【國有企業(yè)員工績效管理問題研究-以武漢CR集團(tuán)為例8200字（論文）】

國有企業(yè)員工績效管理問題研究—以武漢CR集團(tuán)為例目錄TOC\o"1-3"\h\u26251一、引言 423426二、相關(guān)概念界定和理論基礎(chǔ) 420324（一）相關(guān)概念界定 4256941.績效的定義 4227202.績效管理的定義 54631（二）理論基礎(chǔ) 5208151.馬斯洛的層次需求理論 515062.赫茨伯格雙因素理論 613733三、武漢CR集團(tuán)的員工績效管理現(xiàn)狀分析 64434（一）CR集團(tuán)組織及其員工的介紹 6795（二）CR集團(tuán)績效管理方式、內(nèi)容 736501.績效管理方式 7159882.績效管理內(nèi)容 78027（三）績效管理優(yōu)勢分析 713539四、武漢CR集團(tuán)員工績效管理的問題分析 825985（一）武漢CR集團(tuán)員工績效管理存在的問題 8292361.對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不全面 8230162.績效考核實(shí)施方面的問題 8320193.績效考核中存在的問題 8147624.績效反饋中的問題 913010（二）武漢CR集團(tuán)員工績效管理問題產(chǎn)生的原因 958921.行政管理思想嚴(yán)重 997572.缺乏績效管理的系統(tǒng)理念 914623.崗位職責(zé)不明確 9164994.績效考核方式不科學(xué) 9171685.績效指標(biāo)設(shè)置不合理 109325五、武漢CR集團(tuán)的員工績效管理的建議 1032687（一）以人為本績效考核的內(nèi)容 10325211.以人為本模型構(gòu)建的原則 10245832.績效考核體系建設(shè)思路 1010398（二）績效考核系統(tǒng)實(shí)施的保障措施 10128221.加強(qiáng)員工參與，提高員工的績效考核意識(shí) 10148842.加強(qiáng)績效考核的培訓(xùn)工作 1125663.針對(duì)部門進(jìn)行專門的輔導(dǎo) 1186864.加強(qiáng)績效溝通與結(jié)果反饋 11175395.構(gòu)建科學(xué)的部門績效管理指標(biāo) 1223308六、結(jié)論 129483參考文獻(xiàn) 13一、引言當(dāng)今企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價(jià)值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個(gè)企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個(gè)競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中無疑是十分突出的。有利的優(yōu)勢也會(huì)被整個(gè)市場排除在外。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)時(shí)代的到來，影響中國國有企業(yè)競爭力的主要因素變成了人力資源。目前，人力資源的競爭實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)之間的競爭。在企業(yè)管理中人力資源管理的地位越來越重要。這是非常重要的。因此，無論企業(yè)規(guī)模如何，人力資源管理都將是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。目前，國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的99%以上均是中小企業(yè)。這些中小企業(yè)規(guī)模巨大，在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要。中小企業(yè)正在推動(dòng)中國的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)創(chuàng)新。新砷柱的流動(dòng)也是中國國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的動(dòng)力。然而，目前我國中小企業(yè)還存在著許多問題，如思想落后、資金短缺、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不佳等，也存在著一些制約因素，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂、管理擴(kuò)散。人力資源管理存在諸多問題，忽視了人的因素。