價值流程圖(VSM)案例分析

價值流程圖價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第1頁。一、價值流概念二、價值流程圖三、價值流程圖案例分析主要內(nèi)容價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第2頁。

價值流是制造產(chǎn)品所需一切活動的總和，包含了增值活動和不增值活動。使用價值流分析意味著對全過程進行研究，而不只是研究單個過程；改進全過程，而不是僅僅優(yōu)化局部。據(jù)統(tǒng)計，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5%,不增值活動約占95%。因此，應(yīng)在價值流中識別不增值活動，通過持續(xù)不斷地開展價值流改進，消除各種浪費，降低成本。價值流改進重點在于物流和信息流。一、價值流的概念價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第3頁。

價值流程圖（ValueStreamMapping，VSM）是豐田精益制造（LearnManufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費，并用于說明生產(chǎn)過程中所減少的“浪費”總量。VSM對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、待機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。VSM通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹。

二、價值流程圖價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第4頁。

第一個是信息流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進行VSM分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。

VSM分析的兩個流程價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第5頁。每周計劃信息流供應(yīng)商生產(chǎn)控制客戶鉆孔1粗車1精車、拋光1物料流有價值無價值價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第6頁。

VSM分析的主旨是暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。在JIT生產(chǎn)方式中，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費。VSM分析關(guān)注的八大浪費包括：（1）不良/修理的浪費（5）庫存的浪費（2）過分加工的浪費（6）制造過多/過早的浪費（3）動作的浪費（7）等待的浪費（4）搬運的浪費（8）管理的浪費

VSM分析的對象價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第7頁。

價值流程圖分析以客戶的觀點分析現(xiàn)有價值流程圖每一個活動的必要性，畫出期待的價值流的未來狀態(tài)圖，并制定實施計劃。（1）繪制出并簡單顯示出物流和信息流（2）揭示產(chǎn)生浪費的原因（3）創(chuàng)建一個改善的價值流（4）創(chuàng)建和協(xié)調(diào)一個跨部門團隊方法

價值流程圖分析特征價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第8頁。

價值流程圖分析的好處（1）目視化工具（2）信息溝通方式（3）有利于發(fā)現(xiàn)存在的問題（4）創(chuàng)建一個改善的價值流價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第9頁。

價值流程圖分析步驟選擇一個產(chǎn)品計劃和實施從頭到位聚焦一個產(chǎn)品、過程或服務(wù)，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)

分析當(dāng)前問題：信息、物料、交互設(shè)計一個精益價值流建立想要達到的理想狀態(tài)

實施計劃，達到的理想狀態(tài)

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三、價值流程圖案例分析價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第11頁。物料搬運由1個專人負責(zé)，搬運設(shè)備為手推車。搬運工每班從倉庫向車間搬運一次毛坯，從車間向裝配工位搬運兩次成品零件。裝配工位每天對該零件的需求為700件，每料盤25件，并把他們的每月預(yù)測和每日需求信息發(fā)給車間調(diào)度部門。價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第12頁。車間調(diào)度部門把每周計劃下發(fā)給零件加工車間各工位和搬運工，此外，將其每月預(yù)測和每周計劃信息發(fā)給原料、半成品倉庫。粗車工位零件毛坯在制品庫存為350件，以后三道工序在制品庫存以及零件成品在制品庫存均為175件。粗車工序零件毛坯庫存儲備天數(shù)=350/700=0.5（天）粗車和鉆孔工序間庫存儲備天數(shù)=175/700=0.25（天）同理依次計算出各工序間庫存儲備天數(shù)，并繪制出當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第13頁。繪制當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第14頁。當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第15頁。裝配工位每天對該零件的需求量為700件，且其與車間和原料、半成品倉庫均實行兩班制，每班有效時間25200s，使用率100%，因此

各工序作業(yè)節(jié)拍分析分析當(dāng)前價值流程圖價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第16頁。

容易看出，車間加工時間最長的工序粗車時間為60s<72s，因此目前生產(chǎn)會造成制造過多、過早的浪費。各工序生產(chǎn)還不平衡，易造成等待浪費。該零件加工周期=60+35+55+25=175（s），一個零件的生產(chǎn)加工時間（包括物流等時間）即生產(chǎn)提前期=0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第17頁。因此，目前生產(chǎn)單位零件的生產(chǎn)過程時間過長，也就是說生產(chǎn)提前期過長，這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低，不利于企業(yè)競爭。其次，各工序間在制品庫存最小庫存儲備天數(shù)為0.25天，即0.25x25200x2/60=210(min)，很明顯在制品庫存水平過高，會造成在制品庫存的浪費。此外，各工序作業(yè)統(tǒng)一由車間調(diào)度部門調(diào)度，各工序間實行推動式生產(chǎn)，不利于及時響應(yīng)需求的變化和減少在制品庫存。價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第18頁。（1）目前生產(chǎn)會造成制造過多、過早的浪費；（2）各工序生產(chǎn)還不平衡，易造成等待浪費；（3）生產(chǎn)提前期過長，這會造成生產(chǎn)響應(yīng)需求的能力降低，不利于企業(yè)競爭；（4）在制品庫存水平高，會造成在制品庫存的浪費；（5）實行推動式生產(chǎn)，不利于及時響應(yīng)需求的變化和減少在制品庫存。存在的問題價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第19頁。目前生產(chǎn)中鉆孔和檢驗工序生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮，存在很大浪費。因此，可以考慮減少一個作業(yè)者。因為鉆孔和檢驗總共用時35s+25s=60s，可以考慮將這兩道工序合并。同時，可以考慮采用流水線生產(chǎn)和拉式生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)和管理方式。因為這樣不僅有利于減少在制品庫存，縮短提前期，也非常有利于對裝配工位需求的響應(yīng)。此外，由于定拍工序粗車節(jié)拍為60s,采取拉式生產(chǎn)有利于為減少生產(chǎn)過多過早的浪費。改進方案設(shè)想價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第20頁。設(shè)備布置也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整，具體布置如圖所示價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第21頁。未來價值流程圖價值流程圖(VSM)案例分析全文共23頁，當(dāng)前為第22頁。需要注意的是，由于鉆孔、精車拋光、檢驗三道工序是2個人在U形生產(chǎn)線中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完成三道工序的生產(chǎn)即115s共完成兩個工件的加工，同時粗車工人120s完成兩個毛坯加工，因此相當(dāng)于U形生產(chǎn)線中57.5s完成一個零件的加工。因此，