教你如何當一名好總裁

1柳傳志教你怎樣當一個好總裁近日，柳傳志在清華大學經(jīng)濟管理學院演講，以下為演講全文。

各位同學，我非常快樂有時機能夠跟大家溝通?！霸鯓赢斠粋€好總裁〞這個題目確實是博大精深，要我在兩個小時之內(nèi)將它濃縮的表達出來，無論是就我的實踐經(jīng)驗，還是就我的理論功底來說都遠遠不夠。但是我希望跟大家有溝通的時機，我主講的時間和大家提問我來答復的時間比例最好是三七開，或者是四六開，總之，我希望留更多的時間和大家交換意見。

在開始講以前，我想作四點說明。第一、對“總裁〞的定義。我這里講的“總裁〞是企業(yè)管理層的第一把手；第二、總裁要把管理企業(yè)當成事業(yè)來做，而不是打工的，他應該在自己的企業(yè)里有股份。一些人認為，當一個好總裁，就是怎么能夠多拿錢，而少做事，這個角度與我所講的就有很大不同了；第三、我盡量講在是中國這個具體的大環(huán)境下發(fā)生的事情，而盡量少談書本上的東西。因為國際管理學的一些經(jīng)典理論，講到最后都有一個條件，那就是強調(diào)是在什么具體環(huán)境下產(chǎn)生的，而在其他環(huán)境那么不能照搬；第四、今天主要從宏觀角度上來談思路，談框架，如果談到微觀的東西，也只是為了說明宏觀。因為“怎樣做個好總裁〞這一題目本來可以寫成一本極厚的書，要濃縮的、畫龍點睛的談出來極不容易，所以今天我只能努力去做。

因為談的時候主要還是結合我自己的一些經(jīng)驗教訓，和聯(lián)想的一些實踐經(jīng)驗作為根底，所以我還是簡單介紹一下聯(lián)想的情況。

聯(lián)想集團開展分為三個階段，88年以前，我們稱為開創(chuàng)階段，聯(lián)想走的是貿(mào)工技的道路，這個開創(chuàng)階段主要是積累資金、了解市場，同時開發(fā)了我們首期的產(chǎn)品聯(lián)想漢卡。為什么以88年作為一個階段呢，因為88年的時候，我們打到了海外，在香港建立了我們的第一個聯(lián)想香港公司。為什么要到海外去呢？因為在88年以前，我們先是積累資金，給人做代理，做到一定程度，對銷售渠道和市場熟悉了以后，我們就想制作自己品牌的計算機。但是當時中國還處于方案經(jīng)濟時代，有關部門覺得國內(nèi)已經(jīng)有上百條的PC生產(chǎn)線了，不會再輕易將生產(chǎn)批文批給一個方案外企業(yè)，所以我們當時無論如何也拿不到PC生產(chǎn)批文。在這種情況下，就逼著我們鋌而走險，到香港去建立一家公司，從貿(mào)易做起，做大了以后，再建立自己的生產(chǎn)能力，然后再打回國內(nèi)市場，所以88年是我們的一個關口。

88年到94年我們走的路是外向型產(chǎn)業(yè)化，兩步并作一步走。88年以前，我們果然在香港通過貿(mào)易積累了不少資金，然后就創(chuàng)辦了自己的工廠并生產(chǎn)了我們自己的產(chǎn)品：計算機主板，但當時我們還沒有做整機。90年前后，國家的有關部門領導出國訪問的時候，知道了我們的情況，就給了我們在國內(nèi)生產(chǎn)PC的批文。這樣我們從90年以后又打回了國內(nèi)市場，這樣就形成了今天聯(lián)想自己的品牌機，這個階段是88年到94年。為什么以94年為結點呢？94年是香港聯(lián)想上市，這標志著聯(lián)想開展到了一定的規(guī)模，這是我們公司開展的第二階段。

第三階段，就是從94年到今天，我們認為自身到達了一個高速開展的階段。

接下來，我介紹一下聯(lián)想的公司結構的演變過程。大家看到的圖上是84年11月時，我和10個同志，我們11個人在這間平房里邊創(chuàng)辦的聯(lián)想集團前身，叫中國科學院計算所新技術開展公司，這間公司是我們最早的母體。我們再看下一邊一張，這張就是88年4月的計算所新技術開展公司，就是科學院投資20萬的一間公司。后來，我又帶了30萬塊錢，在香港和另外兩家公司創(chuàng)辦了香港聯(lián)想，這兩家計算所新技術開展公司和香港聯(lián)想是一個什么關系呢？是一個股份關系，業(yè)務都是分開的，香港聯(lián)想有香港聯(lián)想的業(yè)務，北京聯(lián)想，就是計算所新技術開展公司有他自己的業(yè)務，業(yè)務是分開的。

再往下一張，到了97年的時候情況發(fā)生了變化。香港聯(lián)想在上市以后的95年，摔了個大跟頭，有了大的挫折，一下就虧損了1.9個，當時是我們的香港同事在負責這方面的工作。這個虧損發(fā)生后，為了以后的業(yè)務開展，我們將北京聯(lián)想的業(yè)務賣給了香港聯(lián)想?，F(xiàn)在北京聯(lián)想幾乎沒有業(yè)務了，業(yè)務全賣給香港聯(lián)想了，但是香港聯(lián)想拿什么買呢？拿股份來買，這樣北京聯(lián)想占香港聯(lián)想的股份就到達了70%多。由于香港的合作伙伴在戰(zhàn)略策略兩方面有些弱點，就請他們只當股東，再沒有經(jīng)營管理的權力。這樣，聯(lián)想集團控股公司也就是科學院投資的20萬塊錢的公司，下轄我們的，占73%的股份，此外香港的公眾就是基金等等這些持有者占了大約27%的股份?，F(xiàn)在的業(yè)務就全在這間里邊，我自己就是聯(lián)想集團上市公司的董事局主席和總裁，是上邊那間控股公司的董事局副主席和總裁，控股公司的主席是誰呢？董事長是國家的代表，是科學院的代表，是當年投資20萬給我們的計算所的老所長，我自己主要負責下邊的經(jīng)營工程。

那么注資以后現(xiàn)在是什么情況呢？這里也要順便把股份的情況講一下，94年香港聯(lián)想上市的時候，整個公司一共是7.6億股左右，每股上市的時候股價是1.33元，整個公司的市值大概是10個億，這是上市的情況。我們在97年將北京聯(lián)想的業(yè)務往香港整合后，香港聯(lián)想的整個股數(shù)也增加了，股價也上漲了。在97年京港整合的時候，總股票數(shù)是16多億股，當時的市值是39個億?，F(xiàn)在是什么情況呢？由于我們這兩年不斷的開展，業(yè)務做的越來越好，我們就將原來占70%多的股份賣出一些給基金及國外的投資人，這時候我們所占的，也就是聯(lián)想集團控股公司這間國有企業(yè)所占的股份，約為57%，海外公眾股就占到了43%。這時候我們上市公司的總股數(shù)是74億股，股價也大大升高了，整個市值高達500億。由于我們的業(yè)務開展良好，業(yè)績也越來越好，股價也隨之增加，股數(shù)也增多了。也就是說，當初94年上市的時候，公司的市值是10個億，現(xiàn)在大約是500億左右，這意味著我們的市值增加了50倍。

下面我介紹一下公司的營業(yè)狀況。85年的時候，我們的營業(yè)額是300萬，到了99年，我們做到了203億的營業(yè)額。今年的預定目標是做到270億的營業(yè)額。那么利潤的情況呢？因為我們是一家上市公司，利潤都是要公布的，公布的情況是，97年時，利潤是2.05個億；到了98年增加了35%，到達2.75個億；99年我們增加了75%，增到4.8個億；到了今年上半年開展的更快，我們的利潤了增加了135%，上半年的利潤就增到4.08億。營業(yè)額上半年的情況是130億，比去年同期增加了75%，而利潤增加了135%，也就是說，利潤增長的比例大大超過了營業(yè)額增長的比例。公司的經(jīng)營范圍是這樣的：聯(lián)想電腦的業(yè)務，就是品牌PC占了51.5%，分銷代理業(yè)務占了33%，系統(tǒng)集成業(yè)務占了7.5%，主機板業(yè)務占了5.5%，其他占了3%。公司人員的總數(shù)是一萬一千人左右，其中研發(fā)人員和技術人員占了32%，生產(chǎn)人員占了23%，銷售人員27%，管理和后勤支持大概占了18%。公司全體人員的平均年齡，除去工人以外大概在28歲左右，管理層，包括高級管理層在內(nèi)，平均年齡在34歲。

從聯(lián)想品牌的PC來看，到90年的時候是2000臺，到94年我說的關鍵一年是4萬臺，每年幾乎都要增長100%，去年是147萬臺，今年我們報上來是240萬臺。在國內(nèi)占的市場份額是，第一季度的時候占到中國市場份額的26.3%，第三季度就是IDC的報告已經(jīng)出來了，大概占到30%。特別可喜的是，從圖中我們可以看到，像方正、長城、實達、海信等等這些都是我們國產(chǎn)品牌的PC，在國內(nèi)市場的前10名中占了一個主力位置。

再下邊一張是聯(lián)想PC在亞太區(qū)的市場份額。在亞太區(qū)，聯(lián)想也排名為第一位，占了9%的市場份額，第二名是IBM，然后是三星，是康柏、HP等。