與國有企業(yè)和三資企業(yè)相比，我國國有中小企業(yè)在資金、人力等方面存在差距，尤其是國有企業(yè)的人力資源管理問題更加突出。這一系列矛盾嚴(yán)重影響了我國國有中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。持續(xù)發(fā)展。因此，加強(qiáng)國有企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵突破口。本文以武漢CR集團(tuán)為例，結(jié)合人力資源管理理論，分析了武漢CR集團(tuán)績效管理存在問題的根本原因。然后針對(duì)武漢CR集團(tuán)在員工績效管理方面存在的問題，提出績效管理的建議和基本對(duì)策。二、相關(guān)概念界定和理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念界定1.績效的定義在實(shí)際操作中，經(jīng)常會(huì)遇到性能問題。性能被廣泛地定義。也就是說，會(huì)產(chǎn)生結(jié)果，也可以是工作的效率反應(yīng)、工作的態(tài)度等。業(yè)績可以反映結(jié)果或工作流程。在企業(yè)中，員工的績效水平直接影響企業(yè)的盈利能力。對(duì)于員工來說，如果公司業(yè)績不好，那也意味著公司可能束手無策。就員工績效而言，它是員工績效和員工工作流程的反應(yīng)?？冃菃T工綜合能力的象征。這也是員工按照既定規(guī)則行動(dòng)的結(jié)果。員工需要有積極的工作態(tài)度和責(zé)任感，為了取得更好的業(yè)績，需要有創(chuàng)新精神。2.績效管理的定義績效管理是對(duì)員工或部門在一段時(shí)間內(nèi)的工作效率的評(píng)價(jià)，反映工作效率和工作態(tài)度。員工或部門評(píng)估和修改的過程是人與數(shù)據(jù)交互的過程。換句話說，績效管理是使用特定方法評(píng)估員工或部門行為在一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的結(jié)果的過程。在業(yè)績管理的過程中，涉及到人力、技術(shù)問題，人力問題具有一定程度的不確定性，在實(shí)際業(yè)務(wù)中很難對(duì)人員進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)。因此在現(xiàn)實(shí)的工作中，人力資源管理部門需要非常重視績效管理。3.國有企業(yè)績效考核績效考核主要就是公司根據(jù)在市場經(jīng)營管理中的特定目標(biāo)，及時(shí)針對(duì)不同部門和崗位人員來制定具體的績效計(jì)劃，同時(shí)按照規(guī)定的程序流程對(duì)于員工的崗位表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行評(píng)估。公司將員工的績效考核結(jié)果反饋給員工并進(jìn)行溝通，讓員工意識(shí)到自身的工作差距和不足，從而對(duì)照績效考核標(biāo)準(zhǔn)來不斷對(duì)自身工作進(jìn)行積極改進(jìn)?？冃Э己酥饕菍?duì)公司員工的工作行為和實(shí)際的工作結(jié)果來制定明確的考核指標(biāo)，利用這些指標(biāo)來對(duì)公司的部門和人員進(jìn)行考核。公司通過績效考核能夠有效改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程和管理效率，績效考核是公司進(jìn)行績效管理的重要構(gòu)成，兩者之間有明顯區(qū)別，其中考核主要是指評(píng)價(jià)評(píng)估。管理學(xué)上認(rèn)為績效實(shí)際上就是組織的發(fā)展預(yù)期。組織根據(jù)不同的發(fā)展階段來提出目標(biāo)產(chǎn)出?？冃О藗€(gè)體和組織兩個(gè)層次。組織績效的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人的工作績效，而個(gè)人績效又分為不同崗位和業(yè)務(wù)工作中的個(gè)體，只有所有的個(gè)體都能夠達(dá)成組織的目標(biāo)，才能夠確保組織績效的完成。如果企業(yè)制定了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，那么就會(huì)完成整個(gè)組織和個(gè)人績效的失敗。（二）理論基礎(chǔ)1.馬斯洛的層次需求理論馬斯洛認(rèn)為人的需求可分為五個(gè)需求：漸進(jìn)的生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求。