪的扁舟看到了港灣，一頭就扎了進(jìn)來(lái)——其直接后果就是，女博士們幾通通都到她懷抱里哭過(guò)一遍。她們敲開(kāi)房門(mén)，一頭扎過(guò)來(lái)，肆無(wú)忌憚蠻橫無(wú)理毫無(wú)征兆地鼻涕眼淚哈喇子齊飛，哭得草木含悲風(fēng)云變色日月無(wú)光悲慟震天。哭完了，博士們咳嗽一聲，長(zhǎng)袖一揮，屁股一扭，心滿意足器宇軒昂龍行虎步地走了，繼續(xù)回去與論文廝混，獨(dú)留習(xí)歡空守滿屋的悲愴。第一個(gè)敲響房門(mén)的是呂童。這個(gè)法學(xué)博士抱著習(xí)歡又咬又啃，氣喘如牛。習(xí)歡驚嚇過(guò)度，“你你你……要干干干什么？〞一把將她推倒在地。呂童一個(gè)鷂子翻身站立，順勢(shì)捏捏習(xí)歡的小下巴，“小妞，別生氣嘛，給爺笑一個(gè)！〞口水順這嘴角叮咚叮咚響?！澳闶悄惺桥卡暋澳阏f(shuō)呢？〞呂童胸脯一挺，晃啊晃啊晃得人眼睛發(fā)花?！澳悄愀蓡徇@樣，惡心死了！〞習(xí)歡打掉她的咸豬手?！盀槭裁床荒苓@樣？給個(gè)理由！〞“為什么能這樣？你給個(gè)理由先！〞“需要嗎？〞“不需要嗎？〞“需要嗎？〞“需要！〞“因?yàn)槲沂桥?，?duì)男人完全沒(méi)興趣，〞呂童似乎要把習(xí)歡吞掉，“我愛(ài)女人！〞“變態(tài)?。〃暳?xí)歡大叫。“對(duì)，我就是個(gè)病態(tài)！〞油頭粉臉的呂童用悠遠(yuǎn)的聲音講故事，“在很久很久以前，在山的那邊海的那邊有一個(gè)天真爛漫的小姑娘，她見(jiàn)到男生就會(huì)臉紅心跳脖子粗。后來(lái)，這個(gè)小姑娘不小心考上了大學(xué)，又一不小心考上了碩士，又一不小心考上了博士。〞“那不是挺好？〞習(xí)歡聽(tīng)得想打呵欠。呂童突然開(kāi)始抽泣，聲淚俱下地控訴，“一失足成千古恨，再回頭已是百身了完成博士論文，我從一個(gè)純粹的小姑娘變成了今天這個(gè)男不男女不女的模樣！〞“你的論文是什么內(nèi)容？〞“關(guān)于女同性戀的社會(huì)地位與其心理嬗變和合法性的研究！〞?。×?xí)歡下巴掉了半截，合不攏了?！斑@和你……〞“不親身體驗(yàn)，如何能有切身感受？〞“于是你……〞“結(jié)果我真的變了……可是我的論文，憋了整整3年，3年啊，別說(shuō)開(kāi)花結(jié)果了，我連開(kāi)題報(bào)告都還沒(méi)做！〞不知何時(shí)，呂童倒在習(xí)歡的懷抱里，她張開(kāi)血盆大口，喉間小舌亂抖，哭得震耳欲聾，山崩地裂?？薜接鸱偕?，呂童將習(xí)歡壓在身下，正欲非禮，被人一腳踢翻在地想打呵欠。呂童突然開(kāi)始抽泣，聲淚俱下地控訴，“一失足成千古恨，再回頭已是百身了完成博士論文，我從一個(gè)純粹的小姑娘變成了今天這個(gè)男不男女不女的模樣！〞“你的論文是什么內(nèi)容？〞“關(guān)于女同性戀的社會(huì)地位與其心理嬗變和合法性的研究！〞??！習(xí)歡下巴掉了半截，合不攏了。“這和你……〞“不親身體驗(yàn)，如何能有切身感受？〞“于是你……〞“結(jié)果我真的變了……可是我的論文，憋了整整3年，3年啊，別說(shuō)開(kāi)花結(jié)果了，我連開(kāi)題報(bào)告都還沒(méi)做！〞不知何時(shí)，呂童倒在習(xí)歡的懷抱里，她張開(kāi)血盆大口，喉間小舌亂抖，哭得震耳欲聾，山崩地裂。哭到欲火焚身，呂童將習(xí)歡壓在身下，正欲非禮，被人一腳踢翻在地124待情緒稍微冷靜后，阿元才略帶平穩(wěn)的語(yǔ)氣地說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)。