在這里我講一個題外話，其實中國的信息產(chǎn)業(yè)，尤其在PC這個領域，我們認為在92年的時候就參加了WTO了。為什么這么說呢？因為在92年以前，中國對國外進口的微機整機采取了高關稅的方式，大概關稅高到200%多，同時還要有進口批文，這樣一來，國外的PC就很難進來，于是中國廠家的機器在市場占有率排名上全在最前邊，像當時的長城是領跑者，還有像浪潮，東海，聯(lián)想等等這些廠家，但是在90年、91年的時候，這些廠家的營業(yè)總和全年也就是10萬臺機器。而且質量不好，質量不好的原因是，當時國家考核企業(yè)的方式，比方像長城，因為是一個電子部的企業(yè)，考核它還不僅有營業(yè)額、利潤、生產(chǎn)數(shù)量等，還有一個考核指標就是國產(chǎn)化率，就是說這里邊有多少部件是國產(chǎn)的。那么長城的領導就很為難，就一定要用國產(chǎn)的硬盤，或者顯示器等等，那么質量肯定是不過關的，這就嚴重影響了各行各業(yè)的信息化建設進度。后來，信息產(chǎn)業(yè)領域翻開了國門，也就是國家有關部門將批文去掉，把高關稅大大的降低下來，降成了大概整機稅20%幾，零部件在9%左右。這下外國企業(yè)的機器就大量涌入了中國，像IBM，當年還有AST，康柏等等這些廠子就全進來了，一下子就推動了中國的信息產(chǎn)業(yè)的開展?，F(xiàn)在國內(nèi)一年大概有600多萬臺的銷售量，和當年10萬臺相比，增加了約60倍。

當然，國外的企業(yè)沖進來對國內(nèi)信息化產(chǎn)業(yè)的促進作用是明顯的，但對國內(nèi)PC廠家的沖擊也是巨大的。在93年開放國內(nèi)PC市場的時候，國內(nèi)廠家被打的蒙頭轉向、潰不成軍，聯(lián)想在93年的時候，在歷史上第一次沒有完成任務，94年年初的時候，我們開了三個月的會，來認真討論，到底未來我們怎么做。就是要研究到底在中國計算機產(chǎn)業(yè)還能不能做，跟人家比有沒有優(yōu)勢，在資金、技術水準、管理、人力資源，全居于劣勢的情況下，這個仗打的打不得，要不行呢，干脆我們就做代理算了。研究的結果是堅決要打這個仗，我們認為有這個優(yōu)勢，這個優(yōu)勢主要就在外鄉(xiāng)優(yōu)勢上。那年，我們做了大的調(diào)整，就是把公司的組織架構，業(yè)務模式，徹底做了調(diào)整，一項項的進行檢查，然后又換了一個當時29歲的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。大家從圖上可以看到，在此以后從94年起，我們幾乎每年都按100%的速度在增長，說明在當時我們這個做法是成功了，所以94年是我們的一個坎兒。

今天，我們在科學院投資20萬以后，我們上交給大股東科學院的利潤是9400萬，就是我們給大股東以回報?；貓蟮氖钦娼鸢足y，而不是紙上的數(shù)字。大股東拿了這個錢，支持了計算所的開展，也支持了其他科研的開展。另外經(jīng)過配股融資，大股東得到21.2億港幣，就是剛剛我講的，原來我們的股份結構中，大股東占了70%幾，現(xiàn)在占了50%幾，怎么會差了20%呢，是大股東賣了一局部股份，換了現(xiàn)金。另外公司本身又擴股了，這樣攤薄了大股東所占的股份。另外，我們還給國家上交了各種利稅共19個億。

聯(lián)想在全國電子100強產(chǎn)業(yè)里邊，這兩年排名是第一，如果我們不努力的話，還可能被別人趕過去。在全國高新技術企業(yè)中，我們也被評為第一，另外在今年被美國的?商業(yè)周刊?評定為全球最正確信息科技企業(yè)100強的第八名，這個評法與“Fortune〞雜志評的500強不同，那個評的是產(chǎn)業(yè)規(guī)模，這個評的是開展速度和給股東的回報。我們認為，可能500的產(chǎn)業(yè)規(guī)模更能說明問題，因為規(guī)模說明了歷史，說明了企業(yè)的成熟，很多企業(yè)開展速度很快，像網(wǎng)站之類的很多企業(yè)，可能會曇花一現(xiàn)，今年可能是第二、第三，明天可能就沒有了，所以我們還是要向500強繼續(xù)進軍。在?商業(yè)周刊?排的最正確信息科技100強里，有兩個中國的企業(yè)在前10名之內(nèi)，還有一個是臺灣的臺積電，是第四名，我們是第八名。微軟在開展速度上可能要慢，他是50名。

在上市公司的股市表現(xiàn)方面，剛剛我已經(jīng)有過介紹了，這里要再說明的是，今年8月份我們被選為恒升指數(shù)成分股，在當時的排名是第11名。恒升指數(shù)成分股一共由34家企業(yè)構成，是綜合排名的結果，有市值規(guī)模、交投量及行業(yè)地位等等。被排為第11名這點使得我們很快樂，因為在幾年以前我們曾經(jīng)把它作為一個奮斗目標，想的是10年以后我們要進入恒升指數(shù)成分股，而今天證明只用了大概3年左右，我們就進入了。另外，最近的路透社2000，在它的調(diào)查報告中，聯(lián)想在投資者關系的13項評選中被評為11項第一，這點我們也挺自豪，因為這都是很過硬的東西。前幾年我們離這個要求差的很遠，我們一步步追上來了。股市的回報我剛剛前面做過介紹，我再講一下大股東資金使用的情況，大股東也就是科學院拿了這個錢以后，做了這么幾件事情：一個是建設了聯(lián)想研究院，此外在北京和深圳各建立了一個科技園區(qū)，另外還成立了一個科學院的科研管理基金，因為管理是一門大學問，但是對科學院來講，管理上遇到了很大的困難，這個工資獎金是事業(yè)單位定死了的，沒有很好的考核，沒有物資鼓勵，實際上就談不上對管理的更高要求，雖然這是國家的體制形成的，那么企業(yè)愿意出錢對這個管理進行考核，我們希望這是一種有益的嘗試。

為什么把這兒專門做一節(jié)來講，就是想探討中國的高科技產(chǎn)業(yè)化道路。什么是高科技產(chǎn)業(yè)化，我們覺得主要是把技術變成錢，錢再變成技術，技術再變成錢，錢變成更高的技術，再變成更多的錢的這個過程。過去我們更多會的是錢變技術，從五六年開始就變，不停的往里投錢，然后就產(chǎn)出了很多的技術。但是這些技術并不能很好的市場化，也就是不能很好的變成錢，我們自己就希望能做個樣子，能夠使企業(yè)通過我們技術的開展，能夠形成利潤，然后再拿這些利潤變成更高的技術，以后我們還會有更高的利潤，從而形成一個正向循環(huán)，所以這是我們努力做的一件事情，前面這些內(nèi)容就作為介紹的開篇吧，算是聯(lián)想情況的簡介。

下邊我再介紹的就是做好總裁的這個正題?？偛迷谶@個企業(yè)里要做什么事情呢？一般的講是兩件事情，第一件事要制定戰(zhàn)略，這個企業(yè)你要給自己定一個目標，然后要設定戰(zhàn)略路線，就是我做什么，不做什么，要研究這個，這是每個企業(yè)都要研究的。但是只有這個行不行呢？肯定不行，得有人去具體實施戰(zhàn)略，因此，你要有一支好的隊伍，因此第二件事情就是帶好隊伍。

這里有一個比喻，在1947、48年的東北戰(zhàn)場上，毛主席設計的戰(zhàn)略思想，是對長春要進行包圍，圍而不打，打前來援救的敵人。這個戰(zhàn)略應該說使很成功，但是如果戰(zhàn)士本身沒有積極性，不想打仗，那這個仗肯定打不成，于是我們就要進行當時部隊叫“兩憶三查〞的工作。要對戰(zhàn)士進行憶苦教育，要激發(fā)起階級仇恨才能打仗，這個就是要進行發(fā)動了，同時只有這個行不行呢？沒有作戰(zhàn)能力還是不行，于是要進行大比武，要練投彈，瞄準，還有爆破，有了這個本領以后還不夠，還要研究一套進攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，這些東西，就使得這個部隊進攻有勢，這樣才能夠把那個戰(zhàn)略分成步驟一步步的完成。其實企業(yè)也是一樣，你光有戰(zhàn)略并能把它分解成戰(zhàn)術步驟還是不夠，更重要的是怎么樣能夠去讓部隊完成它，因此在企業(yè)里邊也有這樣的問題：怎樣調(diào)動起員工的積極性，怎樣提高員工的工作能力，還有一個怎樣能夠讓管理有序，這些屬于帶隊伍的內(nèi)容。

有了這兩條行不行呢？其實有一條比這個更重要，那就是怎么樣去建班子，一個企業(yè)到了上千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。只有一個人領導的話，領導出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。好一點的結果是陽奉陰違，壞的結果就是就完全不照著做。因此，領導如果真的要樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實現(xiàn)的話，就要有一個班子，有了班子以后，才能群策群力。對于班子，還有很重要一點，就是對班子中的第一把手要有制約，沒有制約是無論如何不行的，毛主席都是一個哲人了，他不被制約依然會犯文化大革命的錯誤，所以像我們這些普通人更要有制約。所以總裁在這個班子里要起這樣的作用，因此就形成這么三條，這三條，聯(lián)想把它總結成為是管理的三個要素，就是總裁在管理上主要做的事情。

但是不是有了三要素就夠了呢？在中國還不夠，在中國還有一件很重要的事情，就是怎么樣適應環(huán)境，也就是能夠生存、改造環(huán)境和適應環(huán)境的問題。我們的國家是社會主義初級階段，所以很多事情都還沒能夠很好的配套，經(jīng)濟不斷開展，政策法規(guī)也都未必配套，這樣就使得企業(yè)的生存環(huán)境之中會有很多不自恰的東西。

