大型電子企業(yè)SOP與預(yù)算管理課件

大型電子企業(yè)S&OP與預(yù)算管理1企業(yè)管理實(shí)務(wù)研究系列之一一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題各位平時(shí)在賣什么？通過(guò)下面這個(gè)案例來(lái)說(shuō)明什么是銷售?？蛻糍I太陽(yáng)鏡的例子。例如，客戶的目標(biāo)是買太陽(yáng)眼鏡，有的是為了要?？?；有的是怕陽(yáng)光過(guò)強(qiáng)，怕瞇著眼睛容易增加眼角的皺紋；有的也許是昨天跟男朋友吵了架哭腫了雙眼，沒(méi)有東西遮著紅腫的眼睛，不方便出門，因此要買一副太陽(yáng)眼鏡。每個(gè)人的特殊需求不一樣，不管是造型多酷的太陽(yáng)眼鏡，如果是鏡片的顏色比較透光的話，那么這幅太陽(yáng)眼鏡提供的?？岬睦媸菬o(wú)法滿足擔(dān)心皺紋以及希望遮住紅腫眼睛的兩位客戶的特殊需求。銷售就是您能夠找出商品所能提供的特殊利益，滿足客戶的特殊需求。作為一名ERP銷售代表，我們平時(shí)賣的不是軟件產(chǎn)品和服務(wù)，而是帶給用戶的好處和作用行業(yè)管理模式ERP客戶軟件商行業(yè)顧問(wèn)樂(lè)譜鋼琴鋼琴學(xué)生鋼琴生產(chǎn)商鋼琴老師信息化企業(yè)：People/Program/Process結(jié)合ERP是什么？?jī)?nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運(yùn)作流程2、4個(gè)月滾動(dòng)銷售與制造計(jì)劃3、光寶電子S&OP協(xié)同4、S&OP及預(yù)算管理的原則5、S&OP及預(yù)算的制定6、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行7、華為S&OP樣例參考光寶電子是如何確保公司年度銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)的？S&OP+R4M計(jì)劃光寶電子是如何執(zhí)行銷售運(yùn)作計(jì)劃和4月流動(dòng)計(jì)劃?自上而下的全公司協(xié)同計(jì)劃光寶電子如何實(shí)現(xiàn)用4月滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商協(xié)同？需求管理和供應(yīng)商產(chǎn)能管理光寶電子是如何確保4月滾動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行？年度產(chǎn)能和月度產(chǎn)能規(guī)劃光寶電子是如何確保MPS/MRP能夠順利執(zhí)行？SAP+ExcelVBA排產(chǎn)光寶電子是如何執(zhí)行其產(chǎn)供銷的協(xié)同？訂單確認(rèn)、月度FCST制度和Hub光寶電子如何確保供應(yīng)商按期交貨？供應(yīng)商交貨協(xié)議和供需協(xié)調(diào)光寶電子是如何管理DCN/ECN變更的？DCN變更管理光寶電子是如何管控物料損耗的？部門領(lǐng)料、生產(chǎn)溢領(lǐng)、不良退料管理光寶電子是如何推行VMI的？Consigtment和供應(yīng)商駐廠管理光寶電子是如何實(shí)現(xiàn)JIT和降低倉(cāng)庫(kù)空間的？VMI+ExcelVBA排程光寶電子是如何推動(dòng)供應(yīng)商送料上線的？?jī)?nèi)部物流規(guī)劃光寶電子是如何進(jìn)行供應(yīng)鏈的運(yùn)作的？資材日常工作管理光寶電子是如何提升供應(yīng)鏈部門的績(jī)效的？KPI目標(biāo)和考核光寶電子是如何降低管理費(fèi)用的？SKYPE的推行……全球第三大開(kāi)關(guān)電源供應(yīng)商的管理智慧可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)作業(yè)車間作業(yè)成本核算經(jīng)營(yíng)規(guī)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)決策層