他是個(gè)小有名氣的鑄劍師，也是個(gè)酒鬼，〞她說(shuō)著解開(kāi)頭上的圍巾，一條暗紅色駭人的疤痕從脖頸根部一直延伸到鎖骨中心，同阿元白皙的肌膚形成比照，但她很快又把圍巾重新圍上，說(shuō)：“那天晚上我和他發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，酒氣熏熏的他不知用什么東西把我打昏。后來(lái)，雖然我被一個(gè)醫(yī)生救活了，但是我的心卻死了。那個(gè)男人不僅給我留下了這條疤痕，還帶走了我的女兒……〞阿元的語(yǔ)氣冰冷，與之前溫和的樣子截然相反。阿元搖搖頭，道啥？用碩士學(xué)歷去找工作？用人單位問(wèn)，這中間幾年你去做什么了？你說(shuō)讀博士呢。人家又問(wèn)，那怎么沒(méi)有博士學(xué)位？你說(shuō)不合格，所以學(xué)校不給唄。觀眾于是就笑不語(yǔ)了。試問(wèn)，半途而廢一敗涂地的人，哪家單位敢要？又有人說(shuō)了，街上乞丐不一樣也活著呢嗎？拿博士和乞丐比，第二天你會(huì)發(fā)現(xiàn)十個(gè)博士死了九個(gè)，還有一個(gè)重傷沒(méi)死成，正拖著殘軀咬牙切齒拼盡全力地往樓頂爬呢，那叫一個(gè)不死不罷休啊，令見(jiàn)者落淚觀者動(dòng)容，是人都會(huì)天良發(fā)現(xiàn)動(dòng)惻隱之心，情不自禁地動(dòng)手幫他一幫，最好再推他一把送他一程，助其一命嗚呼，靈魂出竅，早日歸天，修成正果。在人間沒(méi)長(zhǎng)進(jìn)，到天堂搞不好還能整出點(diǎn)名堂呢?！爸ヂ殚_(kāi)門(mén)，我要論文！〞女博士宿舍樓里，有人打著赤腳抓著頭皮雙眼通紅在樓道里咆哮。習(xí)歡還沉浸在考上博士的喜悅里，她笑而不語(yǔ)。用她的話說(shuō)叫“偶灰常的淡定！〞從她那落寞的笑容推斷，毫無(wú)疑問(wèn)她是個(gè)寂寞高手！別的榮耀歷史就不提了，就說(shuō)碩士那會(huì)兒吧，只用一個(gè)禮拜就炮制出一篇省部級(jí)優(yōu)秀畢業(yè)論文，其他學(xué)校她不知道，至少在本校，她是前無(wú)古人，也根本后無(wú)來(lái)者了。論文？難者不會(huì)，會(huì)者不難嘛！現(xiàn)在的博士生，擴(kuò)招之后再擴(kuò)招，阿貓阿狗也來(lái)做學(xué)問(wèn)？能不難才怪！篤定的習(xí)歡，在風(fēng)雨飄搖、焦躁不安的女博士群體中，宛如中流砥柱般巋然不動(dòng)。女博士們看到她，仿佛流浪的扁舟看到了港灣，一頭就扎了進(jìn)來(lái)——其直接后果就是，女博士們幾通通都到她懷抱里哭過(guò)一遍。她們敲開(kāi)房門(mén)，一頭扎過(guò)來(lái)，肆無(wú)忌憚蠻橫無(wú)理毫無(wú)征兆地鼻涕眼淚哈喇子齊飛，哭得草木含悲風(fēng)云變色日月無(wú)光悲慟震天。哭完了，博士們咳嗽一聲，長(zhǎng)袖一揮，屁股一扭，心滿意足器宇軒昂龍行虎步地走了，繼續(xù)回去與論文廝混，獨(dú)留習(xí)歡空守滿屋的悲愴。第一個(gè)敲響房門(mén)的是呂童。這個(gè)法學(xué)博士抱著習(xí)歡又咬又啃，氣喘如牛。習(xí)歡驚嚇過(guò)度，“你你你……要干干干什么？〞一把將她推倒在地。呂童一個(gè)鷂子翻身站立，順勢(shì)捏捏習(xí)歡的小下巴，“小妞，別生氣嘛，給爺笑一個(gè)！〞口水順這嘴角叮咚叮咚響。“你是男是女？〞“你說(shuō)呢？〞呂童胸脯一挺，晃啊晃啊晃得人眼睛發(fā)花。“那你干嗎這樣，惡心死了！〞習(xí)歡打掉她的咸豬手。“為什么不能這樣？