我隨便舉個例子，像打走私的問題，今年力度加大以后能打通，前幾年為什么會根本打不下去呢？因為一方面有很多軍隊在辦公司，沿海的很多地區(qū)都有自己的公司，這些還都是進出口公司，都有直接的利益在其中，對自己直接利益的保護使打擊走私的政策本身不自恰，這樣政策就推進不動，這樣的結果讓我們這些企業(yè)怎么辦？是按照走私的方式來進行呢？還是不按走私的方式進行？因為政策上的不自恰，市場上許多進口的東西全是走私的，市場的價格就定在走私品的價位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然會有一次檢查，一旦查出來，這種帶有政治風險的事情誰受的了呢？所以這些事情都給總裁帶來一個非常大的難度。這就是環(huán)境中的問題，也就是說做總裁的話，就要考慮到對于大環(huán)境本身自己能不能進行改造？不能，自己的力量不夠，那么局部環(huán)境的改造能不能進行？更小的環(huán)境能不能進行改造？有的時候改造小的環(huán)境是可以的，有的時候還不行，不行怎么樣？不行就要忍耐，適應在這種環(huán)境下生存，然后等待時機，再來做大的動作。這是在中國做總裁一個非常重要的特點。

還有一點，我們也可以算為環(huán)境之中的問題的，就是機制問題。在座的很多讀MBA的同學，都是參加過工作的，不知道有沒有在國企里邊工作過的同事？如果有的話一定會對機制是多么重要這個問題有比擬深的體會。

聯(lián)想在創(chuàng)辦初期的時候，雖然我們老的所長只給了我們20萬塊錢，但是給了我們3條政策，第一條是人事方面的，就是說，我們的企業(yè)不管辦到什么時候，所里不往里邊塞人，由公司自己來安排選擇，這點很重要；第二點是財務支配權，財務支配為什么重要呢？就是你每年把該交稅的交了，按照合同該上交的利潤交了，其他你們內(nèi)部的鼓勵安排，完全由你們自己負責，這個對我們極重要，我們那時候就可以完全定自己的管理鼓勵方式，這就大大突破了國有企業(yè)的一些做法；第三個，就是經(jīng)營決策權，所里對公司的經(jīng)營決策絕不干預，這點非常好，這點使我們自己能深刻體會“民營企業(yè)〞的實質意義是什么?！懊駹I〞就是四自，即“自籌資金，自由組合、自負盈虧、自我審查〞，聯(lián)想是完全符合這四條的。其實20萬元資金是遠遠不夠的，其余全是我們自籌的，我們自負盈虧了，于是就給自己定義為“國有民營〞，這意味著公司是國家所有但經(jīng)營權在我們這兒，做好了，成績、利潤是國家的，但是管理是由自己決定。其實這本身也是不自恰的，但在當時已經(jīng)是一個很大的進步了，當時為什么我們愿意做這樣的事情呢？實際這是當時的歷史條件決定的，像我這么大歲數(shù)的人，50幾歲的人，是60年代文化大革命以前畢業(yè)的。我們在前30歲的生活中，全是在階級斗爭的風風雨雨中渡過的，好不容易打倒了四人幫，科學院的象牙塔里又不能夠把我們所做的成果變成產(chǎn)品，轉化成生產(chǎn)力，在自己內(nèi)心里是非常郁悶的，所以當時有一種強烈的要求，試試自我的人生價值，這個是一個非常強烈的愿望，因此這些志同道合者組織起來，不談做完的成果如何，先嘗試著自己掌握自己的命運。

那時候是在88年以前，當時我們就是這么做的。但是到后來不行了，88年是一個坎，是一個什么坎呢？第一88年我們開始從計算所外邊招聘年輕人到我們公司來，像楊元慶、郭為，第一批的年輕人全是88年來的，88年的這些年輕同事就不能像我領導的那些老同事的領導方式，對于老同志是一種什么方式來領導呢？靠我們這些領導者多干少得就能形成核心，靠典范的力量是無窮的這個信念。而年輕同事來了以后就不行了，他說你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以這樣一來，管理的壓力就增大了。第二，88年以后企業(yè)經(jīng)營的風險就大大增加了。88年前后，我們受過好屢次騙，另外我們在1992年在香港有一次嚴重虧損，3個月虧損了1700萬，當時就非常緊張了。那時候聯(lián)想全年的利潤已經(jīng)很不錯了，才大概有五六百萬，所以那一年的虧損相當大，后來我們才逐漸將它扭轉過來。94年像剛剛我講的跟外國企業(yè)相比我們又打了敗仗；95年的時候，香港聯(lián)想又大虧損，商業(yè)的虧損量非常之大，這些事情如果具體講不那么有趣，我舉兩個有趣的事情。

如果要問辦企業(yè)辦到今天，酸甜苦辣，什么東西印象最深，還是我被騙的時候的心情印象最深。20萬塊錢的啟動資金，不到一個月就被騙走了14萬，而且是被某省婦聯(lián)的一個女同志騙走的。我自己剛一開始創(chuàng)業(yè)的時候，賣過電子手表，還賣過旱冰鞋，有些報紙還說我賣過菜，其實菜沒賣過，確實渡過非常艱苦的階段，而且有假設干次被騙的經(jīng)歷，我講一個故事。就是在1987年的時候，我們有了聯(lián)想漢卡，我們把這個漢卡插在計算機上去推銷計算機，銷的很好，但是沒有本錢，沒本錢怎么辦？我們就替人家代銷，當時國家有很多企業(yè)，他有錢，他有指標，有外匯指標，比方有一家叫做北京的公司，他有外匯，自己能夠進口計算機，但是不會賣，于是我們也沒本錢，就替人家賣，賣完了以后，給我們留少量的利潤，就是倒買倒賣這樣的。很快我們就掌握了渠道，知道了用戶的需求是怎樣的，這些東西比擬熟悉以后，我們就想自己直接從香港進口來銷售不就好多了嘛，到那個時候我們也有了這個把握。于是我們就跟我的主要助手李勤先生分了工，他去負責貸款，我到深圳找進出口公司，那時候從國外買機器一個要有批文，還要把人民幣打給進出口公司，他給你打成外匯，打到香港去，有這樣一個過程。當時是87年的4月20號，我們在香港的合作伙伴在IBM拿到一個單，在4月20號的時候，如果我們能夠打100萬美元到對方那里的話，我們就可以拿到40%的折扣，所以我一定要在4月20號以前爭取把錢打過去。后來李勤在這邊貸款，我就去到深圳找進出口公司，經(jīng)人介紹，認識了一個廣東先生，是一位潮州人，他聲稱自己很有把握來替我做進出口，我盡管被騙過一次14萬，還是沒有很好地接收教訓，所以還是很相信他，聽了他的話非常快樂，然后我這邊的李勤先生就把300萬塊錢打給了我，我就將300萬塊錢給了他。他說在4月10號左右，一定會將錢打到香港去，安排好了。于是我就很快樂的回了北京，留了一個同事在那兒等信，這個同事是個工人，思想不是很敏捷，他想等到把錢打到了香港后再通知我，結果一等二等，根本就沒影了，他就不通知我，等我再打到深圳時，已經(jīng)找不到那個廣東人了，這下我就急了，當天就非常狼狽的趕到深圳，找了我同事后，就打找這個人的公司，對方說這個人不在，很多天就不來上班了，這一說我就非常緊張了，后來打聽到他們家在什么地方，晚上帶著我的同事到他們家門口，堵他去了，確實拿磚頭拍他的心都有了，結果那天晚上他就沒回家，我就更緊張了，第二天他打來了，原來他家里還是通知了他，他說，柳先生我不是個騙子，我不是有心要把你的錢騙走，我只不過是挪用，將來還會給你們的。你們是個國有公司，你著什么急呀。這個錢后來就追回來了，后來經(jīng)過千辛萬苦，將這件事情做成了，機器也買回了北京，當時因為有很低的進價，機器賣的非常好，為聯(lián)想88年的大開展奠定了根底?？墒堑任一亓吮本蟾艓讉€月以后，三個多月，回到北京跟李勤在一塊開慶功會的時候，大家很快樂，說著說著話，李勤“嘩啦〞就躺在地板上了，這是他心臟病第一次發(fā)作，心房險顫，由于負責貸款這事將他嚇的，就嚇出毛病來了，等他進了醫(yī)院以后，住了一段，病情穩(wěn)定以后，就該我得病了。因為當?shù)谝淮温犝f300萬塊錢，打過去就沒有了的時候，我一到夜里兩點就被嚇醒，然后心就狂跳不止，接著后半夜就不能再睡，一直就是這個樣子，直到事辦成，錢找回來后，心依然狂跳不止。后來，我就住到海軍醫(yī)院，當時人家形容我有點像“追捕〞里的“橫路井二〞一樣，說話都有點語無倫次，這件事情我說的很開心，實際當時的情景確實是非常嚇人的，象這種事情我們經(jīng)歷的非常之多。