各需求之間互相聯(lián)系，依次遞進(jìn)，當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足之后，人們追求更高層次的需求。在不同層面上滿足需求的困難與社會(huì)的發(fā)展密切相關(guān)，隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)水平的提高，高層次的需求變得越來越普遍，也越來越難以滿足。需求理論在具體實(shí)踐中得到的啟示：一、某一時(shí)刻員工的需求有各種各樣的水平，既有低水平的，也有高水平的。因此，為了使薪酬制度有效地發(fā)揮激勵(lì)作用，有必要考慮不同級(jí)別的不同員工的需求。二、五個(gè)層次的需求層次是相互遞進(jìn)的，并不是說員工達(dá)到高層次的需求后就不再需要低層次的需求，而是基于滿足低層次的需求，我們追求高層次的需求，因此，一個(gè)公司的薪酬體系必須滿足最低層次的需求，生理或安全需求，并能夠?qū)⑵渥鳛楸Ｕ象w系。在此基礎(chǔ)上，適當(dāng)設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，以滿足不同員工的不同需求，為員工提供有價(jià)值的工資單位，以更有效地激勵(lì)員工。2.赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格認(rèn)為：影響人們滿意度的主要原因可以分為動(dòng)機(jī)因素和健康管理因素。動(dòng)機(jī)因素在存在的情況下會(huì)得到滿足，如果不存在的話就不會(huì)產(chǎn)生不滿。健康因素是指沒有帶來滿足的特定因素的存在，但是，如果那個(gè)欠缺的話，就會(huì)產(chǎn)生不滿。實(shí)際上，獎(jiǎng)金是激勵(lì)因素，如果按照一定的方法分配的話，將來獎(jiǎng)金會(huì)減少的話會(huì)感到不滿。雙因素理論在特定實(shí)踐中的啟蒙:一、在物質(zhì)和精神兩方面，影響人們滿意度的因素有很多種。短期和長期都有。業(yè)務(wù)經(jīng)理需要大致的劃分。激勵(lì)因素包括職務(wù)、業(yè)績、表彰、晉升、社會(huì)地位、獎(jiǎng)金等。健康因素包括津貼、福利、工作環(huán)境、工作條件和工作穩(wěn)定性。二、有必要明確動(dòng)機(jī)因素和醫(yī)療因素不是相互對(duì)立的。因素可以同時(shí)具有保健作用和激勵(lì)作用，但在企業(yè)現(xiàn)狀的某個(gè)時(shí)刻，這個(gè)因素更傾向于保健或激勵(lì)作用。在薪資制度中，作為保健和激勵(lì)要素的薪資單位，需要根據(jù)成見的效果設(shè)定管理規(guī)則和適用條件，需要注意兩個(gè)要素的變換。必須注意預(yù)期的作用、意圖，這一因素與假設(shè)有相反的效果。三、武漢CR集團(tuán)的員工績效管理現(xiàn)狀分析（一）CR集團(tuán)組織及其員工的介紹CR集團(tuán)作為全市水資源保護(hù)利用及水環(huán)境整治投融資主體，主要負(fù)責(zé)全市水環(huán)境治理、水資源保護(hù)及利用、河道堤防、水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施、生態(tài)林業(yè)等項(xiàng)目的資金籌措、建設(shè)、運(yùn)營和維護(hù)改造。具體承擔(dān)了大東湖生態(tài)水網(wǎng)、漢陽“六湖連通”、天興洲開發(fā)利用、“兩江四岸”景觀及配套設(shè)施等建設(shè)；負(fù)責(zé)水上旅游及綜合開發(fā)，參與中心城區(qū)污水、排水設(shè)施建設(shè)，參與湖泊、港渠、水庫周邊土地儲(chǔ)備及開發(fā)等；負(fù)責(zé)海綿城市試點(diǎn)建設(shè)，與青山區(qū)政府合資組建了控股企業(yè)武漢海綿城市建設(shè)有限公司，專門推進(jìn)相關(guān)試點(diǎn)任務(wù)。截止目前，CR集團(tuán)成功打造了“楚河漢街”、“青山江灘”等一批有影響力、有帶動(dòng)功能的武漢市涉水“新客廳”、“新地標(biāo)”、“新名片”，改善了周邊區(qū)域的生態(tài)環(huán)境，帶動(dòng)了片區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。（二）CR集團(tuán)績效管理方式、內(nèi)容1.績效管理方式為貫徹落實(shí)CR集團(tuán)的業(yè)績管理工作要求，確保公司全面完成業(yè)績，提高經(jīng)營管理水平，武漢CR集團(tuán)主要采取以下措施進(jìn)行績效管理：為了真正實(shí)現(xiàn)績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的一致性，我們結(jié)合了CR集團(tuán)的《員工績效管理指導(dǎo)意見》，該公司的《績效管理考核辦法》每年都會(huì)進(jìn)行修訂。