給個(gè)理由！〞“為什么能這樣？你給個(gè)理由先！〞“需要嗎？〞“不需要嗎？〞“需要嗎？〞“需要！〞“因?yàn)槲沂桥?，?duì)男人完全沒(méi)興趣，〞呂童似乎要把習(xí)歡吞掉，“我愛(ài)女人！〞“變態(tài)?。〃暳?xí)歡大叫。“對(duì)，我就是個(gè)病態(tài)！〞油頭粉臉的呂童用悠遠(yuǎn)的聲音講故事，“在很久很久以前，在山的那邊海的那邊有一個(gè)天真爛漫的小姑娘，她見(jiàn)到男生就會(huì)臉紅心跳脖子粗。后來(lái)，這個(gè)小姑娘不小心考上了大學(xué)，又一不小心考上了碩士，又一不小心考上了博士。〞“那不是挺好？〞習(xí)歡聽(tīng)得想打呵欠。呂童突然開(kāi)始抽泣，聲淚俱下地控訴，“一失足成千古恨，再回頭已是百身了完成博士論文，我從一個(gè)純粹的小姑娘變成了今天這個(gè)男不男女不女的模樣！〞“你的論文是什么內(nèi)容？〞“關(guān)于女同性戀的社會(huì)地位與其心理嬗變和合法性的研究！〞?。×?xí)歡下巴掉了半截，合不攏了?！斑@和你……〞“不親身體驗(yàn)，如何能有切身感受？〞“于是你……〞“結(jié)果我真的變了……可是我的論文，憋了整整3年，3年啊，別說(shuō)開(kāi)花結(jié)果了，我連開(kāi)題報(bào)告都還沒(méi)做！〞不知何時(shí)，呂童倒在習(xí)歡的懷抱里，她張開(kāi)血盆大口，喉間小舌亂抖，哭得震耳欲聾，山崩地裂。哭到欲火焚身，呂童將習(xí)歡壓在身下，正欲非禮，被人一腳踢翻在地想打呵欠。呂童突然開(kāi)始抽泣，聲淚俱下地控訴，“一失足成千古恨，再回頭已是百身了完成博士論文，我從一個(gè)純粹的小姑娘變成了今天這個(gè)男不男女不女的模樣！〞“你的論文是什么內(nèi)容？〞“關(guān)于女同性戀的社會(huì)地位與其心理嬗變和合法性的研究！〞啊！習(xí)歡下巴掉了半截，合不攏了。“這和你……〞“不親身體驗(yàn)，如何能有切身感受？〞“于是你……〞“結(jié)果我真的變了……可是我的論文，憋了整整3年，3年啊，別說(shuō)開(kāi)花結(jié)果了，我連開(kāi)題報(bào)告都還沒(méi)做！〞不知何時(shí)，呂童倒在習(xí)歡的懷抱里，她張開(kāi)血盆大口，喉間小舌亂抖，哭得震耳欲聾，山崩地裂。哭到欲火焚身，呂童將習(xí)歡壓在身下，正欲非禮，被人一腳踢翻在地125待情緒稍微冷靜后，阿元才略帶平穩(wěn)的語(yǔ)氣地說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)。他是個(gè)小有名氣的鑄劍師，也是個(gè)酒鬼，〞她說(shuō)著解開(kāi)頭上的圍巾，一條暗紅色駭人的疤痕從脖頸根部一直延伸到鎖骨中心，同阿元白皙的肌膚形成比照，但她很快又把圍巾重新圍上，說(shuō)：“那天晚上我和他發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，酒氣熏熏的他不知用什么東西把我打昏。后來(lái)，雖然我被一個(gè)醫(yī)生救活了，但是我的心卻死了。那個(gè)男人不僅給我留下了這條疤痕，還帶走了我的女兒……〞阿元的語(yǔ)氣冰冷，與之前溫和的樣子截然相反。阿元搖搖頭，道啥？用碩士學(xué)歷去找工作？用人單位問(wèn)，這中間幾年你去做什么了？你說(shuō)讀博士呢。人家又問(wèn)，那怎么沒(méi)有博士學(xué)位？你說(shuō)不合格，所以學(xué)校不給唄。觀眾于是就笑不語(yǔ)了。試問(wèn)，半途而廢一敗涂地的人，哪家單位敢要？又有人說(shuō)了，街上乞丐不一樣也活著呢嗎？