管理心理學(xué)雙因素理論和公平理論

管理心理學(xué)雙因素理論和公平理論第一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五雙因素理論的提出背景及創(chuàng)始人雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”通過對在匹茲堡地區(qū)11個商業(yè)機構(gòu)的203位工程師和會計師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了雙因素理論。第二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五雙因素理論—保健因素、激勵因素保健因素：是指那些造成職工不滿是因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)保健因素主要有10個

1、公司的政策和行政管理

2、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)

3、與監(jiān)督者個人之間的關(guān)系

4、與上級的關(guān)系

5、與下級的關(guān)系

6、工資

7、工作安全性

8、個人的生活

9、工作環(huán)境

10、地位第三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五雙因素理論—保健因素、激勵因素激勵因素：是指那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。赫茲伯格認(rèn)為激勵因素主要有6個

1、工作本身具有挑戰(zhàn)性

2、獎勵

3、晉升

4、成長

5、負(fù)有較大的責(zé)任

6、成就感第四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。滿意←→不滿意滿意←→沒有滿意激勵因素

不滿意←→沒有不滿意保健因素

（a）傳統(tǒng)觀點

（b）赫茲伯格的觀點

滿意程度的兩種因素和四種狀態(tài)第五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論的比較赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論是兼容并蓄的。馬斯洛理論中低層次的需要相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因素。

兩者關(guān)系如下：

馬氏理論赫氏理論第六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五雙因素理論的貢獻（1）滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需要的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用通常是有限的，不能持久的。（2）管理者若想持久而高效的激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容進行工作任務(wù)再設(shè)計，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。第七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五雙因素理論的應(yīng)用（1）我們在實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的消除可以產(chǎn)生滿意。（2）保健因素可以轉(zhuǎn)化為激勵因素。在當(dāng)前，中國的溫飽問題尚未完全解決，因此，工資和獎金并不僅僅是保健因素，如果運用得當(dāng)，也可以表現(xiàn)顯著的積極作用。關(guān)鍵在于工資和獎金的發(fā)放辦法，如果發(fā)放方法不當(dāng)（如搞大鍋飯，平均主義），那么最多是一種保健因素。如果工資和獎金的發(fā)放與個人績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。第八頁，共三十八頁，編輯?023年，星期五（3）應(yīng)注意激勵深度問題。領(lǐng)導(dǎo)的賞識、榮譽感和成就感的滿足，來自工作本身，被稱為內(nèi)在激勵；而工作環(huán)境、條件、個人生活、薪金、福利及人際關(guān)系等的改善，屬工作的外部條件的改進，具有一定的激勵作用，缺乏深度、短暫，被稱為外在激勵。因此，內(nèi)在激勵的關(guān)鍵在于：如何增加工作本身的吸引力，如何使員工在工作中感受到無窮樂趣，如何使工作更具挑戰(zhàn)性，使工作有更大的成就感，使“工作豐富化”。第九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五案例：笑著離開惠普第十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五讓員工“工作與生活兩不誤”

在卡莉主政之前的幾十年里，惠普一直強調(diào)這樣一個理念，那就是工作生活兩不誤，不希望員工因為工作而失去個人生活和家庭樂趣。從公司這一方面來說，既不給員工最高的工資，也不給員工施加太大的壓力，希望員工在工作的同時兼顧生活。這樣做的結(jié)果，就是員工能兼顧工作與生活，能夠營造和諧的環(huán)境。在這種理念的指導(dǎo)下，惠普的工作環(huán)境很和諧，因為員工的工作壓力不是那么大，大家互相之間比較友好，團隊合作、互相幫助就能夠成氣候，員工之間爭吵的機會就很小?；萜障Ｍ约旱膯T工是一群熱愛生活的人，而惠普則為大家提供一個非常好的工作環(huán)境，大家友好相處。盡管員工的工作強度不大，但是工作難度很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很高，希望員工做事情能精益求精，把工作做的很完美。因為惠普是一家靠創(chuàng)新制勝的高科技公司，而創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境。第十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五

