企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展方向課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理上海財經(jīng)大學(xué)夏健明WWW.企業(yè)戰(zhàn)略管理Why為什么要研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略？What什么是企業(yè)戰(zhàn)略？How

如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理？第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展

一、當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營已進入“戰(zhàn)略制勝”的時代

20世紀(jì)企業(yè)發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：大規(guī)模生產(chǎn)時代：生產(chǎn)導(dǎo)向--企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)新市場營銷時代：市場導(dǎo)向--企業(yè)營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略管理時代：戰(zhàn)略導(dǎo)向--企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新六十年代以后，發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階段，社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化：物質(zhì)生活更加豐富，消費需求的重點不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、服務(wù)等；技術(shù)進步正在改變整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)；生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關(guān)注；一國經(jīng)濟走向全球經(jīng)濟，國際競爭日趨激烈；各國政府對經(jīng)濟和企業(yè)的干預(yù)加強；企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任加重。二、企業(yè)戰(zhàn)略的理論認(rèn)識一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略。通過產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的發(fā)展方向，繞過發(fā)展困難和障礙，使企業(yè)得以持續(xù)成長，長期生存發(fā)展。只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進行運作、機制和管理的重組，才能真正適應(yīng)市場經(jīng)濟，培育出具有世界級品牌企業(yè)內(nèi)在機制、競爭力、贏利方式的企業(yè)。六十年代––七十年代

安索夫等人提出了古典企業(yè)戰(zhàn)略理論，從既有的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、謀求發(fā)展。七十年代后期—八十年代

邁克爾·波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和選擇由兩個中心問題構(gòu)成，一是產(chǎn)業(yè)選擇問題，二是企業(yè)在所選定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位的把握。如果能處理好這兩個問題，企業(yè)將會有一個巨大的發(fā)展空間。九十年代以來

美國學(xué)者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出以創(chuàng)造未來產(chǎn)業(yè)、培育核心能力或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)計思想。產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產(chǎn)品市場上競爭取勝奠定堅實基礎(chǔ)。任何一個產(chǎn)業(yè)市場中企業(yè)之間的競爭都要經(jīng)歷三個階段，即產(chǎn)業(yè)先見之爭、核心能力之爭和市場地位之爭。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認(rèn)識企業(yè)生存危機，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從全方位對企業(yè)經(jīng)營提出更高要求。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐：1．核心能力。2．長期競爭優(yōu)勢。3．企業(yè)創(chuàng)新活動。一個企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展需要有長期的競爭優(yōu)勢，而長期的競爭優(yōu)勢源于有一個不斷改革發(fā)展的核心能力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結(jié)果。持續(xù)增長戰(zhàn)略—4C戰(zhàn)略框架持續(xù)增長戰(zhàn)略無非是要表明兩點：企業(yè)今天的強盛不一定意味著明天的強盛未來的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光”的事，單純關(guān)注現(xiàn)在的一時一事注定不能獲得對未來的把握設(shè)計持續(xù)增長戰(zhàn)略—4C戰(zhàn)略框架Convergence凝聚人心。具體內(nèi)容包括遠(yuǎn)景，核心價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。Coordination整合業(yè)務(wù)鏈。具體內(nèi)容為通過對三層業(yè)務(wù)鏈的整合，獲得今天、明天與未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排。Corebusiness集中核心業(yè)務(wù)。具體內(nèi)容是以核心業(yè)務(wù)為利潤區(qū)構(gòu)筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。Corecompetence培養(yǎng)核心競爭力。具體內(nèi)容是以核心競爭能力為基點構(gòu)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略吳邦國：

集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團的靈魂，是一個奮斗目標(biāo)。集團發(fā)展要開發(fā)什么產(chǎn)品、開發(fā)什么技術(shù)？怎樣開發(fā)產(chǎn)品、怎樣開發(fā)技術(shù)？開拓哪里的市場、怎樣開拓市場？所有這些重要決策都要圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)來進行。沒有一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，集團發(fā)展必然是東一榔頭、西一棒槌。集團企業(yè)很可能各自為戰(zhàn)、各奔東西，很難在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)上形成集團優(yōu)勢。前國家計委副主任佘健明:

要加快企業(yè)集團的發(fā)展，提高企業(yè)集團的實力，就要按市場競爭的規(guī)律，建立一個方向明確、思路清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，制定逐年實施的發(fā)展規(guī)劃和策略。從謀求長期、穩(wěn)定的發(fā)展出發(fā)，把握市場環(huán)境的發(fā)展趨勢，研究市場競爭對手、競爭策略，對集團的發(fā)展方向、目標(biāo)、方針，提出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的、全局的謀劃。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求世界眼光戰(zhàn)略思維統(tǒng)攬全局協(xié)調(diào)各方三、透視與思考利用？被利用？——與狼共舞的戰(zhàn)略思考汽車：汽車是我國第一支柱產(chǎn)業(yè)，1993年以來汽車產(chǎn)量每年以超過5%的速度增長，尤其是轎車，增長速度更快，接近15%。轎車也是未來20年中我國最有希望的消費熱點。但是，除了“富康”和“紅旗”，中國的轎車大都沒有獨立的商標(biāo)，都是外國牌號，擴大了外國廠家在中國的知識產(chǎn)權(quán)，堵塞了我國汽車走向國際市場的道路。輪胎：世界輪胎業(yè)名列前10位的跨國公司，其產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的80%。90年代以來，它們以合資或獨資的方式搶灘中國市場，包括美國的固特異，法國的米其林，意大利的倍耐力，韓國的錦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物產(chǎn)等。全國24家重點輪胎生產(chǎn)廠中，大多數(shù)已被外方控股，其中低的占51%，高的超過90%，剩下的也已在談合資?！豆と巳請蟆吩灶^版篇幅刊載了“民族輪胎業(yè)頂?shù)米?？”一文，并發(fā)出“東北淪陷、中原告急、上海岌岌可危、‘紅旗’到底能打多久？”的“警世危言”（這里的“紅旗”是指黑龍江樺林集團生產(chǎn)的“紅旗牌”輪胎，并泛指國產(chǎn)輪胎品牌）。2001年，上海輪胎也已與米其林合資，外方控股70%。

飲料：中國原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正廣和外，廣州的“亞洲”、天津的“山海關(guān)”、北京的“北冰洋”、青島的“嶗山”、沈陽的“八王寺”、四川的“天府”都與“可口可樂”、“百事可樂”合資，外方控股，主產(chǎn)品和新產(chǎn)品用洋牌子。膠卷：96年，“富士”在中國設(shè)專賣店1650多家，在中國膠卷市場占有率曾達50%，并要求店方承諾采用“富士”相紙和套藥?！翱逻_”在全球市場占有率達41%，在中國僅達30%，計劃從1997年起5年內(nèi)投入中國市場15億美元不追求回報，拖垮樂凱，打敗富士。97年，柯達膠卷在中國的市場占有率近47%，坐上第一把交椅。98年后，柯達已一攬子控股合資和控制合約中國八家主要感光材料企業(yè)中的六家，除了樂凱的兩家。目前，柯達在中國內(nèi)地有近6000家連鎖彩擴店，預(yù)計到2003年將達到10000家。富士目前有2000余家服務(wù)網(wǎng)點。

手機：近幾年來，整個國內(nèi)市場手機用戶以每年100%的速度擴大。至1998年8月底，中國移動電話用戶達到2007.5萬戶，躍居世界第三位。1999年底已達4324萬戶，到2000年底，中國手機用戶超過7000萬戶，超過日本，名列世界第二。2001年7月底，中國手機用戶1.206億戶，超過美國（1.201億戶），位居世界第一。2001年底手機用戶達1.44億戶。諾基亞在華投資已超過17億。諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、NEC、松下等瓜分了中國市場?？鐕倦m不操槍炮，卻絕非溫情?？鐕臼遣贿_目的決不罷休的狼。發(fā)展中國家對狼既愛又怕，許多國家都在競相引資。鄧小平指出，“在自力更生的基礎(chǔ)上，對外開放，吸收外國的資金和技術(shù)來幫助我們發(fā)展”，進而打開了國門。有人驚呼：“狼來了！”