計(jì)劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)規(guī)劃市場(chǎng)計(jì)劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財(cái)務(wù)可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃供應(yīng)商信息庫(kù)存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測(cè)潛在客戶客戶信息成本中心會(huì)計(jì)科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收款總帳應(yīng)付帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)MRP光寶電子內(nèi)部主要流程光寶電子流程-4個(gè)月滾動(dòng)銷售與制造計(jì)劃光寶電子流程-S&OP協(xié)同內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運(yùn)作流程2、4個(gè)月滾動(dòng)銷售與制造計(jì)劃3、光寶電子S&OP協(xié)同4、S&OP及預(yù)算管理的原則5、S&OP及預(yù)算的制定6、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行7、華為S&OP樣例參考S&OP（銷售運(yùn)作計(jì)劃）什么是S&OPS&OP是公司每月一次（或更頻繁地）滾動(dòng)更新?tīng)I(yíng)運(yùn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)過(guò)程。大致的過(guò)程如下：首先是銷售與市場(chǎng)部門比較實(shí)際的需求與銷售計(jì)劃，估計(jì)市場(chǎng)的潛力以及項(xiàng)目未來(lái)的需求。更改的需求隨后傳達(dá)到制造、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門，相關(guān)部門應(yīng)提供相應(yīng)的措施來(lái)支持銷售計(jì)劃的完成，所有影響銷售計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的困難都要得以解決，或通過(guò)包含由總經(jīng)理召開(kāi)的正式會(huì)議的一系列流程來(lái)更改銷售計(jì)劃。最后的結(jié)果是產(chǎn)生對(duì)于各部門協(xié)調(diào)一致的一系列“行軍指令”。

銷售需求為牽引，營(yíng)運(yùn)部門為支持；協(xié)調(diào)一致，供需平衡。

較長(zhǎng)展望期（至少18個(gè)月），以進(jìn)行資源配置。S&OP流程S&OP及預(yù)算管理的原則

以市場(chǎng)為導(dǎo)向以產(chǎn)品為主線綜合平衡以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷溝通協(xié)調(diào)預(yù)算控制滾動(dòng)調(diào)整評(píng)估考核內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則2、S&OP及預(yù)算的制定

2.1

集團(tuán)公司S&OP及預(yù)算的總體框架

2.2集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)立

2.3事業(yè)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略

2.4事業(yè)部銷售計(jì)劃

2.5生產(chǎn)計(jì)劃

2.6事業(yè)部研發(fā)計(jì)劃

2.7事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算

2.7公司財(cái)務(wù)預(yù)算舉例：HPS&OP程序3、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行集團(tuán)公司S&OP及預(yù)算的總體框架集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略事業(yè)部銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃工程服務(wù)計(jì)劃人力資源計(jì)劃投資計(jì)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算年度S&OP及預(yù)算。。。集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（1）平衡記分卡

背景介紹：羅勃特S.卡普蘭是哈佛商學(xué)院會(huì)計(jì)系的教授。大衛(wèi)P.諾頓是麻省林肯市復(fù)興方案咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁。他們著有《平衡計(jì)分卡－－推動(dòng)業(yè)績(jī)的辦法》(發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》1992年1－2月期)，和《讓平衡計(jì)分卡工作起來(lái)》(發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》1993年9－10月期)。羅勃特和大衛(wèi)還寫了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的書，將于1996年9月由哈佛商學(xué)院出版社出版。平衡記分卡的方法為國(guó)際一些著名公司（如Lucent、IBM等）廣泛采用。財(cái)務(wù)表現(xiàn)

如：收入、利潤(rùn)、成本、回報(bào)、資產(chǎn)等顧客（內(nèi)部與外部）如：顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、投訴、市場(chǎng)份額等內(nèi)部流程

如：TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）、訂單周期等組織成長(zhǎng)

如：人力資本、培訓(xùn)時(shí)數(shù)等集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)立（2）SMART原則

S——具體的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可達(dá)到的（Attainable）

R——相關(guān)的（Relevant）

T——基于時(shí)間的（Time-based）（1）KPI指標(biāo)體系事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略

職位PI

分公司/事業(yè)部/部門KPIs）

公司級(jí)KRA及KPIs

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景目標(biāo)頻度長(zhǎng)期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略（2）策略制定方法

魚(yú)骨圖KRA

（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI（KeyPerformanceIndex）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KRA1目標(biāo)KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略（2）策略制定方法（續(xù)）