根據(jù)卓越的業(yè)績、定量評(píng)估、公正和正義原則，將各種KPI指標(biāo)嚴(yán)格準(zhǔn)確地分解到每個(gè)單位中。同時(shí)，績效交流和日常咨詢被標(biāo)準(zhǔn)化，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰被鏈接，實(shí)現(xiàn)了有效的激勵(lì)2.績效管理內(nèi)容CR集團(tuán)目前績效管理主要內(nèi)容如下：本年度12月31日前完成各部門領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)報(bào)告和評(píng)估公司主要任務(wù)的完成情況，下一年度1月10日前，各部門將本年度績效考評(píng)自評(píng)報(bào)告報(bào)送公司績效考評(píng)管理辦公室；下一年度1月12日開始，公司績效考評(píng)管理辦公室根據(jù)公司安排，組織相關(guān)部門對(duì)各部門進(jìn)行年度績效考評(píng)打分或進(jìn)行現(xiàn)場考評(píng)；年度業(yè)績評(píng)價(jià)體系由評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)兩部分構(gòu)成。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系將重點(diǎn)放在年度運(yùn)營業(yè)績的評(píng)價(jià)上，指標(biāo)體系側(cè)重于考核具體任務(wù)的過程控制和執(zhí)行情況，以及部門領(lǐng)導(dǎo)班子的整體績效、團(tuán)結(jié)協(xié)作等綜合考核。年初確定各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定量目標(biāo)，基于年終完成的情況進(jìn)行評(píng)估?？冃Э荚u(píng)分值權(quán)重按百分制計(jì)算，其中關(guān)鍵考核指標(biāo)占90%權(quán)重，評(píng)價(jià)部分占10%權(quán)重（三）績效管理優(yōu)勢分析CR集團(tuán)目前績效管理簡單的組織結(jié)構(gòu)，靈活高效的機(jī)制。CR集團(tuán)目前績效管理組織結(jié)構(gòu)簡單，管理級(jí)別小，管理范圍小，便于員工跟蹤、收集、記錄性能數(shù)據(jù)和文件化。另外CR集團(tuán)目前的業(yè)績管理戰(zhàn)略目標(biāo)一般明確，目標(biāo)水平幾乎沒有，目標(biāo)可以簡單分解。強(qiáng)有力的創(chuàng)新、快速的成長、迅速的決策。CR集團(tuán)目前績效管理方法靈活、可變更，小船容易改變方向。CR集團(tuán)人數(shù)少、結(jié)構(gòu)簡單，比較靈活的管理方式，一旦發(fā)生變故，管理方法需要改變時(shí)，比較容易實(shí)施和控制。與大型國有企業(yè)不同，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，操作難度大。靈活的用人機(jī)制，更容易吸收西方在人才培養(yǎng)和管理方面的寶貴經(jīng)驗(yàn)。另外，CR集團(tuán)的績效管理模式的開發(fā)時(shí)間并不長，只有20年以上，甚至數(shù)年。由于開發(fā)時(shí)間較短，尚未形成企業(yè)文化和經(jīng)營模式。因?yàn)樾纬闪耸裁礃拥哪Ｊ?，所以更容易吸收先進(jìn)的西方管理理念。四、武漢CR集團(tuán)員工績效管理的問題分析（一）武漢CR集團(tuán)員工績效管理存在的問題1.對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不全面在績效考核方面雖然一直比較重視，但是，在業(yè)績評(píng)價(jià)的含義和內(nèi)容的理解上還有一些問題。許多員工，包括一些部門負(fù)責(zé)人，將績效評(píng)估理解為評(píng)估和懲罰，被動(dòng)接受評(píng)估，他們不知道績效評(píng)估在提高個(gè)人、部門和公司績效方面的作用。長期使用此類管理技術(shù)也對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸情緒，我們逐漸認(rèn)為此類評(píng)估是形式化的。2.績效考核實(shí)施方面的問題CR集團(tuán)制定了業(yè)績計(jì)劃，但是在實(shí)際的業(yè)績評(píng)估過程中，CR集團(tuán)的高級(jí)管理人員對(duì)此并沒有給予足夠的重視，只是一般性的參與和理解，認(rèn)為考慮績效考核是人事管理部門的問題。