問題是如何與狼共舞？

（海爾總裁楊綿綿：你也應(yīng)該成為狼?。┖柤瘓FCEO張瑞敏如是說：中國企業(yè)與500強相比，究竟有什么優(yōu)勢？我們比人家本身就小，更重要的兩個因素資金和技術(shù)與500強比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國際上的諸強也想聽聽海爾的“秘訣”。我的體會只有四個字，一個是“創(chuàng)新”，一個是“借力”。我們和500強中的許多跨國公司如飛利浦、東芝等都有戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。實際上我們的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是與狼共舞。別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創(chuàng)造市場。我們的目的不是擠進去分現(xiàn)成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至可以獨自享用。管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式。第二講企業(yè)戰(zhàn)略的架構(gòu)與戰(zhàn)略決策

一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構(gòu)三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素四、戰(zhàn)略決策主要內(nèi)容一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略是指，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為了謀求長期的生存和發(fā)展，在預(yù)測和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營專長及可得資源，高瞻遠(yuǎn)矚地對企業(yè)目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑和手段作出的總體謀劃。二、企業(yè)戰(zhàn)略的架構(gòu)1．多角化經(jīng)營（集團）公司的三層次戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

2．單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營企業(yè)的兩層次戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1．產(chǎn)品市場界定（Product--MarketScope）界定企業(yè)到底屬于哪一個產(chǎn)業(yè)，以定出本身的產(chǎn)品和市場的屬性，同時也界定了潛在的競爭者。2．競爭優(yōu)勢（CompetitiveAdvantage）選擇到底在技術(shù)、品質(zhì)、成本、服務(wù)、營銷渠道等哪些方面勝過競爭對手，以及這種競爭優(yōu)勢能否持久，如何持久。3．成長方向（GrowthVector）由產(chǎn)品與市場兩個向量構(gòu)成成長方向矩陣：

產(chǎn)市現(xiàn)有市新市現(xiàn)有產(chǎn)新產(chǎn)市場滲市場發(fā)產(chǎn)品發(fā)多角化四、戰(zhàn)略決策主要內(nèi)容1．事業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略(BusinessStrategy)的主要決策內(nèi)容單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營的企業(yè)或多角化經(jīng)營（集團）公司中的事業(yè)部，其戰(zhàn)略的主要決策內(nèi)容是，強調(diào)生存空間的選擇、競爭優(yōu)勢的建立、以及戰(zhàn)略決策的內(nèi)部一致性。事業(yè)戰(zhàn)略在實務(wù)操作上就是要決定以下幾項與事業(yè)有關(guān)的決策：⑴本事業(yè)未來產(chǎn)品線廣度與特色；⑵目標(biāo)市場的細(xì)分方式與選擇；⑶相對規(guī)模的決定與規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)揮水平；⑷地理涵蓋范圍；⑸競爭武器的設(shè)計與創(chuàng)新；⑹垂直整合程度的取決。

2．公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)的主要決策內(nèi)容

經(jīng)營領(lǐng)域涉及多角化集團公司，其總體戰(zhàn)略的主要決策內(nèi)容是，要解決多角化經(jīng)營集團公司中，各事業(yè)單位(SBU)之間應(yīng)如何分配資源，如何創(chuàng)造共同競爭優(yōu)勢或綜合效益，以及如何配合集團現(xiàn)有能力、實力、素質(zhì)和戰(zhàn)略需要，選擇進入新事業(yè)的問題。在實務(wù)操作上，總體戰(zhàn)略需要考慮和進行以下幾項抉擇并提出具體結(jié)論：⑴公司經(jīng)營的領(lǐng)域可以劃分為多少個近似獨立的戰(zhàn)略單位？

⑵各個戰(zhàn)略領(lǐng)域或戰(zhàn)略單位的比重應(yīng)如何？現(xiàn)在如何，將來如何？是否需要進入新的經(jīng)營領(lǐng)域？如果將來各事業(yè)比重與目前不同，則此一改變背后所代表的戰(zhàn)略意義是什么，成長方向是什么？⑶集團公司內(nèi)近似獨立的各企業(yè)之間必需要有一些相互支援與搭配的行動，或共同享有某些資源，或共同創(chuàng)造一些綜合效益。總體戰(zhàn)略必須決定這些支援或綜合效益背后的構(gòu)想與產(chǎn)生的方式?？傮w戰(zhàn)略的制定與存在，是希望當(dāng)企業(yè)走向多角化時，各事業(yè)之間仍有共同的“主題”，有共同創(chuàng)造出來的競爭優(yōu)勢，并將這種總體戰(zhàn)略的構(gòu)想，作為組織劃分、資源運用、以及各級單位決策與行動的依據(jù)。第三講總戰(zhàn)略分析與選擇