當我們的公司辦的再大一點時，我們聯(lián)系了一家香港的企業(yè)，兩家聯(lián)手給IBM做代理。由香港這家企業(yè)負責定貨，我們在國內(nèi)給他找單，找到單做成以后，兩家平分利潤，當時我們的公司很小，大家看那個傳達室就那么大，后來終于有一家很大的一個單位，就是輕工業(yè)部，居然向我們定了100臺550的機器，550當時是一種機器的型號。輕工業(yè)部的處長跟我們談，很誠懇，就是說你們公司雖然小，但因為你們是科學院計算所的公司，所以我們信得過你們，但是有一條，你們得為我們作一個效勞。因為我們輕工業(yè)部的用戶單位分布在全國幾十個城市，你得替我們?nèi)ナ湛?，然后替我們?nèi)プ雠嘤柡途S修效勞，這些做好了以后，我們額外給你們?nèi)f美元，這三萬美元不是買貨的錢，這個是專給你們的效勞費，我們聽了以后非常快樂，很愿意把這個事情承接下來。但承接下來這個單子做起來非常的艱苦，三萬美元很不好掙。尤其沒想到的是，做完以后出事了。出什么事情呢？原來我們香港的那家合作公司，原來也是一個香港的中資公司。我們完成輕工業(yè)部的任務后，原來和我們合作的經(jīng)理換掉了，換了另外一個人來擔任經(jīng)理了。而這個合同的內(nèi)容我們本來是跟他們說好了的，哪些地方的錢是我們對半分的，哪些錢單獨是我們的，因為輕工業(yè)部付款是外匯結算的，全是打到海外的帳上，然后在海外單獨將3萬美元撥給我們的，也就是輕工業(yè)部不是直接把錢交給我們，而是先交給我們香港的合作公司那邊再轉給我們。結果經(jīng)理一換人，對方不認這個帳，我們當時又沒有一個明確的文字的東西，這時候就出了麻煩，出了麻煩以后，當對方把款寄過來的時候，把本來屬于我們的三萬美元也給平分了，我們趕緊打跟他們談，因為對方因為換了經(jīng)理，人家不接我們的，這一來就更緊張了。當時我太太正在生病，得的病叫甲狀腺機能亢進，骨瘦如柴，在友誼醫(yī)院住院，情況很危險，當時馬上要動手術。但那時一得到香港方面平分了我們?nèi)f美元的這個消息，我也實在顧不上，就跟她說聲對不起，就帶了一個同事趕到深圳。到了深圳以后，就跟人家那邊聯(lián)系，對方也可能無意的，沒有一個負責人來接我們的。當天晚上我寫了一封長信，大概有幾十頁，一邊寫一邊流淚，內(nèi)容就是回憶當初我們掙這個錢多不容易。當時我們公司有一個干部，來我們這里之前是工廠的車間主任，當時已經(jīng)是處級干部了，1939年生的，到我們公司來跑培訓。在外面跑時為了省車錢，不坐出租車，就坐公共汽車和自己走路，結果大雨天的時候，一下子就掉到下水井里，差點淹死。事后，我們大家都很難過，不就為了省那點錢嘛。還有裝修機器的時候，因為房間小，不得不把機器在幾個屋子里挪來挪去。這時驗收就不僅僅是個技術活了，就變成體力勞動了。當時我們的黨支部書記叫老蔡，也是一個59年的老同志，80年代初就被評為副研了，當時的副研職稱在80年代初還是很難得的。但就是那樣的同事也要來回搬機器，晚上我到他家去看他的時候，他的腰一直彎著，腰就沒有彈性了，真的就是這么一種情況。所以我就把這些事一件一件的往上寫，真是一邊寫一邊自個兒流眼淚。結果寫完后寄過去，結果還真起作用了，對方看了信可能還真受了感動，立刻就來人給我們調(diào)查，調(diào)查以后確實如此，就把錢就還給我們了。等我回了北京時，我妹妹來接我，說：“哎呀，王國福，回來了〞，王國福是當時的英雄人物，為了革命不要家庭的一個英雄人物。除了以上我講的這些商業(yè)風險以外，對一個公司生存有很大威脅的還有政策風險，剛剛我講了咱們的政策老變。有一次我給朱總理匯報的時候，談到政策風險，他還專門問了一句什么是政策風險，我就給他舉一個例子，87年時，就是那次我們的機器賣的很好的那次，我們公司內(nèi)部定了承包方式。誰知道大家的積極性一高，給的環(huán)境一暢通，結果到年底的時，銷售情況好的不得了，承包人的獎金也高的不得了。承包的經(jīng)理叫金泰貴，獎金到底有多少錢呢？6000多塊錢，6000多塊錢在當時是什么概念呢？當時，我的工資是100多塊錢，其他人的工資是幾十塊錢，你想拿到6000多塊錢還了得。不僅是老金一個人，他下邊還有一批人都是這么高。更要命的是什么呢？當時國家定的獎金稅是獎金總額不能超過月工資的3倍，比方月工資100塊錢，獎金就不能超過300塊錢。超過以后怎么辦？要交300%的獎金稅，當時就定了這么一個政策。所以，當遇到這種情況后，我們這個班子在開會時大伙就呆了。研究來研究去，有三條路，第一個是堅決照發(fā)獎金，堅決照交稅，交完稅大家關門，這點錢就全都交了稅就完了。第二種方法，就是跟這些應該拿獎金的人交代，說毛主席教導我們說，情況是在不斷變化的，沒想到你們做的這么好，這個錢我們一定給，過兩年給，現(xiàn)在不能給這么多，這也是一種方法，說了話不算。第三種就是不太好的做法，拿支票去換現(xiàn)金，不走帳，換了現(xiàn)金以后，然后底下發(fā)就完了，這個就違犯了政策。其實，當時中關村大大小小的公司的工資全是這么做，但我們不能這么做，那是為什么呢？那些公司是私營和民營的，做完了以后他自己直接得到利潤，而我們幾個領導者在這兒當家作主是法人代表，責任出了是我們的，獎金我本人也不多拿一分錢。但這事做完以后，責任可在我身上，研究來研究去，最后決定，還是選了第三種，拿支票換現(xiàn)金不交稅。這個事做完以后當時就過去了，沒想到兩年以后真的就東窗事發(fā)了，換現(xiàn)金的那個單位在別的事情上出事了，查來查去把我們換現(xiàn)金這件事一起查出來了。當時科學院審計的同志就到了我們這兒，對我們一個是提出警告，另外罰了9萬多塊錢，當時9萬多塊錢就不成問題了，因為89年的時候我們已經(jīng)底氣很足了。尤其讓我們感到快樂的是什么呢？就在那年，國家的獎金稅改了，改成今天的所得稅，獎金稅根本不合理，所以這就是政策變化帶來的風險，于是你說我們這個做企業(yè)的怎么辦？你要當時就按這個獎金稅交那企業(yè)不要辦了，你要不按規(guī)定做就犯法。這時就變成要我們這些公司領導者來承當責任。

我到這時候就很自然的想起，香港在95年大虧損的時候的情況。當時，我們香港的合作總經(jīng)理，叫呂覃平先生真的也非常辛苦，他從香港飛到美國，再從美國飛到歐洲，再飛回香港，根本不睡覺，就在飛機上打個盹，拼了命在那兒做。我感覺到就是在大風大浪里邊，我們就好象一條船，在風浪之中我和他就是站在船頭的兩個領班，全船就看著我們，我們不能有一點動搖，領著這個船一直往前走。但是越過風浪到達勝利此岸的時候怎么樣呢？他就是那個船的主人了，那些利潤就有他一份，而我就成了船長，拿了工資以后就靠邊站了。所以這就是機制上的一個很大問題，因此要這么講的話，就是當企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)再往前開展的時候，機制問題不解決，確確實實就是一個非常大的問題。大家都知道紅塔山集團的褚時健，他18年給國家上交的利稅是1000個億，褚時健是把一間很小的，很破舊的煙廠做成那么大一個集團的，交了一千個億的利稅，他拿了多少錢的工資和獎金呢？一共80萬，跟他為國家做出的奉獻完全不成比例。褚時健犯法絕對是不對的，要受到制裁，這是肯定的，他做的是不合法的事情。但是相關管理部門做的事也不合理，不合理在前，不合法在后。相關管理部門值得認真反思，說了半天企業(yè)家重要，但這重要怎么來表達呢？所以機制問題如果不很好解決的話，這個問題得不到真正解決。像褚時健實際上不就是一個下金蛋的母雞嗎？怎么就會不心疼那個母雞呢？所以我覺得這件事情很值得深思。國家確實還很窮，我們做這個工程沒錢，做那個工程沒錢，但是糟蹋起錢來也很厲害，廣東省的廣信，一賠就是幾百個億，國家投的錢賠了還不算，還要拿東江水去抵債，拿資源再去抵債，那些糟蹋國家錢的人又怎么樣了呢？而這邊掙錢的人又怎么樣了？不把這些問題解決好的話，我覺得真的對其他方面會有很大的影響，好，議論就發(fā)表到這兒。

說說我們聯(lián)想吧，聯(lián)想今天開展的很快，是為什么呢？是因為有一幫年輕同事站到了第一線。跟我一起起家的老同事確實是吃盡了千辛萬苦，很不容易，但是由于我們所在的這個行業(yè)開展的太快，由于我們的出身又全是做技術出身的，所以未必能跟上行業(yè)開展的速度，一定要換更有能力的年輕同事到第一線。但是大家想，前些年我們拿的一直是工資，如果這些老副總裁，就是這些老同事不到退休年齡，我對他們說你下來吧，換年輕人上來，這能行嗎？這就等于是一棵樹，前人將澆水、施肥等工作全做了，摘果子的時候你靠邊站，這于情于禮都不通，但是如果他們不挪開的話，這個企業(yè)就辦不好。在這個時候，我們的大股東中科院和我們有一個很好的協(xié)議，在93年的時候，我們的大股東就約定，給了聯(lián)想員工持股會35%的分紅權，為什么不是股權呢？因為科學院不是國家的一級代表單位，國家的代表是國有資產(chǎn)管理局，那么科學院說，我不能給你股權，但是我作為股東我可以給你分紅權。有了分紅權我們就將它進行了分配到了人頭上，這時候老同事從內(nèi)心上就非常快樂和愿意叫年輕人到第一線上來，他扶持年輕人上來，因此機制在這個時候起了非常重要的作用。今年國家已經(jīng)決定我們可以將分紅權正式變成股權，所以這個真的是非常重要的事情。