惠普認(rèn)為，員工之間友好相處是公司的福分，因此公司積極配合，鼓勵員工開展各種業(yè)余活動，鼓勵大家友好相處。公司的工會組織很活躍，工會主席一職每年都要競選。當(dāng)然工會是為大家服務(wù)的，既沒有什么級別上的差別，更沒有待遇上的差別，就是一些熱心人愿意為大家服務(wù)而已。工會的主要工作就是豐富大家的業(yè)余生活，當(dāng)然惠普不向員工發(fā)這發(fā)那，所有的費用都用在工會組織的各種活動上。比如組織各種俱樂部，如有人喜歡打羽毛球，就組織一個羽毛球俱樂部；如有人喜歡釣魚，就組織一個釣魚俱樂部等，目的就是讓大家按照自己的興趣和愛好去娛樂，去休息。在娛樂和休閑中，建立融洽、和諧的員工關(guān)系，相互之間溝通起來就很容易了。為了避免工會花了錢沒有人在乎，造成浪費，俱樂部的一部分費用要員工自己出，比如公司出80%，員工出20%第十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五

另外，公司每年都舉辦一些大型活動，不如運動會、音樂會、春節(jié)聯(lián)歡會等，目的也是為了增進員工相互間的理解和溝通。在20世紀(jì)90年代中期程天縱擔(dān)任中國惠普總裁期間，他曾經(jīng)提出過這樣一個想法：希望公司能營造這樣一個環(huán)境，讓員工感覺到公司是一個令人愉快的地方，與同事們在一起是非常快樂的，因此就會不知不覺得喜歡上班，喜歡跟大家在一起，喜歡留在公司。這種理念以及相應(yīng)的措施，確實起到了相應(yīng)的效果，以至很多員工下班后寧愿跟同事在一起，也不愿意回家。通過這種比較輕松的方式，把大家聚在一起，在工作中的合作就相當(dāng)和諧，公司里的氣氛非常好，這比整天口頭上提倡團隊精神來的自然，是一種水到渠成的過程。

對于白領(lǐng)員工為主的企業(yè)來說，要提倡創(chuàng)新就要營造一個寬松、和諧的環(huán)境，讓大家友好相處在愉快的工作環(huán)境中去創(chuàng)造價值。第十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五

公平理論第十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。案例第十五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五為什么小白剛開始來公司覺得挺好的？小白為什么對公司的制度不滿？(ˇ?ˇ）想～想第十六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五亞當(dāng)斯的公平理論簡介

亞當(dāng)斯的公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》(1962，與羅森合寫)、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》(1064，與雅各布森合寫)、《社會交換中的不公平》(1965)等著作中提出來的一種激勵理論。

該理論是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論，側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。第十七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五1、公平理論的模式（方程式）2、公平理論的應(yīng)用3、不公平的心理行為的復(fù)雜性。第十八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五公平理論的方程式:（O/I）A與（O/I）B比較當(dāng)一個員工A與比較對象B進行比較時，即（O/I）A與（O/I）B比較，也就是把A的投入產(chǎn)出比與B的投入產(chǎn)出比相比較。當(dāng)兩者比率相當(dāng)時，就產(chǎn)生公平感；當(dāng)兩者不平衡時，就產(chǎn)生不公平感。第十九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五公平理論的應(yīng)用員工通常把自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比進行比較。這種比較主要有四類：第一類：自我——內(nèi)部比較。員工本人在當(dāng)前組織中不同工作崗位上的投入產(chǎn)出比較。第二類：自我——外部比較。員工與當(dāng)前組織之外的其他職業(yè)或崗位比較。第二十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五