SWOT分析方法SSuperiority優(yōu)勢(shì)WWeakness劣勢(shì)OOpportunity機(jī)會(huì)SO策略利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)WO策略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)TThreat威脅ST策略利用優(yōu)勢(shì)，避免威脅WT策略克服劣勢(shì)，避開(kāi)威脅事業(yè)部銷售計(jì)劃（1）銷售計(jì)劃的制定A、銷售預(yù)測(cè)：歷史數(shù)據(jù)信息收集預(yù)測(cè)方法專家評(píng)審

按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷售目標(biāo)123456789101112華南……合計(jì)產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱銷售目標(biāo)123456789101112………………合計(jì)事業(yè)部銷售計(jì)劃

按區(qū)域B、按兩條線制定銷售計(jì)劃：產(chǎn)品、區(qū)域（2）銷售要貨計(jì)劃（發(fā)貨計(jì)劃）年度產(chǎn)品發(fā)貨計(jì)劃

數(shù)量確定：總發(fā)貨數(shù)量=訂貨數(shù)量＊發(fā)貨率+未交付數(shù)量進(jìn)度確定：按平均交貨期后推事業(yè)部銷售計(jì)劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱預(yù)計(jì)銷售或要貨123456789101112預(yù)計(jì)合同簽定數(shù)預(yù)計(jì)要貨數(shù)………………合計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售及營(yíng)運(yùn)（SOP）計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)劃/能力計(jì)劃車間及供應(yīng)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施需求管理粗能力計(jì)劃制造工程供應(yīng)商銷售客戶市場(chǎng)其他需求訂單錄入和承諾（合同）Bom工藝路線存貨記錄工作中心（1）生產(chǎn)計(jì)劃所處的層次生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱生產(chǎn)目標(biāo)123456789101112………………合計(jì)（2）年度生產(chǎn)計(jì)劃

A、主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）B、物料需求計(jì)劃（MRP）C、車間作業(yè)計(jì)劃D、物料采購(gòu)計(jì)劃事業(yè)部研發(fā)計(jì)劃（1）研發(fā)項(xiàng)目分類預(yù)研項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（2）產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃時(shí)間（1）預(yù)算編制流程公司年度S&OP財(cái)務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購(gòu)部下屬公司公司領(lǐng)導(dǎo)層編制收入、成本/費(fèi)用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算行政部門等財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算實(shí)繳稅金計(jì)劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計(jì)劃固定資產(chǎn)計(jì)劃貨款回收計(jì)劃采購(gòu)支出計(jì)劃編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算費(fèi)用支出計(jì)劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算（2）事業(yè)部損益預(yù)算事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算（3）事業(yè)部現(xiàn)金流量預(yù)算事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算公司財(cái)務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費(fèi)用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算：表格：銷售費(fèi)用預(yù)算表格：開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算表格：管理費(fèi)用預(yù)算表格：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購(gòu)支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表格：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資計(jì)劃表格：融資計(jì)劃表歸還貸款計(jì)劃表格：歸還貸款計(jì)劃表公司年度S&OP舉例：HP公司S&OP程序總裁hoshinactionplan副總裁（制造）hoshinactionplan副總裁下級(jí)的（執(zhí)行計(jì)劃）hoshinimplementationplanHoshin計(jì)劃的連接（例）內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則2、S&OP及預(yù)算的制定3、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行3.1S&OP的執(zhí)行及控制3.2財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行【案例分析】：一家制造型通信企業(yè)的SOP管理體系S&OP的執(zhí)行及控制（1）滾動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行及控制

滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃按一定的周期（如：月、周）向前滾動(dòng)調(diào)整將中、短期計(jì)劃緊密結(jié)合。使計(jì)劃更符合實(shí)際，提高計(jì)劃質(zhì)量。不斷檢查計(jì)劃，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。舉例：滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃S&OP的執(zhí)行及控制（2）S&OP例會(huì)

分層分級(jí)的計(jì)劃例會(huì)制度公司級(jí)S&OP例會(huì)部門級(jí)S&OP例會(huì)（3）銷售及運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）管理體系見(jiàn)【案例分析】：一家制造型通信企業(yè)的SOP管理體系財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行（1）財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制