我想在這里說明，環(huán)境之中機制將是一個非常重要的，尤其是辦好一個企業(yè)的必要條件，我不能說是它是一個充分條件，不能說有了好機制，企業(yè)就一定辦好。但它的機制不好，從根本上講，這個企業(yè)肯定辦不好。因此做一個高科技企業(yè)一般會遇到四個大難關：一個是觀念，一個是機制，還有一個是環(huán)境，第四個就是管理。對于這四大難關，企業(yè)的總裁要了解，要能夠去應付它，我今天著重要講的是后邊的第四個，也就是管理難關。但是對前三者，對環(huán)境，對機制，總裁室應該怎么做才能做好呢？我想有兩點要求：第一點要求就是這個總裁本身的立意一定要高，你做這個事眼光要高才能應付得了這種環(huán)境。其中有三件事情立意不高就過不去，第一件事就是像我最早說的，由于你沒有資金，沒有更多的錢，不能夠以按勞分配的方式回報公司骨干的核心，你沒有那么多錢付給他們，只能是你自己多干少得來起模范帶頭作用，這實際是一種小得。如果總裁立意不高，不是堂堂正氣的話，解決不了這個問題。總裁必須能夠心懷坦蕩，站的更高，做的更多，一切為了企業(yè)的利益，這時候你才能成為這個企業(yè)的核心。

我在這兒講一個故事，在80年代底，90年代初幾乎所有企業(yè)的進口都是不正規(guī)的，我們負責進出口的經(jīng)理個人有經(jīng)濟問題，發(fā)現(xiàn)他的問題以后，當時我沒敢動他。原因很簡單，我們公司在當時確實是人力極薄弱，如果把他換了的話，換上去的是個工人，很可能那工人不貪污比他貪污造成的損失還大。所以就一直等著，等到后來我進了兩個研究生，把他的業(yè)務根本掌握以后，這時候才提出要處理他。處理他的時候，我跟他的談話很有意思，我是與兩個副總裁一起給他談的，當我給他指出，你有什么經(jīng)濟上的問題的時候，他沒有否認。當我說，我要對你進行處理的時候，他還以為就是撤職就完了，再不會有什么了。當我說要炒他，要他離開公司時，他說了一句話，“老柳我做了這幾年的進出口，你把我就這么炒了，你不害怕嗎〞？我說，我要是沒想到怎么答復你這句話，我今天絕不跟你這么談。你要知道，我是法人代表，這個公司里邊是做了某些行為，但是如果這件事情舉報了以后，就完全是一個企業(yè)賠錢受損失的問題，因為這跟我個人毫無利益關系，與我個人無關。現(xiàn)在你也看的很清楚，舉保后是公家受損失，科學院受損失，員工會罵你，科學院的人也會罵你。而你呢，如果我把你的事一舉保，你最少坐10年牢，你自己想明白。不僅如此，我接著說，公司在一年到兩年之內(nèi)，我們但凡在進出口方面遇到問題的話，或者有人舉報之類的問題，我就一律認為是你做的事，我就處理你。后來，這件事就過去了。但是這個例子說明什么呢？說明我剛剛說的進出口的事，在當時幾乎是一個普遍的事情，是一個什么普遍的事情呢？對于要進口的東西，按照政策規(guī)定，散件進口的就按部件算。你要是把散件進口，比方從廣東進的硬盤，在深圳進的顯示器，到北京裝成整機以后，依然要算是整機進口，這就不可防止的要偷稅，當時所有的公司幾乎沒有一家不是這么做。因為200%的整機稅擱在那兒根本就沒法運作，更有意思的是，大批的能拿到批文的國有企業(yè)，根本不生產(chǎn)機器，市場上的批文都是他們賣的。但是這屬于民不舉，官不究，一旦有人舉報了，我們就要麻煩，就要罰款，所以我就不能讓他舉報就是這個道理。我的意思是，如果企業(yè)的老總不是堂堂正氣，象我講的這種情況是壓服不了的，整個公司的開展過程中總會有這種情況會出現(xiàn)。

第二件立意要高的事情，主要跟國家這個主人有關系。像國有企業(yè)，他的主人是虛無的，就是并沒有人直接在這兒承當責任和義務。一旦企業(yè)虧空很多錢以后，必須要去找銀行貸款，這時候像清華大學、科學院等這些單位都是沒有貸款能力的，銀行對事業(yè)單位的擔保是不收的，于是一定要這個企業(yè)的負責人自己去想方法，這些都是非常大的壓力。這就意味著企業(yè)負責人要用個人的名譽，以及積累的各種資源去貸款。但企業(yè)經(jīng)營成功以后，利潤主要的局部卻是國家的，這個事實本身有它不自恰的地方。所以這點要想的比擬明白，這也是一種委屈吧；第三件就是跟國家執(zhí)行公務的有些公務人員本身水平肯定會不夠高。因為大家都了解的原因，社會主義初級階段嘛，總是有這種和那種的情況的出現(xiàn)。這時候你心情一定要平和，要積極，既不要為這個事情氣的不得了，也不能說我不干，還是要繼續(xù)去積極工作。

像1988年的時候，我們的漢卡被海淀局物價局罰了一下，罰了40多萬塊錢。當時很不合理的地方在哪兒呢？就是因為漢卡是我們自己開發(fā)的產(chǎn)品，不能由政府給我們定價我們的技術是多少錢。可政府非得按原器件的價格加18%，來計算我們要加多少利潤，然后你再來定價，這是不合理的，但是當時就是這么定的，定完以后，相關方面的負責人就說按照這個價格就要罰你們款。于是我們就要費非常大的力氣來解決這個問題，最后大概由45萬的罰金，減成40萬。即使是這樣，我們依然還是感到很委屈。當時我們的幾個年輕同事，氣的就是要開記者會。我說就算了吧，如果咱們的企業(yè)還要再辦下去，千萬別來這個，還是要心情很平和的來對待這些事情。這些年來逐漸的我就能夠很平和的，很積極的對待這些事情。其實在國內(nèi)要做個好總裁，這一點對于創(chuàng)業(yè)者是非常重要的，大家要想做企業(yè)的話，就要有這樣的思想準備。

總之，第一件事就是你要立意高，你要想做事業(yè)你就要下這個決心，就要能受委屈?！柏懹^政要〞的小冊子里有一個意思的故事，講唐太宗跟魏征發(fā)牢騷，說他以前給老百姓做了這么大的奉獻，但是底下罵他的人還是有，看了以后很生氣。魏征跟他說，你要做好皇帝就得有這個思想準備，你要是做好了，老百姓說這是風調(diào)雨順是上天給的；做的不好，老百姓要埋怨皇帝沒做好，他要罵你，你要想做皇帝，你就要受這個委屈，要不你別干。唐太宗想了半天還是要做好皇帝。做個好企業(yè)家的道理是一樣，有一個雜志編輯跟我說了一句話，說的特有意思，他說，做個好人真不容易，做個小人真快活。這句話我聽了以后想想還真有意思，做個小人你愛怎么折騰就怎么折騰，你老去折騰別人，但你也就是一個小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就應該受這個委屈。

第二件事就是對環(huán)境的要求。剛剛我講了，第一點要受委屈，要立意要高，第二點，還有一個能力，什么能力呢？我們要審時度勢，一眼能看到底，就是要把事情分析明白，這件事情是否能做，你要能夠看到底。我在做聯(lián)想的時候，給自己畫了一個底線，其實挺起作用的，這個底線就是，我不要在改革中犯錯誤。原來這句話是，不做改革的犧牲品。后來有人提意見說這句話不好聽，就把它改成為，不在改革中犯錯誤。這句話，其實還是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的時候強行去改造環(huán)境，那一定會碰的頭破血流。這個故事我就不多講了，但是大家可以想到，從84年和我同時起步辦公司的有好多知名的人物，好多知名的企業(yè)家，但今天還在位上的不多了。這些人其中有相當一批是對這個問題沒把握好。你拿褚時健本身來講，他也屬于這種類型。所以，要想把事情想好，就要注意審時度勢，要拐大彎。“拐大彎〞是個什么意思呢？就是不要事到臨頭的時候急著再拐。比方像我們的年輕同事到第一線來的問題，到了99年、2000年，才急著讓他們到第一線來，這時候再硬碰硬的解決機制問題，再來解決股份比例的問題，那就很難解決了。我們當時是怎么做呢？我們是在93年的時候，對這事就有感覺，想在93年就早點把這事做完。更重要的是什么呢？我們在從科學院拿到35%的分紅權之前，在內(nèi)部就先把股權進行分配。在還沒拿到分紅權之前，內(nèi)部就先有個分配比例。我們這個班子的人在一起討論，如果有了分紅權的話，我們應該怎么分配。這個為什么重要呢？當對空的餅進行分配的時候，就不容易產(chǎn)生矛盾。但當真的餅到的時候，而且是價值增長的很快的時候，分配就很難了。所以當只是空餅的時候，將它分配好了，可以只就原那么談，容易談，今天我們再做微調(diào)時，就沒有什么過不去的問題。所以這個就是事前要看好，看好了，再拐大彎來做，它就好做的多。

當然彎可以拐的再大點，比方為什么科學院肯讓我們做試點單位呢？科學院有五六百家企業(yè)，那為什么就選我們做試點單位呢？這也是我們下了心思的結果，比方說我們這個每年定的預算，年年按期完成，只會超過，絕沒有說空話的時候，更重要的一點是我們年年給科學院上交利潤，已經(jīng)定的該交多少錢我們就交多少，大家都從PPT上看到了，總共9400多萬，這就是就拿利潤換信任，這個也很重要。所以，你提前這樣做了以后，那么多單位，他當然會選你做試點。所以我覺得企業(yè)在改造局部小環(huán)境中，還是有作為的，不要老報怨。所以我覺得這個也是很重要的一條。