該公司的高級(jí)管理人員不僅沒有充分注意績效評(píng)估并參與其中，而且其他許多部門也認(rèn)為績效評(píng)估是人事管理部門的問題，這也是理所當(dāng)然的事情。CR集團(tuán)人事管理部門不可能詳細(xì)了解并掌握所有部門員工和部門長的業(yè)績，僅靠人事管理部門是無法完成業(yè)績評(píng)價(jià)的。3.績效考核中存在的問題CR集團(tuán)的業(yè)績評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇，遵從以前的業(yè)績評(píng)價(jià)的想法，全部使用單一的評(píng)價(jià)對(duì)象，是管理部門和領(lǐng)導(dǎo)，沒有當(dāng)事者的參加。為了更全面地反映評(píng)價(jià)結(jié)果和實(shí)際的性能，特定的評(píng)價(jià)對(duì)象有多個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象，需要讓更多的員工參加。評(píng)價(jià)監(jiān)督和申訴機(jī)制的缺失。公司目前對(duì)上司和下屬的單方面垂直評(píng)價(jià)。這種評(píng)估的一個(gè)問題是，沒有監(jiān)督機(jī)制。4.績效反饋中的問題CR集團(tuán)績效反饋面試有問題。CR集團(tuán)績效考核結(jié)果出爐后，大部分不會(huì)公開或發(fā)表，業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果只會(huì)公開好的人的名單，對(duì)于業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果好的人員，誰也不知道他們在哪一方面好，有多好。CR集團(tuán)關(guān)于性能結(jié)果使用的問題，因?yàn)楣镜臉I(yè)績評(píng)價(jià)有很多問題，所以人事評(píng)價(jià)的結(jié)果幾乎不能反映員工的實(shí)際業(yè)績，業(yè)績結(jié)果很少被合理使用。（二）武漢CR集團(tuán)員工績效管理問題產(chǎn)生的原因1.行政管理思想嚴(yán)重在長期經(jīng)營管理模式下，使得CR集團(tuán)的內(nèi)部運(yùn)營和管理充滿了管理上的考慮。自我管理功能比較弱，盲目遵循上司的意見，形成根據(jù)管理水平?jīng)Q定管理權(quán)限的想法，為了主要完成上級(jí)的任務(wù)，沒有自己的開發(fā)計(jì)劃，只會(huì)接受上級(jí)給的的任務(wù)，追求短期目標(biāo)，不敢提出自己的建議，員工缺乏創(chuàng)新性，工作激情。CR集團(tuán)人力資源部門的現(xiàn)狀是只有5人從事人力資源管理。從教育的角度來看，其中只有2個(gè)是人力資源管理碩士研究生，直接進(jìn)入人力資源部門。2.缺乏績效管理的系統(tǒng)理念對(duì)績效管理的理解是錯(cuò)誤的，缺乏系統(tǒng)性，認(rèn)為績效管理是一種績效評(píng)價(jià)，考核就是為了監(jiān)管員工，脫離了績效管理本來的意圖，忽略績效管理的基本目的是持續(xù)改善組織和個(gè)人的性能?？冃Ч芾硎且环N貫穿企業(yè)管理全過程的管理理念，包括企業(yè)文化、戰(zhàn)略與規(guī)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與管理等各個(gè)方面。這代表了對(duì)公司價(jià)值觀的系統(tǒng)評(píng)估。3.崗位職責(zé)不明確CR集團(tuán)建設(shè)初期，追求業(yè)績和效率，以完成目標(biāo)任務(wù)為前提，忽視了員工具體的崗位和職責(zé)，職務(wù)記述書和職務(wù)規(guī)格書沒有相應(yīng)制定，職務(wù)責(zé)任不明確，無法科學(xué)判斷員工與職稱的吻合程度，也沒有評(píng)價(jià)員工績效的依據(jù)4.績效考核方式不科學(xué)在CR集團(tuán)，落實(shí)安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、資產(chǎn)管理三大責(zé)任制領(lǐng)導(dǎo)力考核。其中，安全生產(chǎn)是第一位的，缺乏評(píng)價(jià)指標(biāo)，鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新管理方法，改進(jìn)管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量。缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)經(jīng)理和員工，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)績效管理不清楚，不知道我在績效管理體系中是否有什么權(quán)利和義務(wù)，缺乏對(duì)績效管理體系的理解。員工績效考核采取的崗位工資制度，大多數(shù)的部門害怕矛盾和沖突，而保持著和平的團(tuán)體，績效工資按崗位分配，未按工作量及貢獻(xiàn)大小分配，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，讓考核變得毫無意義。5.績效指標(biāo)設(shè)置不合理CR集團(tuán)定的評(píng)價(jià)指標(biāo)受銷售額等諸多因素的影響難以分解，產(chǎn)品的質(zhì)量、限制產(chǎn)品生產(chǎn)量、原材料消費(fèi)指數(shù)等，很難將其作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，細(xì)分到各個(gè)部門，也難以確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于工作性質(zhì)和行政管理的特點(diǎn)，導(dǎo)致了“創(chuàng)造性”工作的定義，因此在行政人員績效考核中運(yùn)用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在很大難度。五、武漢CR集團(tuán)的員工績效管理的建議（一）以人為本績效考核的內(nèi)容1.以人為本模型構(gòu)建的原則最基本的評(píng)價(jià)體系準(zhǔn)則就是科學(xué)準(zhǔn)則。包括制作它的完整和系統(tǒng)的摘要的方法，以及過濾能力質(zhì)量變量的方法。系統(tǒng)的指導(dǎo)并不僅僅是最高的表現(xiàn)，此外，還需要充分考慮將來可能出現(xiàn)的業(yè)績水平。通過定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)的組合使用，可以更準(zhǔn)確地將權(quán)重和選擇指標(biāo)確定下來，這樣就能得到更準(zhǔn)確、更公正的結(jié)果。企業(yè)建立的評(píng)價(jià)模型也需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要不斷調(diào)整、升級(jí)和完善。2.績效考核體系建設(shè)思路根據(jù)CR集團(tuán)當(dāng)前的性能分析發(fā)現(xiàn)，CR集團(tuán)的性能評(píng)估系統(tǒng)并不完整。研發(fā)人員績效考核方式優(yōu)化，根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，創(chuàng)建特定的評(píng)價(jià)期間。部門負(fù)責(zé)人和上級(jí)管理人員的業(yè)績評(píng)價(jià)方法被優(yōu)化了，關(guān)于管理職位的業(yè)績評(píng)價(jià)周期，建議根據(jù)管理員的特征將月度和年度評(píng)估轉(zhuǎn)換為季度和年度評(píng)估。對(duì)于武漢CR集團(tuán)的普通員工的評(píng)估周期將繼續(xù)按照原月度和年度周期進(jìn)行評(píng)估。（二）績效考核系統(tǒng)實(shí)施的保障措施1.加強(qiáng)員工參與，提高員工的績效考核意識(shí)武漢CR集團(tuán)需要提高管理素質(zhì)和能力的同時(shí)也要加強(qiáng)現(xiàn)代意識(shí)考核，真正在各級(jí)管理者中起主導(dǎo)作用。讓公司的員工深刻領(lǐng)會(huì)到，績效考核成功與否，與公司員工在績效考核工作中的重要性有很大關(guān)系。加強(qiáng)績效考核文化建設(shè)，從而為企業(yè)文化的發(fā)展提供方向和價(jià)值導(dǎo)向，武漢CR集團(tuán)從總體戰(zhàn)略角度來看，需要建立所有人員業(yè)績評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)所有人員對(duì)業(yè)績評(píng)價(jià)的認(rèn)識(shí)和注意，可以使員工參與到企業(yè)目標(biāo)制定及績效考核評(píng)價(jià)中來，以便其進(jìn)行更有效的自我管理和控制，滿足員工受重視的需要，提高其工作積極性。2.加強(qiáng)績效考核的培訓(xùn)工作為了更好地幫助公司在管理層和最后一名員工的所有水平上更好地理解業(yè)績評(píng)價(jià)的內(nèi)容和重要作用，性能系統(tǒng)的初始部署需要在內(nèi)部進(jìn)行有效的宣傳，并為員工提供正確的指導(dǎo)。