一、戰(zhàn)略的類型二、總體戰(zhàn)略的選擇三、競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的類型

1.集中化戰(zhàn)略市場滲透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)2.一體化戰(zhàn)略前向一體化，后向一體化，橫向一體化3.多角化戰(zhàn)略中心多角化，橫向多角化，混合多角化4.防御性戰(zhàn)略收縮，剝離，清算二、總體戰(zhàn)略的選擇

1．戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)則

市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達到飽和。現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降。在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)。規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。

市場開發(fā)戰(zhàn)略可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。存在未開發(fā)或未飽和的市場。企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期成熟階段的產(chǎn)品，可以吸引老用戶試用改進了的新產(chǎn)品，因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)已具有滿意的使用經(jīng)驗。企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭。企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。

后向一體化戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要。后向一體化可以穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定產(chǎn)品的價格?，F(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。

前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要?？衫玫母哔|(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)期將快速增長。企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源。當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。通過前向一體化可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求?，F(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。

橫向一體化戰(zhàn)略在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭。規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。競爭者由于缺乏管理經(jīng)營或特定資源而停滯不前。

中心多角化戰(zhàn)略企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)。增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品。新的、但相關(guān)的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品周期的波動。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品壽命周期中衰退階段。企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。

橫向多角化戰(zhàn)略通過增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到的盈利可顯著增加。企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產(chǎn)業(yè)，其標(biāo)志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報。企業(yè)可利用現(xiàn)有的銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補。

混合多角化戰(zhàn)略企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降。企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資機會的企業(yè)。收購和被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合。企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和。歷史上曾集中經(jīng)營于某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能受到壟斷指控。

收縮戰(zhàn)略企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內(nèi)沒能做到持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競爭中屬于弱者。企業(yè)受低效率、低盈利、低雇員士氣的困擾，并受到股東要求改進業(yè)績的壓力。企業(yè)在長時間內(nèi)未能做到利用外部機會、減少外部威脅、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢和克服內(nèi)部弱點，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理者已遭受失敗。企業(yè)已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。

剝離戰(zhàn)略企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營。分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的供給能力。分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳。分公司與其他公司組織不相適宜。分公司與總公司在市場、用戶、管理人、雇員、價值觀及需求等方面存在過大差別。企業(yè)急需大筆資金而又不能從其他合理途徑得到這些資金。政府的反壟斷措施已對企業(yè)構(gòu)成威脅。

清算戰(zhàn)略公司已采取了收縮和剝離兩種戰(zhàn)略，但均未成功。公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)。公司股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小。

2．總體戰(zhàn)略選擇矩陣3．戰(zhàn)略群模型

總體戰(zhàn)略選擇矩陣.利部用資利部用資克服弱增加強收退清縮出算戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)縱混向合一多體角化化戰(zhàn)戰(zhàn)市市產(chǎn)場場品滲開開透發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)橫縱中向向心一一多體體角化化化戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略群模型.市場迅速發(fā)市場緩慢發(fā)競爭地位競爭地位重新集中化戰(zhàn)橫向一體化戰(zhàn)剝離戰(zhàn)清算戰(zhàn)集中化戰(zhàn)縱向一體化戰(zhàn)中心多角化戰(zhàn)收縮戰(zhàn)中心多角化戰(zhàn)混合多角化戰(zhàn)剝離戰(zhàn)清算戰(zhàn)中心多角化戰(zhàn)混合多角化戰(zhàn)1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.4.5.1.2.