在案例中，小白從剛大學(xué)畢業(yè)到幾年之后工作已經(jīng)非常突出，小白過去的O/l與現(xiàn)在的O/I相比已經(jīng)不相等了。此時小白就會有不公平的感覺，覺得自己經(jīng)過幾年的努力，自己對工作的投入已經(jīng)非常多了，可是報酬卻沒有相應(yīng)的增加。問題一第二十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五公平理論的應(yīng)用第三類：別人——內(nèi)部。員工與所在組織中的其他人比較。第四類：自我——外部比較。員工與所在組織之外的其他人比較。第二十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五在案例中，小白剛畢業(yè)時，沒有經(jīng)過專門的訓(xùn)練，小白的實力一般，公司實行的是固定工資的制度，他和其他人的報酬是一樣的時候，覺得這很正常，很"公平"，有利于提高他的工作積極性，這個時候小白的O/I和別人的O/I相等。幾年之后。小白的銷售額已經(jīng)非常突出了，此時小白自己的O/I小于別人的O/I，雖然自己和別人的報酬一樣，但自己付出的比別人多，所以小白覺得不公平，他向老板提出建議，希望實行傭金制，以提高自己的收入來達到公平。問題一第二十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五公平理論闡明，每一個人不僅關(guān)心自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們在比較這些關(guān)系中做出判斷，如果發(fā)現(xiàn)自己付出與所得之比和其他人相比不相等，就會產(chǎn)生迫求公平的動機與行為，其結(jié)果可能會降低生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動離職率會上升。因此，要調(diào)動人的工作積極性，不僅要實行按勞分配的原則，而且要進行同類型、相似性工作報酬的相對比較，盡量使分配制度公平合理，否則會挫傷人的工作積極性。問題一總結(jié)第二十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五公平的復(fù)雜性我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：

第二十五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五

第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)。在現(xiàn)實生活中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。特別地，目前許多軟件開發(fā)人員剛從單打獨斗的作坊式開發(fā)環(huán)境脫離出來，還帶有那種對個人能力十分崇拜的情結(jié)。這使他們更加高估自身的投入。

第二十六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五公平的復(fù)雜性第二，它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟困難程度分配才適當(dāng)。第二十七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五公平的復(fù)雜性

第三，它與業(yè)績的評定標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對平衡。但如何評定績效?是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷?一個剛博士畢業(yè)沒有開發(fā)經(jīng)驗的軟件人員和一個擁有10年軟件開發(fā)經(jīng)驗的本科學(xué)歷者，誰應(yīng)獲得較高的報酬呢?不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。

第二十八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五?第四它與評定人有關(guān)?？冃в烧l來評定?是公司領(lǐng)導(dǎo)評定還是項目經(jīng)理評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。第二十九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五啟示然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。第三十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五亞當(dāng)斯認(rèn)為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，如何做到讓每一個開發(fā)人員感到公平?

首先績效評估體系應(yīng)該科學(xué)合理。

①評估時要建立多層次考核目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)把握SMART原則，即"S"是明確的(Specific)，"M"是可衡量的(Measurable)，"A"是可操作的(Attainable)，"R"是相關(guān)的(Relevant)，"T"是有時限的(Time-defined)。摩托羅拉公司在其員工業(yè)績考核方面設(shè)定的目標(biāo)不僅包括財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標(biāo)具有多層次性、明確性、可量化性特征。

應(yīng)對措施第三十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五

②量化評估結(jié)果。評估目標(biāo)的多層次性決定了評估結(jié)果的復(fù)雜性，所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標(biāo)進行量化分析，最后按輕重加權(quán)得該員工的綜合績效。對很多開發(fā)人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發(fā)團隊如何看待他們的貢獻，根據(jù)績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意?？屡翣柭骱捅葼栐趯σ粋€大型金融機構(gòu)的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機構(gòu)在取得有價值的績效方面遠(yuǎn)較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機構(gòu)為優(yōu)。

第三十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期五其次，采取靈活的激勵形式。

以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果，改善人際關(guān)系和維