在績效考核的實(shí)施過程中，一切都需要全面而有針對(duì)性的訓(xùn)練。想要提高績效考評(píng)的有效性，就需要加強(qiáng)對(duì)CR集團(tuán)員工績效考核的培訓(xùn)，加強(qiáng)公司員工對(duì)績效考評(píng)的理解，革新領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效考核的觀念，加強(qiáng)公司對(duì)績效考核的重視。3.針對(duì)部門進(jìn)行專門的輔導(dǎo)績效系統(tǒng)的第一次實(shí)施需要多個(gè)部門的合作，特別是人材需要適當(dāng)?shù)膫鞑?，引?dǎo)相關(guān)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，公司的高級(jí)管理層也需要考慮下屬的精神狀態(tài)，和員工定期進(jìn)行溝通，提高員工對(duì)工作的滿意度。員工表現(xiàn)不佳的原因可以通過對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的分析找出，不足的專業(yè)知識(shí)、錯(cuò)誤的方法等，這些可以通過集中對(duì)象的訓(xùn)練來解決。在性能系統(tǒng)的開發(fā)過程中，管理人員必須為特定評(píng)估項(xiàng)目提供有針對(duì)性的指導(dǎo)。根據(jù)評(píng)估計(jì)劃的要求完美工作，最終實(shí)現(xiàn)提高自己工作績效的目標(biāo)。4.加強(qiáng)績效溝通與結(jié)果反饋進(jìn)行枯燥的績效考核并不是績效考核的重點(diǎn)，績效考核的重點(diǎn)是為了提高整個(gè)公司的內(nèi)部的管理水平，是為了實(shí)現(xiàn)公司長期的開發(fā)目標(biāo)而設(shè)立的。首先，作為各部門的監(jiān)管者，需要每周與員工溝通一次，盡可能的了解他們的想法；第二，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和公司的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)于業(yè)績管理中產(chǎn)生的一些問題需要每月進(jìn)行協(xié)商，討論解決問題的解決辦法和對(duì)策?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是通過持續(xù)的動(dòng)態(tài)溝通實(shí)現(xiàn)真正的績效提升，實(shí)現(xiàn)部門或公司目標(biāo)，通過員工與上級(jí)之間的績效溝通促進(jìn)員工發(fā)展，一方面，下屬可以更好地了解自己表現(xiàn)的原因，以及自己在工作上表現(xiàn)的優(yōu)勢和劣勢；另一方面，也可以提供一個(gè)很好的溝通機(jī)會(huì)，讓員工了解自己所面臨的狀況和下屬所需要的幫助；同時(shí)基于績效評(píng)價(jià)的結(jié)果，通過實(shí)現(xiàn)績效溝通過程，雙方共同規(guī)劃未來的工作計(jì)劃和績效目標(biāo)，為未來的目標(biāo)履行各自的責(zé)任和義務(wù)。如果是下屬或者是被評(píng)價(jià)者，可以通過溝通，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)遇到的困難，得到領(lǐng)導(dǎo)的幫助和幫助，可以提高的不僅是出色的業(yè)績，還可以提高解決問題的能力，為持續(xù)創(chuàng)造出色的業(yè)績奠定基礎(chǔ)。5.構(gòu)建科學(xué)的部門績效管理指標(biāo)在業(yè)績管理方面，績效管理的重要內(nèi)容之一是科學(xué)的績效管理指標(biāo)體系，這對(duì)成功的性能管理起著重要的作用。需要注意以下兩個(gè)主要點(diǎn)：一個(gè)是主要業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)的改良，另一個(gè)是基準(zhǔn)的確立。遵循SMART原則，部門績效管理指標(biāo)的設(shè)置主要來源于公司的戰(zhàn)略分解、部門職責(zé)和關(guān)鍵流程，在關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，文章的關(guān)鍵指標(biāo)最好不要太多，通常設(shè)置在5-10個(gè)比較好，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)通常在5%以上是必須的，對(duì)于重要指標(biāo)，為了達(dá)成管理目標(biāo)，需要設(shè)定較高的重量。各指標(biāo)經(jīng)過洗練后