三、競爭戰(zhàn)略

競爭意識和抗衡性是企業(yè)戰(zhàn)略最突出最鮮明的特征，它體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略思想上，滲透在企業(yè)每一具體戰(zhàn)略中。

競爭戰(zhàn)略就是在明確競爭對象及其行為的基礎(chǔ)上，使企業(yè)在雙方競爭關(guān)系方面處于主動有利地位的戰(zhàn)略。

三種成功的競爭戰(zhàn)略類型

1．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在一個產(chǎn)業(yè)中，以低成本取得一個領(lǐng)先的地位，并按照這一基本目標(biāo)采用一系列專門的方針。貫徹始終的是使成本低于競爭對手。2．差別化戰(zhàn)略將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。3．專一化戰(zhàn)略

主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，很好地為該特殊目標(biāo)服務(wù)。

二類不同的競爭手段

1.價格競爭以產(chǎn)品價格作為競爭的中心，具體表現(xiàn)為“以廉取勝”的競爭戰(zhàn)略。2.非價格競爭以產(chǎn)品的質(zhì)量、品種、服務(wù)、交易方式、品牌等為中心，分別在這些方面建立起本企業(yè)的差別優(yōu)勢，增強產(chǎn)品的吸引力。

價格競爭

價格競爭的基礎(chǔ)：有一定幅度的低成本優(yōu)勢。價格競爭的前提條件：本企業(yè)產(chǎn)品在質(zhì)量上具有與其他競爭企業(yè)同類產(chǎn)品相似的水平；在生產(chǎn)能力上能滿足市場需求相應(yīng)增長對本企業(yè)的要求。價格競爭的實質(zhì)：以向顧客讓利來吸引消費者。讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優(yōu)惠，附贈商品等。第四講戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理的概念二、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容三、戰(zhàn)略管理的過程四、戰(zhàn)略制定五、組織戰(zhàn)略實施六、戰(zhàn)略實施的控制與評估

一、戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)組織目標(biāo)而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略所進行的一系列決策和行動。戰(zhàn)略管理包括對企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略決策和行動的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

二、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

1．確定企業(yè)的任務(wù)（使命）；2．分析企業(yè)自身狀況（資源與能力）；3．評價企業(yè)外部環(huán)境；4．分析可能的機會；5．辨別尋求能符合企業(yè)任務(wù)要求的期望機會；6．對獲取機會的一組特定的長期目標(biāo)和總戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略選擇；7．制定與長期目標(biāo)和總戰(zhàn)略一致的年度（階段）目標(biāo)、分戰(zhàn)略和政策；8．實施戰(zhàn)略決策；9．檢查和評估戰(zhàn)略實施過程，作為控制的基礎(chǔ)和未來決策的投入。

三、戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理過程是一種以實現(xiàn)目標(biāo)為導(dǎo)向，貫穿若干相互關(guān)聯(lián)階段的可以明確界定的信息流。把戰(zhàn)略管理視為一個過程的重要含義:●動態(tài)性●相關(guān)性●有序性戰(zhàn)略管理過程模型四、戰(zhàn)略制定

制定戰(zhàn)略是以未來導(dǎo)向的視野，研究企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境，明確企業(yè)的經(jīng)營方向和領(lǐng)域，尋求企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的方法，進而制定具有競爭力的行動計劃。

1．界定企業(yè)任務(wù)（使命）

企業(yè)任務(wù)（使命）是關(guān)于企業(yè)的基本目標(biāo)、特征和宗旨等方面意圖概括的、在相當(dāng)時期內(nèi)穩(wěn)定不變的描述。它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營宗旨和刻意追求的形象，反映企業(yè)自身的價值觀念，指明主要的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域以及企業(yè)將努力去滿足的主要消費者需求。確定企業(yè)任務(wù)時需考慮以下基本要素：

⑴企業(yè)法（公司法）規(guī)定的企業(yè)根本任務(wù);⑵基本產(chǎn)品和服務(wù)，主要的市場，關(guān)鍵的技術(shù)；⑶企業(yè)目標(biāo)：生存，發(fā)展，獲利；⑷企業(yè)宗旨；⑸企業(yè)在公眾中的形象；⑹企業(yè)的自我認(rèn)識和自我感覺。

2．企業(yè)外部環(huán)境分析

間接環(huán)境分析（PEST分析）間接環(huán)境構(gòu)成要素包括政治(P)法律環(huán)境、經(jīng)濟(E)環(huán)境、社會(S)文化環(huán)境和技術(shù)(T)環(huán)境等對企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析