預(yù)算外開(kāi)支的申報(bào)與審批預(yù)算執(zhí)行情況分析與控制（2）資金計(jì)劃及管理舉例（三個(gè)月跨度期的滾動(dòng)預(yù)算），于某年的2月末編制。單位：萬(wàn)元注意：預(yù)測(cè)要與預(yù)算相結(jié)合案例分析：華為通信企業(yè)的S&OP管理體系策略：及時(shí)交貨及控制庫(kù)存S&OP協(xié)調(diào)機(jī)制滾動(dòng)計(jì)劃關(guān)注新產(chǎn)品計(jì)劃組織：一級(jí)計(jì)委、二級(jí)計(jì)委綜合計(jì)劃部、綜合計(jì)劃處產(chǎn)品線聯(lián)席計(jì)劃工作組考評(píng)體系流程/制度：

S&OP流程計(jì)劃管理制度信息系統(tǒng)：

需求信息管理報(bào)告與監(jiān)控例外管理計(jì)劃審計(jì)公司簡(jiǎn)介華為通訊（終端）主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。主要產(chǎn)品有手機(jī)終端（WCDMA手機(jī)，CDMA手機(jī)，GSM手機(jī)等）、數(shù)據(jù)卡終端（W卡，C卡，TD卡等）、固定臺(tái)終端、視訊終端、融合接入終端等。其策略是走定制化路線（Logo，顏色，殼體，頻段，軟件，語(yǔ)言等定制），致力成為運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)的領(lǐng)先者。主要的合作運(yùn)營(yíng)商有VDF，T-Mobile，O2，中國(guó)聯(lián)通/移動(dòng)/電信，日本軟銀，印度塔塔，巴西Tim，法國(guó)orange等全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商。09年銷售額330億RMB。37市場(chǎng)管理(MM)了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概念及計(jì)劃開(kāi)發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購(gòu)制造計(jì)劃與訂單履行客戶關(guān)系管理(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問(wèn)題管理備件管理安裝信息管理五大流程體系及相互關(guān)系企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場(chǎng)來(lái)（信息），到市場(chǎng)去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。38ISC簡(jiǎn)介計(jì)劃客戶反饋訂單運(yùn)輸制造采購(gòu)DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供應(yīng)商EnablePlanPlanSupplyChain從流程圖可以看出，計(jì)劃貫穿于整個(gè)交付過(guò)程，是端到端交付體系的紐帶和控制中心39流程框架圖供應(yīng)鏈管理部運(yùn)作支持部產(chǎn)品管理部計(jì)劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購(gòu)履行部物流部區(qū)域供應(yīng)部產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表數(shù)據(jù)卡3G手機(jī)數(shù)據(jù)卡制工科3G手機(jī)制工科工藝工程CDMA手機(jī)GSM手機(jī)CDMA制工科器件采購(gòu)科配套件采購(gòu)科結(jié)構(gòu)件采購(gòu)科整機(jī)采購(gòu)科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流監(jiān)控制造部外協(xié)管理設(shè)備管理中國(guó)區(qū)亞太拉美歐洲中東北非北美……產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表GSM手機(jī)制工科數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科3G手機(jī)質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科…GSM手機(jī)質(zhì)量計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部…成品檢驗(yàn)科質(zhì)量保證科…合同中心ISC組織架構(gòu)圖ISC簡(jiǎn)介計(jì)劃與訂單體系綜合市場(chǎng)計(jì)劃：從屬銷售與服務(wù)部，主要負(fù)責(zé)各片區(qū)的要貨計(jì)劃（預(yù)測(cè))的評(píng)審和匯總，并定期輸出市場(chǎng)要貨計(jì)劃，參與季度及年度銷售計(jì)劃的

制定等。企業(yè)計(jì)劃：從屬企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部，主要負(fù)責(zé)S&OP計(jì)劃會(huì)議的召開(kāi)，協(xié)調(diào)相關(guān)部（EPU）門一起制定并發(fā)布S&OP計(jì)劃。并參與企業(yè)中長(zhǎng)期計(jì)劃的制定,計(jì)劃策

略應(yīng)用及戰(zhàn)略儲(chǔ)備等的評(píng)審。生產(chǎn)計(jì)劃：參與并為S&OP計(jì)劃制定提供物料及半成品成品庫(kù)存等數(shù)據(jù)支撐，并根據(jù)發(fā)布的S&OP計(jì)劃制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃。實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存水平/到貨控制及生產(chǎn)狀況，保證訂單的及時(shí)交付。