總之，對待環(huán)境有兩件事情：一個是立意要高，要相信自己能把事做出來，這是一點。第二點就是要學會審時度勢，一眼看到底，能拐大彎來處理事情。應該講中國目前的企業(yè)生存環(huán)境還不是最正確狀態(tài)，我們拿雞蛋孵小雞來打一個比喻。雞蛋孵小雞的最好的溫度是37度5到39度。我想我們在84年辦企業(yè)的時候，當時的環(huán)境溫度是42度，太高了，大多數(shù)的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強的雞蛋才能孵的出來。到今天，我想大概還有40度左右，也不是很好，但已經(jīng)不錯了，已經(jīng)有大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比擬頑強。我們?yōu)槭裁匆芯窟@個問題呢？我們一方面對政府呼吁，如何去改善環(huán)境溫度。政府不要總是要求雞蛋的生命力多頑強，那是雞蛋自己的事，政府應該努力的是如何改造環(huán)境，將法律規(guī)定的更合理。但是，今天在座的都是雞蛋，這些雞蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境的溫度高一點的時候，依然能孵出小雞來。

所以做好總裁的第一點，就是在中國的環(huán)境下怎么去做，很多從海外回來的博士、留學生等等，往往過不去的恰恰就是這個環(huán)境關口。每當?shù)接龅江h(huán)境問題的時候就會暴躁，他就會認為中國這不行、那不行，就急著要回去，實際上他們?nèi)狈Φ木褪沁@份心情，所以，我覺得大家應該逐漸的站在一個相對高的高度，來體會這個問題。

下邊就講講關于管理三要素的問題。在一個企業(yè)中，當總裁在環(huán)境問題解決了以后，應該怎么做好管理問題呢？聯(lián)想有一個管理三要素，因為管理的教材內(nèi)容非常之多，但是都有各自的說法。但是于我看來，辦好企業(yè)有點像爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是北坡上，還是南坡上，只要能爬到山頂就是好方法。其實這些理論也大同小異，關鍵在于怎樣去歸納它。為什么一個企業(yè)要有一個自己的理論呢？就是你的這支隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，隊伍發(fā)散是不行的。所以在自己這個企業(yè)里，假設再有假設干個事業(yè)部，有假設干個子公司，必須要有共同的語言，管理的語言。無論企業(yè)做的好，還是做的不好的時候，都要有對的上的語言以方便經(jīng)驗的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，這也就象放一個東西的柜子，大家都知道，剪子、刀子這些零碎的東西放在哪個抽屜里，衣服放在哪個抽屜里，這樣的話，我們便于內(nèi)部交流，這就是我們聯(lián)想的員工上下都知道的管理三要素的原因。

這三要素的第一點就是建班子。建班子本身實際是兩個問題，班子的重要性我就不再多說了，就是做好班子的關鍵在于解決好兩個問題：第一個是1＋1＜1的問題，第二個問題是1＋1＜2的問題。

1＋1＜1是什么意思，前邊那個1就是總裁，加上后邊的班子，甚至比你一個人管還糟糕。這很可能是因為你的班子里有宗派，有各種各樣的糾紛性的問題。糾紛的問題存在，那還不如不要班子，這就是1＋1＜1的問題。1+1＜2就是有了這個班子了，果然就比你一個人強，但是你調(diào)動班子的積極性不充分，本來應該大于2和遠大于2，讓班子形成一個合力，結果卻是你做不到。所以我們著重要講的是這兩個問題。

1＋1＜1這個問題，分兩種情況，一種情況就是把你調(diào)到那個單位去，那個單位以前就已經(jīng)有宗派了，這時候問題很難解決。這種情況在國營企業(yè)還是很多的，我們調(diào)查過，宗派問題對某些國營企業(yè)是一個先天的問題，怎么講呢？就是國有企業(yè)的總經(jīng)理，要退休前到了59歲，他不能走褚時健的路，這種路犯法，但是又希望能夠保證一些正常的生活待遇不變，在這樣的前提下，一個非常合理的方式，就是破格選拔跟自己的感情非常要好的人來提拔他。這確實對企業(yè)的老領導者個人會有好處，可是第一把手這么做，黨委書記看的很明白，也會這么做，他也選拔一個親信來提拔，然后第二把手也這么做，這樣有兩三個人這么做，而且下邊還形成體系，這就形成了宗派。有了宗派以后，問題就麻煩了，話就不能放在桌面上說了，說的東西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系統(tǒng)，到了這種時候，這個企業(yè)便相當難受了。

如果你所在的企業(yè)已經(jīng)不是一張白紙，而你是調(diào)到那兒去處理問題的話，這個問題不是我們今天所談的，這不屬于科學型的問題，是屬于藝術型的問題，那就要看你本人有多大能力，這種問題就很難解決?，F(xiàn)在我講的是你在一個新的企業(yè)，或者說在這個企業(yè)里邊海沒有這樣的問題的時候，你怎么去做呢？

核心的一點就是第一把手本人，是不是把企業(yè)的利益放在第一位，你如果能夠做到把企業(yè)的利益放在第一位，將話能放在桌面上說，這個問題就好解決，你就會制定出一系列的做法，一系列的規(guī)章制度，以保證企業(yè)不產(chǎn)生這樣的問題。聯(lián)想就有些笨方法，有一些土方法，但是最起碼讓大家知道，在公司里對什么樣的事情是深惡痛絕的。

比方聯(lián)想有規(guī)定，不許子女進公司，不管你的子女是學什么的，是不是人才，是不是優(yōu)秀，全不能進聯(lián)想。這里邊是有道理的，像我們是計算所出身的，我們的幾個老副總、董事長的子女全是學計算機的，如果沒有這個說法就全都可以進聯(lián)想。進了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進公司，子女之間再聯(lián)姻，那就管不了了。所以這個是絕對不可能允許的，而且真的子女進公司以后，對其他年輕人的開展會有影響，人家也會覺得不公平。所以在這點上，我們特別注意。還有一點，就是在社會上，有些大的用戶及各種各樣的社會關系，都會推薦他們的子女或有關的人到公司里來?，F(xiàn)在這是很正常社會現(xiàn)象，對于這個情況，我們怎么做呢？第一，我們要對這個人進行筆試，考試通過后，要有三個副總裁同時簽字來保證這個人才能作為一個特殊情況進到公司里來，這就表示不是任何一個人的私人關系。而且我們絕不通過這個孩子跟他的家長進行特殊聯(lián)系，就是說，他家里比方說你是稅務局的負責人，但我們絕不經(jīng)過他的孩子跟他聯(lián)系，要不然的話就會出別的問題。

我記得85、86年的時候，就是中關村一條街上有最早的幾間公司。其中有一間公司的老總介紹經(jīng)驗的時候講到，在他的公司里邊，什么稅務局長、工商局長等等的子女全都在他的公司里，還有一些副市長的孩子，他做事怎么樣玩的轉?？蓛蓚€月以后他就不這么說了，為什么呢？每一個小孩都是一尊佛爺，都了不得，誰都碰不了，你碰了他，他后邊的家長就讓你玩不轉，所以整個公司就沒法管。所以，這點其實也是非常重要的一塊。聯(lián)想可能會有很多問題，很多是我們認為目前時機不到，我們不能管的，但是絕沒一件事是我們想管管不了的，所以公司里邊決不能形成這種帶有宗派性質的東西。

在我們公司里，比方同事之間的關系，上級和下級可以要好，但是絕不能用公家的事情來表達你自己個人的感情，這點也是我們特別強調(diào)的。我記得在89年、90年的時候，有一次過春節(jié)我回父母家，父母家是一個挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一個姑姑就說，他的孩子曾經(jīng)想走后門進聯(lián)想，后來沒走通。但是她告訴我，她孩子同班的同學就有人走后門進了聯(lián)想的，叫什么名字，說的很明確。我回來一查，確實有其事，后來我才發(fā)現(xiàn)，那一個階段，我們?nèi)耸虏康慕?jīng)理是從院里的一個副局長調(diào)過來的。雖然我們再三的講，但他對這種事仍然不當回事，他不以為聯(lián)想說的這件事是很認真的，結果進了一大批各種各樣的關系。后來氣的我大發(fā)脾氣，拍桌子打板凳，在4次不同的場合我都要痛罵這件事情，不管當他面也好，不當他面也好，一直說了四次，以后這個風氣才杜絕下來。他們不知道我們是真的對這種做法深惡痛絕，很多單位對這個東西不當回事，其實這對企業(yè)的開展是極其要命的一件事情。

另外在很多企業(yè)里邊下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，這種情況很多，而在聯(lián)想這種情況確實是很少，幾乎沒有。至少我自己從沒發(fā)現(xiàn)，因為我們這里有個明確規(guī)定，就是當?shù)谝话咽趾偷诙咽?，或者他的下級發(fā)生了無原那么糾紛的時候，第一次我們會毫不客氣地把下級調(diào)走，或者按照第一把手的要求調(diào)走，或者是降級，不允許無原那么糾紛存在。但是處理完了以后，跟這個第一手說，這件事給你留下了一個印象分，如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再有這個情況，你的位置就要注意了。這樣一來，每個人都會很小心的注意上下級怎么能夠配合好。這種做法未必科學，但是解決了一個什么問題呢？解決了無原那么糾紛，一會兒都不能讓它存在，否那么一個企業(yè)里像打仗一樣，隨時都有無原那么糾紛產(chǎn)生，馬上就會帶來大的問題。剛剛我講到95年聯(lián)想香港聯(lián)想大虧損，實際上總經(jīng)理和他在香港的部屬在某些方面的無原那么糾紛也是起了一定影響的，所以企業(yè)里不能允許這個。這件事情在聯(lián)想，由于整個公司的風氣好，所以都是能做的通的。

下邊我再介紹一下，1＋1如何＞2的問題。1＋1＞2就是對班子的成員如何進行調(diào)動積極性的問題。鼓勵一共有兩種，一種是物質鼓勵，一種是精神鼓勵。這里我就不多講班子里成員的物質鼓勵了，主要講精神鼓勵是什么。