直接環(huán)境分析

直接環(huán)境是指企業(yè)為獲取所需資源、為爭取有利可圖的產(chǎn)品或勞務(wù)市場而不得不面臨各種挑戰(zhàn)的直接競爭的環(huán)境。消費者分析市場需求分析競爭環(huán)境分析勞動力市場分析

產(chǎn)業(yè)分析（1）產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢（企業(yè)，技術(shù)，市場）

（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析

影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭狀態(tài)和程度的五方面因素分析（3）產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略行為◆確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位；◆改變產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭平衡狀態(tài)；◆促進和利用產(chǎn)業(yè)進步。

3．企業(yè)資源和能力分析

對自身資源和能力的充分認(rèn)識，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供了可能性。企業(yè)追求利潤和成長，可以把資源配置到更有吸引力的行業(yè)中去，也可以把資源更多地投入自己經(jīng)營專長和特長中以進一步建立競爭優(yōu)勢。動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)競爭必須更多地依托企業(yè)自身獨特的資源和能力，以及這種能力基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢，并根據(jù)外在環(huán)境的不斷變化，不斷地發(fā)展和加強自己的核心能力。

企業(yè)的資源

企業(yè)的資源可以分成有形資源、無形資源和人力資源。有形資源包括企業(yè)的財務(wù)資源和實體資產(chǎn)。無形資源的重要構(gòu)成項目是企業(yè)的聲譽和企業(yè)的技術(shù)資源。人力資源是一種特定的有形資源，它表現(xiàn)為企業(yè)知識結(jié)構(gòu)，技能和決策能力，以及能發(fā)揮出協(xié)同效用的團隊整體能力和工作效率。

企業(yè)的能力

有效的資源組合構(gòu)成企業(yè)能采取某些行動的能力，在戰(zhàn)略制定和市場競爭中起到重要的作用。企業(yè)的能力是多樣化和多層次的，戰(zhàn)略的制定尤其需要分析辨別和重視企業(yè)的核心能力或特殊能力，正是這種能力才是企業(yè)建立差別優(yōu)勢的基礎(chǔ)，這種能力的充分發(fā)揮才能幫助企業(yè)在競爭取得優(yōu)勢。企業(yè)能力分析的價值鏈法核心能力（corecompetence)哈默爾(GaryHamel)，普拉哈拉德(Prahalad)：組織中積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。

核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是在競爭中起支配作用的最基本的力量，是企業(yè)獲得穩(wěn)定的超額利潤的能力，也是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉。back企業(yè)能力分析的價值鏈法.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)人力資源管技術(shù)開采內(nèi)部后生產(chǎn)作外部后市場銷服利潤利潤輔助活動基本活

4．戰(zhàn)略分析和選擇波士頓（BCG）矩陣McKinsey/GE矩陣SWOT分析法總體戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略群模型

5．確定長期目標(biāo)和總戰(zhàn)略

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有可接受性、可檢驗性、可實現(xiàn)性和可挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略目標(biāo)一般可按四大方面來確定：市場目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)盈利目標(biāo)社會目標(biāo)

(2)總戰(zhàn)略的確定

總戰(zhàn)略的確定要分別在社會、經(jīng)營和競爭這三個領(lǐng)域中作出決策。確定總戰(zhàn)略時，可以運用總戰(zhàn)略分析選擇模型，同時需要綜合考慮以下這些主要影響因素：過去戰(zhàn)略的影響；企業(yè)對外界的依賴程度，對待風(fēng)險的態(tài)度；時間因素；以及競爭者的反應(yīng)。

6．制定戰(zhàn)略規(guī)劃

一是使企業(yè)總戰(zhàn)略細(xì)分化和分階段化；二是確定戰(zhàn)略實施的企業(yè)政策和保證總戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大項目與措施；三是具體規(guī)定這些重大項目與措施執(zhí)行的步驟和條件。

五、組織戰(zhàn)略實施

思想落實--要宣傳溝通，統(tǒng)一思想認(rèn)識。組織落實--要建立相應(yīng)的組織機構(gòu)。措施落實--要在時間上和空間上按層次結(jié)構(gòu)形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解，層層落實。

六、戰(zhàn)略實施的控制與評估

1．戰(zhàn)略實施的控制戰(zhàn)略實施控制的出發(fā)點