可細(xì)分為：主生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)品計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，加工計(jì)劃等。企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃指導(dǎo)綱領(lǐng)：S&OP計(jì)劃（Saleandoperationplan）41S&OP計(jì)劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過(guò)計(jì)劃委員會(huì)的評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)計(jì)劃委員會(huì)計(jì)劃委員會(huì)一級(jí)計(jì)委：成員包含（總裁，副總裁等）二級(jí)計(jì)委：成員包含（供應(yīng)鏈部長(zhǎng)，ＥＰＵ主任，市場(chǎng)部部長(zhǎng)，行銷主任，研發(fā)部部長(zhǎng)，采購(gòu)與認(rèn)證主任，財(cái)務(wù)經(jīng)理等）三級(jí)計(jì)委：成員包含（BMT經(jīng)理，供應(yīng)鏈代表，ＥＰＵ專員，市場(chǎng)計(jì)劃，

行銷代表，采購(gòu)代表，財(cái)務(wù)代表等）42計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃制定流程：各片區(qū)計(jì)劃綜合市場(chǎng)計(jì)劃輸出要貨預(yù)測(cè)評(píng)審與匯總要貨計(jì)劃評(píng)審會(huì)輸出跨度6個(gè)月的要貨計(jì)劃研發(fā)PDT經(jīng)理各片區(qū)行銷EPU專員總部要貨計(jì)劃輸出S&OP評(píng)審會(huì)研發(fā)ＰＤＴ經(jīng)理總部行銷代表供應(yīng)鏈代表主計(jì)劃/產(chǎn)品計(jì)劃EPU專員采購(gòu)代表S&OP計(jì)劃決策輸出一級(jí)或二級(jí)計(jì)委無(wú)法決策提交決策輸出發(fā)布S&OP計(jì)劃制定流程市場(chǎng)計(jì)劃研發(fā)ＢＭＴ經(jīng)理財(cái)務(wù)代表43主計(jì)劃/產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)品統(tǒng)籌采購(gòu)代表市場(chǎng)計(jì)劃計(jì)劃與訂單體系市場(chǎng)要貨計(jì)劃評(píng)審資料舉例單位：Kpcs在手訂單8月9月10月11月12月1月把握度項(xiàng)目說(shuō)明亞太地區(qū)中國(guó)聯(lián)通305050100150100508月和9月把握度100%，聯(lián)通推行全民智能化，提高智能手機(jī)補(bǔ)貼力度，推行承諾24個(gè)月月消費(fèi)96元，送手機(jī)。預(yù)計(jì)需求有大幅度增長(zhǎng)。臺(tái)灣中華電信1010香港H3G歐洲地區(qū)意大利VDF西班牙VDF法國(guó)orange。。。合計(jì)備注：XXXXXXX產(chǎn)品市場(chǎng)定位：全球銷售，中低端智能手機(jī)，優(yōu)勢(shì)在商務(wù)低XXXX44計(jì)劃與訂單體系S&OP會(huì)議決策資料舉例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP計(jì)劃上期要貨計(jì)劃本期要貨計(jì)劃ATP能力本期S&OP計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：1.銷售風(fēng)險(xiǎn)

意大利VDF項(xiàng)目30K因前期銷售緩慢，客戶延遲要貨，要求

市場(chǎng)一線澄清最終的時(shí)間，暫把需求放在9月份第一周。2.制造風(fēng)險(xiǎn)3.研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)決策點(diǎn)：1.XXX物料10月份儲(chǔ)備30K？2.市場(chǎng)形勢(shì)不樂(lè)觀，建議總體計(jì)劃下調(diào)20K，超出需求的在途訂單能取消的先取消，不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨？XXX產(chǎn)品45計(jì)劃與訂單體系46基于S&OP計(jì)劃及S&OP會(huì)議紀(jì)要，各部門將制定以下計(jì)劃：物料需求計(jì)劃:指導(dǎo)物料采購(gòu)及提供給供應(yīng)商備料的預(yù)測(cè)，以及結(jié)構(gòu)件(主要是通用物料)模具的產(chǎn)能規(guī)劃等。