大家想，假設一個人是班子里一個主要成員的話，根本上要做到三條我覺得就可以了。第一就是在這個班子里他要有責權利相統(tǒng)一的一個舞臺，這個要能夠得到保證。這就是說，他要明確，他的工作和整個大的戰(zhàn)局是什么樣的關系。他必須要知道自己負責的這塊業(yè)務在大戰(zhàn)局里是一個什么關系，自己的管理資源是什么，有什么條件。也就是讓自己來管理，做好了怎樣，做不好怎么樣，他心里要明白。這時候，這個人感覺就不一樣了，因為他有一片自己的舞臺了。但是第二點，就更進一步了，就是這個舞臺怎么給的呢？是用一定的規(guī)那么方式給的，而不是第一把手隨意給的。舉一個例子，我們香港的那個合作伙伴，在分配認股權給員工的時候，他在私下告訴員工給你多少股，分配的數(shù)量未必少，但是這些香港員工雖然拿了認股權但未必把自己當主人，他完全覺得是從老板兜里拿的，是一種恩賜，這就不行。因此，應該有一套規(guī)那么，我們共同來參與制定這件事情，如果規(guī)那么有了，而且定規(guī)那么的時候，是每個骨干簽字認可的，你想這是什么感覺，這時候主人的感覺就出來了。所以，很多總裁很能干，他自己定下來該怎么做，他說完了，員工就去做，這可以。但當總裁不說的時候，員工就完全是一種被動的情況，你又要員工主動，又要按照你這么隨意性的去處理，那可能是做不到的。如果能像我說的這樣，企業(yè)里邊這個第一把手跟下邊的員工之間的關系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以成為一個發(fā)動機，而且能跟你同步，能做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大了。大家知道，我們今年的利潤增長了135%，機器賣的非常好，跟我們的促銷活動有很大關系，我們?nèi)ツ暝谌珖?00個城市做了巡回展示。我們有一套關于聯(lián)想微機和建設Internet網(wǎng)的培訓管理方式，這個方式做的非常周密，而且300個城市的展示做起來都不走樣，做的非常漂亮。我到西安去的時候，西安分總部的同事告訴我，他們派到延安去做展示工作的同事，出了門就發(fā)生車禍，人也受傷了，車也壞了，但他們依然能夠按時按點的到達目的地去開展市場活動，這件事情給了我們很大的啟發(fā)。沒有人逼著他們那么做，員工完全是一種自覺的行為。我們在惠陽有一個生產(chǎn)基地，有30多萬平米，非常漂亮，整個的園廢沒有一片廢紙，沒有一口痰和果皮，非常干凈。有一次我陪著一個參觀團去參觀的時候，我剛介紹完我們的園區(qū)多干凈，一看前面地上有一個煙頭，剛說到這里，就有一個女工跑過來，把煙頭立刻就撿走了。為什么我挺感動，因為在94、95年我們建這個園區(qū)的時候，我親眼見過這些工人，有貴州的、湖南的，來自五湖四海，這些工人到廣東干嘛，就是打工掙錢的，有什么主人意識。當時甚至有的形成幫派，雙方對扔瓶子，就那么一個狀況，可兩三年以后就變成現(xiàn)在這個樣子，因此管理者本身確實要充分發(fā)揮它的主觀能動性。98年的時候，我們工廠對面的山上著了山火，火勢很大，一直就燒到路邊，眼看就燒到廠子里了，結果工人和領導一起出來拼命救火，把火堵在了馬路對面，沒有過到工廠這邊來，沒受損失。當時，也沒有人強迫員工這么做，我覺得這也是非常了不起的事情。

那么這些到底是怎樣形成的呢？就是我們這個園區(qū)的領導同事，他們能根據(jù)當?shù)氐那闆r充分發(fā)揮自己的主觀能動性的結果，所以只有這樣，這個企業(yè)才真正能夠把人的積極性調(diào)動起來。那么是不是能做到1＋1＞2這點，一定要這個企業(yè)的第一把手將企業(yè)的利益放在第一位。那么這個事情有沒有什么阻礙呢？還是有阻礙的，有兩點阻礙著領導者做不到這點，第一點還是機制的問題，如果企業(yè)的機制決定了，比方說不是現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有關部門隨時可以將第一把手調(diào)來調(diào)去，這個第一把手會有什么感覺？大家經(jīng)?？梢钥吹剑衬巢康母辈块L退休了，就到哪個大企業(yè)去當?shù)谝话咽?，原來的第一把手就下來，在這種情況下，第一把手可能想的更多的是怎么能讓我在企業(yè)里做的時間更長，讓企業(yè)離了我就不行，而不是像我們剛剛說的，怎么去發(fā)揮更多員工的積極性作用。這時他就會把他的權利相對集中，使企業(yè)離了他就更亂，這時候當然就談不上什么1＋1＞2了，這時候是機制的制約問題。還有一種情況，就是有的人本身就有一種特殊的權力欲，比方一些小企業(yè)的創(chuàng)始者，他自己辦企業(yè)的時候，他就是要過管人的癮，他不要企業(yè)做大，那就是另外一回事了，由于他自己就是主人，那就無所謂了，所以企業(yè)的利益要放在最高位置的時候，就能夠形成班子，這是形成核心力量的一個根底條件。

另外，在建班子的時候有三個難題。第一個難題，就是班子成員不合格的時候怎么去調(diào)整，大家如果做過企業(yè)，會經(jīng)常遇到這個問題；第二個問題，班子里有不同意見怎么辦？第三個問題，就是班子的整體素質怎么提高？對于第一個問題，有一點一定要做到，就是在一個企業(yè)里建班子的時候，第一位的是以德為主，這點要很重要。德是什么呢？在我們這兒的定義，就是領導者能不能把企業(yè)的利益放在第一位，這就是德的標準。如果不把這個德放在第一位，很多事就比擬麻煩，為什么呢？應該講，企業(yè)要由小變到大，班子本身的調(diào)整是必然的，如果這個人本身確實是要不擇手段的為自身謀取利益，將來一定會出毛病。像剛剛我舉的哪個進口部經(jīng)理的例子，如果這樣的人在班子里處于重要的位置，甚至用企業(yè)的利益來作為一種要挾時，將來對班子的調(diào)整就會帶來很多麻煩，因此必須防患于未然。當然，德才兼?zhèn)渥詈茫瑢嵲诓荒艿眉娴臅r候，應該將德放在第一位，這是第一點。第二點，在班子更迭的時候，要注意把話放在桌面上說，就是當某些成員不合格的時候，要明確的告訴他，有時候時關著門兩個人說，有時時當眾說，但一定擺在桌面說，絕不能不說。我曾經(jīng)見到一個國有企業(yè)調(diào)整領導者。當部里邊的領導去企業(yè)談人事調(diào)整的問題時候，正好我在場。整個調(diào)整過程，完全是以一種起哄的方式進行。部里的領導對企業(yè)領導人說你做的還不錯，但是另外一個地方更需要你等等，類似這些話，要把他調(diào)離，當時在大會上這個人一聲沒吭，會后，他喝酒喝多了，我當時在場，說了很多很難聽的話，等于是破口大罵。我當時就覺得特別奇怪，這個企業(yè)沒做好是板上定釘?shù)氖?，外邊人一看肯定是沒做好，國家投了這么多錢，但總是虧損，完全沒有到達預定的目標，作為企業(yè)經(jīng)營者有什么可罵的呢。原因就是多年以來，對這個企業(yè)的領導者一直就是哄的方式，就做不到把話放到桌面上，為什么不能把話放到桌面上說呢，這里面是不是因為第一把手本身也有因為不能把企業(yè)利益放在第一位而在后面被人拿住的東西呢？所以第一把手一定本身要正，然后你再注意這兩條：選人重德，再有一個要把話放到桌面上說，在調(diào)整上就不會有太大困難，我們聯(lián)想在做這方面事情的時候，屢試屢應，不會有大的困難。

第二、關于班子內(nèi)有不同意見的問題。班子里有的時候會有意見的不統(tǒng)一，甚至班子里面比方說七人，四個人一邊，三個人一邊。這種情況如果非要靠投票去解決總不太好，這時候我覺得要注意一點：把話從根上說起，從原那么的地方說起。因為大家的利益歸根到底都擺在桌面上，這個企業(yè)利益是什么可以說得清楚，我們可以從這兒一點點往下?lián)?，這時候問題就好解決了，比方象我們的認股權證這個問題的解決就是這樣，當初，對于認股權證給什么樣的人，不給什么樣的人，是全員持有，還是骨干員工持有，有不同的意見。這時候大家就可以分析，到底認股權證是用來干什么的？為什么要有認股權證，主要是為了鼓勵員工讓企業(yè)有更好的開展，這時是骨干員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當然骨干員工起的作用大，因此就應該有一個傾向，但是沒有一般員工的行不行呢，不行，因為企業(yè)內(nèi)的空氣會非常枯燥，稍有個火星，就會打架，因此空氣應該濕潤些，因此普通員工也應該有，只不過少點就是了。從根上把問題想清楚以后，具體問題還是好解決的，這個我們也試過。但凡問題想不清楚，就退到更高的一個原那么的角度上去考慮，這是第二點。

第三、怎么樣來提高班子的集體素質呢？對于這個問題，第一把手要注意方法，我們采取的方法是，當班子成員素的質比擬低或者能力不是很強的時候，或者企業(yè)規(guī)模比擬小的情況下，可以采用指令性的方式工作，指令性的就是一把手說了算。一把手應該想的更多，一把手也要拿出主要的權力來以你說的為準。當情況逐漸發(fā)生變化時，班子的成員也逐漸成熟起來，一把手可以將指令性方式變成指導性方式，指導性的方式就是大家一起來討論，你先提個意見大家針對你的意見來討論，最后定下統(tǒng)一決策。班子成員可以也應該參與意見，這叫指導性的方式。如果再進一步開展，象到了聯(lián)想今天的規(guī)模，干脆就是參與型的方式，也就是將要解決的事情談清楚，大概是什么情況，然后以班子里其他成員的意見為主，作為一把手那么積極參與，以大家的意見為主?，F(xiàn)在我好象是個制片人，年輕同志是電影導演，片子怎么拍，以導演的意思為主，制片人只表示大方向。如果真是這樣的話，班子成員的層次、素質就會越來越高，這個是要考慮階段性這個因素。

總之，用這樣的方法就會不停的提高企業(yè)員工的素質，也會使年輕人一層一層的涌現(xiàn)出來。美國花旗銀行的董事長在退休的時候，到我們公司來參觀訪問時，跟我有一段對話給我的印象非常深。他說，對他業(yè)績的考察，應該是退休五年以后美國花旗銀行的股價。我覺得這話說的好極了，我也把它記在心里，同樣，對我的評價也應該是將來我退休五年以后聯(lián)想的股價而不是今天聯(lián)想的股價，這樣就會使我們更注意對年輕人的培養(yǎng)。這些都是建班子的問題。

第二、關于定戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略我講的簡單點。聯(lián)想對定戰(zhàn)略極其重視，而且我認為這是我們做的比擬好的一局部。

一般我們采取五步法來定戰(zhàn)略。第一、要有一個愿景；第二、要有一個戰(zhàn)略路線，然后要有一個中遠期的目標，遠期目標，再是近期的目標，然后分步實施，來進行調(diào)整，大概分了這么幾步。

聯(lián)想的愿景是什么呢？非常清楚，我們要做一個長期的有規(guī)模的高科技企業(yè)，聯(lián)想壽命要長，要做上百年，甚至幾百年，要有規(guī)模，要能夠進入世界500強，要能夠做的更大，另外一定是個高科技企業(yè)。這個高科技企業(yè)有前提，我指的是上市公司，不是指的控股公司，控股公司將來有可能突破到其它業(yè)務范圍。第二、中遠期目標，我們在1996年定的，聯(lián)想2000年的目標是要實現(xiàn)30億美元的營業(yè)額，一億美元的利潤，要做到中國第一，亞洲名列前茅，世界榜上有名?，F(xiàn)在我們的營業(yè)和利潤都沒有問題，都會做到，而且還會略有超出吧。我們2005年的戰(zhàn)略目標時要做到100億美元的營業(yè)額，為2021年時進入世界500強做好物質準備。

第三、關于路線的問題，也就是怎么樣去制定路線。路線是五步法里最重要的一步，到底企業(yè)做什么和不做什么，當然要有一些根底材料，什么根底材料呢，當然是世界和地域的政治經(jīng)濟形勢，這方面的問題在企業(yè)規(guī)模大的時候非研究不可，象亞洲金融風暴，象納斯達克股市的情況，等等這些情況都要進行研究。同時，要研究企業(yè)內(nèi)部的資源能力，要進行審視，這個當然就更重要，要研究清楚企業(yè)內(nèi)部資源是怎么個情況，形成企業(yè)產(chǎn)品價格鏈的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)核心的業(yè)務流程、核心競爭力等等，這些都要進行分析。第三、要對行業(yè)進行分析，到底我們這個行業(yè)是個什么樣的開展趨勢，這點也非常重要。第四、對競爭對手要進行分析，這個分析完了以后，你就可以制定戰(zhàn)略路線了。

聯(lián)想的戰(zhàn)略路線是五條，我簡單的說一下。五條里面的第一條，聯(lián)想要在信息領域內(nèi)多元化經(jīng)營，聯(lián)想在93、94年受過房地產(chǎn)、炒股等的誘惑，我們立刻就研究，到底我們企業(yè)該不該做這些事情，我們的優(yōu)勢在什么地方，研究清楚以后，我們就定下來了，聯(lián)想只在信息領域內(nèi)多元化經(jīng)營，所以我們就沒炒過股，炒別的公司股票，從來沒做過，也沒有經(jīng)營過房地產(chǎn)，因此在房地產(chǎn)大潮過去以后，很多高科技公司，都受到了這方面損失的時候，我們沒有，原因就是把這個事情想的比擬清楚。二、海外和國內(nèi)同時開展的時候，以國內(nèi)為主。這主要是因為分析了我們這幾年打仗得勝的主要地方，主要在于外鄉(xiāng)優(yōu)勢，這里面有很多具體內(nèi)容，由于時間的關系我就不再多講了。當時，我們到臺灣去參觀的時候，臺灣的一些IT企業(yè)，他們的研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力相對都比我們強，但是臺灣幾乎沒有廠家在海外是打品牌的，大局部都是做OEM，之所以這些臺灣廠商打不出品牌，沒法用自己的品牌跟美國的企業(yè)來抗衡，因為品牌戰(zhàn)確實是綜合經(jīng)濟實力的較量。當時，我們就分析，臺灣IT廠商為什么沒有在與國外的廠商打贏品牌戰(zhàn)呢？是因為他們外鄉(xiāng)沒有保底市場，日本跟美國有廣闊的外鄉(xiāng)市場才有可能形成一個全球性的公司，因此，我們就更要充分利用外鄉(xiāng)市場的優(yōu)勢，所以我們就定了這條戰(zhàn)略路線。三、貿(mào)工技的道路。對于這條路線，有些社會人士認為聯(lián)想不重視技術，其實不是。其實貿(mào)工技不是表示一個權重的排序，這條路是我們自身開展走的道路。聯(lián)想在84年成立的時候，又沒有風險投資，靠20萬塊錢怎么搞科技開發(fā)，當時的豬肉比今天的豬肉廉價，但是當時的微機比今天的微機可就貴多了，當時微機要七萬多塊錢一臺，所以那些錢根本不夠開發(fā)，所以這就逼著我們要通過做貿(mào)易來學習管理，以積累資金，這條道路是我們總結出來的道路。四、關于產(chǎn)品技術和核心技術的問題，這個也引起很多人爭議，因為很多人認為聯(lián)想沒有技術，或者說沒有核心技術。其實對于核心技術這塊，企業(yè)要很慎重的來開展，僅靠大量的投資還不算，還要有強大的市場運作能力才能保證核心技術價值的實現(xiàn)。我舉個例子，92年、93年的時候，IBM、摩托羅拉和蘋果三家公司，為了與Intel跟微軟的“Wintel〞系列進行競爭，就開發(fā)了一個“PowerPC〞。

要講性能價格比，專家們一致認為三家聯(lián)手做成的“PowerPC〞，要比今天的“Wintel〞系列PC強，但是由于市場運作不成功，因為Intel跟微軟他們在PC市場的利用兼容性方面做的勢能非常大，很難被替代，結果三家公司花了上百億美元開發(fā)的產(chǎn)品最終還是夭折了。所以但凡要做核心技術的話，就不能僅僅研究技術本身，你還要考慮到自身有沒有相應的市場運作能力。我參加863的參謀會的時候，跟一些老的院士們談話的角度就可能不同。這些老先生容易談的是什么呢？他們更容易談這個東西技術水平怎么樣，做的出來做不出來。而我先想的是，這項技術形成的產(chǎn)品賣得出去賣不出去，錢收得回來收不回來，不想這個，做完了技術錢從哪兒來呢？所以實際上技術研發(fā)是要通盤考慮的。而產(chǎn)品技術是什么，產(chǎn)品技術是根據(jù)市場的要求，把成熟的技術集成成型的產(chǎn)品，而我們對市場的需求，體會的最深刻，所以在產(chǎn)品技術方面可能目前比擬適合我們，先用這種方式來取得利潤。

我舉個最典型的產(chǎn)品技術的例子。象彩色電視機，在90年代初的時候，滿街全是日本的產(chǎn)品，今天中國的市場上，國產(chǎn)彩電那么了占主要局部。其中有一個原因，就是國有廠商在產(chǎn)品技術上打了一個翻身仗。由于日本的電視發(fā)射臺功率比擬大，所以它的電視機的高頻信號的接受局部不要求那么強，而中國的發(fā)射臺功率遠沒有日本那么強，因此國產(chǎn)廠商就要把高頻接收局部做的更好一點，花的代價大一點，性能也就更適合國情。另外，中國的電網(wǎng)電壓不穩(wěn)，把電源這個地方加強一下，提高一下它的性能，就會使整個國產(chǎn)產(chǎn)品在遙遠地區(qū)更受歡送，這實際上就是產(chǎn)品技術的一個具體表達。

象聯(lián)想最近賣的最好的一種機器叫天禧電腦，就是一鍵上網(wǎng)，一鍵上網(wǎng)什么意思呢，就是你買了我這個電腦以后，不要再裝軟件，不要再裝卡，不要到電信局去登記，買回來我全給你做好了，按一個鍵就上網(wǎng)，技術難度很大嘛，當然有20多項專利，雖然不屬于核心技術范圍的東西，但是確實能夠解決用戶買回去以后使用的問題，所以銷售的比擬好，所以象我們這樣的企業(yè)，先把產(chǎn)品技術這個關做好，然后跟市場部門結合緊，建立聯(lián)想研究院，用產(chǎn)品技術賺的錢來扶植我們的核心技術。

第五、融資的問題。聯(lián)想現(xiàn)在的市盈率，大概高在一百倍左右，在世界IT產(chǎn)業(yè)算的上最高的，甚至比Cisco還高，那是什么原因呢？這個跟我們的做法有關，我們大概注意了三點，第一點，除了自身的業(yè)績要好外，透明度要高。企業(yè)內(nèi)部怎樣運作的，你要向投資人交代清楚，你的好處害處都要說明白。在香港，上市公司是半年宣布一次業(yè)績，而聯(lián)想是依據(jù)美國的個標準三個月宣布一次，及時的將公司的情況向外界公布。另外對一些大的證券商、投資者，我們甚至把它請到我們內(nèi)部來參加我們的一些重要會議，看我們