產(chǎn)能規(guī)劃計(jì)劃：根據(jù)S&OP計(jì)劃，增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能，主要包括治具/

功測(cè)/機(jī)臺(tái)/人力等的準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)計(jì)劃：財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)。銷售計(jì)劃：S&OP本身就是可執(zhí)行的銷售計(jì)劃，還可以指導(dǎo)各片區(qū)做營(yíng)銷拓展

等銷售計(jì)劃。庫(kù)存計(jì)劃：根據(jù)會(huì)議紀(jì)要的要求，部分產(chǎn)品做一定的成品庫(kù)存，半成品及原材

料庫(kù)存。同時(shí)還是長(zhǎng)單及戰(zhàn)略儲(chǔ)備計(jì)劃的依據(jù)，供應(yīng)商認(rèn)證及價(jià)格談判的參考等等?；赟&OP的其他計(jì)劃舉例計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃與訂單履行組織圖供應(yīng)鏈代表:負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品線的產(chǎn)品交付工作的推動(dòng)及資源協(xié)調(diào)。（新）產(chǎn)品計(jì)劃:負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的交付計(jì)劃工作。采購(gòu)計(jì)劃:負(fù)責(zé)物料需求計(jì)劃制定及采購(gòu)申請(qǐng)單的下達(dá)，物料

到貨跟蹤，庫(kù)存管理等加工調(diào)度：負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度控制及外協(xié)管理產(chǎn)品統(tǒng)籌：負(fù)責(zé)訂單貨期評(píng)審及訂單排產(chǎn)等主生產(chǎn)計(jì)劃：參與S&OP的制定及推動(dòng)S&OP的執(zhí)行，ATP提供，重大交付問(wèn)題推動(dòng)，績(jī)效考核等計(jì)劃與訂單履行供應(yīng)鏈管理部47計(jì)劃與訂單體系計(jì)劃線與訂單線主生產(chǎn)計(jì)劃周四前下達(dá)通用物料的ＰＲ計(jì)劃業(yè)務(wù)部每周一錄入Ｓ＆ＯＰ計(jì)劃到ＥＲＰ系統(tǒng)周計(jì)劃與日計(jì)劃（計(jì)劃線與訂單線）：采購(gòu)計(jì)劃區(qū)域供應(yīng)部運(yùn)行ＭＲＰ接收訂單產(chǎn)品統(tǒng)籌市場(chǎng)／研發(fā)訂單評(píng)審及貨期承諾定制澄清與開(kāi)發(fā)每日下達(dá)定制物料ＰＲ采購(gòu)履行安排物料采購(gòu)及到貨加工調(diào)度每周一排產(chǎn)13W滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)物料到貨計(jì)劃每周調(diào)整3次雙周計(jì)劃EMS廠或自制車間按計(jì)劃生產(chǎn)48計(jì)劃與訂單體系訂單接收與履行流程客戶合同中心錄入ERP系統(tǒng)銷售/商務(wù)部按要求時(shí)間安排物料采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃評(píng)審與審核區(qū)域供應(yīng)部物流安排商檢報(bào)關(guān)運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)輸訂單統(tǒng)籌調(diào)度安排生產(chǎn)，交單訂單接收與履行流程：49計(jì)劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP邏輯：S&OP計(jì)劃MDS（主需求計(jì)劃）MPS（主生產(chǎn)計(jì)劃）MRP其他獨(dú)立需求內(nèi)部要貨研發(fā)需求等OE（訂單）沖減，改制，產(chǎn)能限制等庫(kù)存/在制/PO（采購(gòu)訂單）等WIP指導(dǎo)成品或半成品生產(chǎn)PR指導(dǎo)物料采購(gòu)物料需求預(yù)測(cè)例外信息推遲提前取消指導(dǎo)供應(yīng)商備料控制物料PO的到貨Oracle系統(tǒng)MRP邏輯50計(jì)劃與訂單體系S&OP計(jì)劃7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品3050408010020OE（訂單）及風(fēng)險(xiǎn)備貨7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品-1203050000A產(chǎn)品-220沖減后預(yù)測(cè)7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品（計(jì)劃BOM）1007010020A產(chǎn)品-1（定制BOM）203050A產(chǎn)品-2（定制BOM)20S&OP計(jì)劃與OE沖減示例51計(jì)劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP