【物流資料】邯運集團物流設計方案

【最新資料,Word版，可自由編輯！】【最新資料,Word版，可自由編輯！】經過60多年的發(fā)展，邯運集團已成為集汽車客貨運輸、物流經營、汽貿服務、房地產開發(fā)、汽車改裝、石油設備制造、汽車技工培訓、信息技術開發(fā)以及汽車出租、旅游、餐飲、住宿、廣告服務等業(yè)務為一體的大型綜合性物流企業(yè)。公司注冊資本1億元，現有總資產11億元，下轄50多個基層單位，各類營運車輛10000余部，為邯鄲市重點支持的全市50強企業(yè)之一，企業(yè)綜合實力在全省同行業(yè)位居前列，2002年進入全國交通企業(yè)100強，2005年位居中國道路運輸企業(yè)100強（客運第14位、貨運第9位），全國物流企業(yè)100強（第41位），2006年榮獲全國企業(yè)文化建設先進單位、河北省文明單位稱號。近日，邯運集團又被中國物流與采購聯合會授予國家唯一5A級（運輸型）物流企業(yè)。

集團現有在冊職工6800人左右，其中有中高級職稱的64人，高級物流師21人，物流師38人，其中81.6%的中高層人員具有大專以上學歷。根據集團公司的規(guī)定，到2010年，所有的中高層管理人員都要具有大專以上的學歷。其中，高層的管理人員應當具有碩士研究生以上的學歷。當前，集團正在組織管理人員進行學歷教育和各種培訓。以下是邯鄲運輸集團的結構組織圖（圖1-1，圖1-2所示）圖1-1邯運集團總部組織結構圖圖1-2邯運集團組織結構圖近幾年來，邯運集團以‘求卓越’為理念，發(fā)揚‘真誠，執(zhí)著，創(chuàng)新’的企業(yè)精神，按照‘走出邯鄲做邯運’的發(fā)展思路，使邯運逐步駛上了健康發(fā)展的快車道。近日邯運集團又被中國物流與采購聯合會授予國家唯一5A級（運輸型）物流企業(yè)。但是隨著物流行業(yè)的競爭日益激烈，市場需求的瞬息萬變，客戶要求的不斷提高，對集團各公司的業(yè)務資源整合，流程合理化，網絡化，信息化以及國際化等多方面都提出了更高的要求，該公司的舊制度、舊模式已經跟不上發(fā)展的潮流。因此我們通過集團其中幾個運業(yè)存在的問題從以下幾個方面對該公司的物流進行改革。一、成本優(yōu)化規(guī)劃（快運成本）飛馬快運是依托邯運集團邯鄲汽車客運網絡，發(fā)展起來的快遞企業(yè)。目前客運網絡日發(fā)班車1838次，營運線路126條，營運里程13107公里，沿途經過站點1270個，班車輻射16個省市、78個大中城市，聯系晉冀魯豫四省的經濟文化中心。現在該公司已能承運包括手機、電腦、電器、鐵件、模具、標準件、汽車牌照、證件、票據、合同等多類貨物。目前的服務項目有同城快遞、省內外貨物快遞、零擔貨物快遞，包裝服務、對方付費、代收貨款，上門接貨、送貨上門、倉儲分揀，貨物到達、受理一條龍服務，異地貨物中轉、異地貨物派送上門，代購親情速遞物品，箱式專線運輸等。最突出的特點就是一個“快”，承諾市區(qū)2小時，省內12小時到達，跨省1000公里24小時到達，2000公里36小時到達。 飛馬快運承運的貨物主要放在客車底艙隨車運輸，邯鄲客運網絡能覆蓋的地區(qū)，由該客運網絡的班車運輸。該客運網絡不能覆蓋的地區(qū)，與其他省市的運輸公司合作，由合作的運輸公司代為送達。目前，飛馬快運與省內外50余家汽車站、企業(yè)以及個體配貨點建立了業(yè)務合作關系。同時，公司現擁有130多部1.5噸以下廂式貨車，其中邯鄲客運總站內停17部，其余116部車平時分布在邯鄲市內各業(yè)務網點，包括商場、批發(fā)點等。這116部貨車主要負責市內配送業(yè)務，同時提供上門取貨業(yè)務、送貨業(yè)務，不提供長途運輸業(yè)務。站內17部貨車可以提供出省運輸業(yè)務。除此以外，公司還在涉縣、武安、大名、邱縣、磁縣、曲周、成安、峰峰8縣，以及塘沽、青島、晉城、候馬、運城5個外省城市建立“飛馬快運”網點，開通邯鄲——武安——涉縣、邯鄲——磁縣——峰峰兩箱式物流配送專線。至今，飛馬快運的服務范圍包括：同城快遞，市內所有區(qū)、街、巷及市郊各縣（市），省內快遞含河北省所有地、市、縣，全國快運含北京、天津、上海、遼寧、河北、河南、山西、山東、陜西、江蘇、江西、湖南、湖北、浙江等省市。由于受客車底艙容積的約束，飛馬快運受理貨物規(guī)格為不超過長2米、寬1米，單件不超過30千克，單件體積不得超過0.12立方米。對于飛馬收到的慢件、大件以及要求低價運輸的貨物，將轉交河北快運進行運輸。 通過開會我們發(fā)現飛馬快運出現的問題有“員工的工作量較大工作時間較長而且人工偏低導致了裝卸的效率較低；因為快運行業(yè)所以收費較高和市場營銷能力不強造成了公司業(yè)務開發(fā)難度大；隨著業(yè)務的發(fā)現公司倉庫顯得太小。公司可戰(zhàn)略發(fā)展方向有：農村的農民有可能通過互聯網在異地購買自己所需的產品。同時隨著國家‘千鄉(xiāng)萬村’市場工程的開展，農村超市、商店的補貨量增加。公司是否應該利用邯鄲客運總公司強大、方便的運輸網絡和我們自己的優(yōu)勢，開展相關業(yè)務。 下面將會從成本優(yōu)化的角度來對飛馬快運現時出現的內部問題進行優(yōu)化。物流成本的概念有廣義和狹義之分。

狹義的物流成本是指產品空間位移(包括靜止)過程中所耗費的各種勞動的貨幣表現。它是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸搬運、運輸、儲存、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和.

廣義的物流成本包括狹義的物流成本和客戶服務成本。客戶服務成本是指因為物流服務水平低，造成客戶不滿意，而失去現有客戶和潛在客戶的情況所帶來的損失?？梢哉f，物流成本就是完成諸種物流活動和物流服務所需的費用。物流成本管理，是以物流成本信息的產生和利用為基礎，按照物流成本最優(yōu)化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、控制、分析和考核等一系列的科學管理活動。它是一種價值管理，涉及到企業(yè)物流值活動的方方面面。

物流成本管理不但是一項具體的可操作的任務，不僅僅是管理物流成本，而是通過成本去管理物流，是以成本為手段的物流管理方法，通過對物流活動的管理，從而在既定的服務水平下達到降低物流成本的目的。

現代物流成本控制是企業(yè)全員控制、全過程控制、全環(huán)節(jié)控制和全方位控制。在現代企業(yè)管理中，物流成本控制占有十分重要的地位，它突破了傳統物流成本管理，把物流成本局限為“唯成本而成本”的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域。

企業(yè)物流成本綜合控制的模式設計

企業(yè)進行物流成本綜合控制是非常必要的。本文將針對這一需求，分別從橫向和縱向考慮，并充分運用計算機網絡系統，設計了一套企業(yè)物流成本綜合控制的運作模式，以實現企業(yè)物流成本的綜合控制。

(一)物流成本橫向控制

物流成本橫向控制，主要包括物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋、控制和決策等企業(yè)內部成本管理的步驟。是通過對物流成本的事前、事中、事后控制，從時間上對物流成本形成的全過程進行控制的成本管理方法。物流成本橫向控制方法按控制的時間來劃分具體可分為物流成本事前控制、物流成本事中控制和物流成本

事后控制三個環(huán)節(jié)。

1．事前控制

事前控制即物流成本預算，是指進行物流活動之前，對影響物流成本的各種因素和條件進行事前規(guī)劃，即通過成本預測，選擇最佳的降低成本的措施，確定計劃期內的目標成本，作為成本控制的依據。

2．事中控制

事中控制，是對物流活動過程中成本的形成和偏離成本目標的差異及其原因及時進行揭示，并采取措施加以改進，保證物流成本目標的實現的控制過程。嚴格按照物流成本目標對一切生產經營耗費進行隨時隨地的檢查審核，把可能產生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關的責任單位，以利于及時采取糾正措施。這一階段的成本控制活動，主要著眼于各個物流功能(作業(yè))成本的監(jiān)督和控制，使物流成本節(jié)儉到最低限度，以達到預期的物流成本目標。

3．事后控制

事后控制，即在實際物流成本形成之后，對實際物流成本的核算、分析和考核程序。物流成本事后控制通過實際物流成本控制和一定標準的比較，確定物流成本的節(jié)約或浪費，并進行深入地分析，查明物流成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，對物流成本責任單位進行相應的考核和獎懲。

(二)物流成本縱向控制

物流成本縱向控制就是對采購、運輸配送、裝卸搬運、庫存控制、訂單處理、客戶服務、返還品管理、廢棄物處理等企業(yè)物流活動的全過程的優(yōu)化管理。它是對整個供產銷流程的優(yōu)化，是系統地對供產銷的各個物流環(huán)節(jié)逐一進行優(yōu)化的控制方法。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經濟活動過程，欲使其達到最大的市場價值，就必須保證物流各個環(huán)節(jié)的最佳配置。常見的控制方法和技術手段如下：

(1)運用線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃，制訂最優(yōu)運輸計劃，實現物品運輸優(yōu)化。

(2)運用存貯論，確定經濟合理的庫存量，實現物資儲存優(yōu)化。

(3)運用系統分析技術，選擇貨物的最佳配比及配送線路，實現物資配送優(yōu)化。配送線路是指各送貨車輛向各個客戶送貨時所要經過的路線，它的合理與否，對配送速度、車輛的利用效率和配送費用都有直接影響。目前較成熟的優(yōu)化配送線路的方法是節(jié)約法，也稱節(jié)約里程法。

(4)運用計算機模擬技術，對整個物流系統進行研究，實現物流系統的優(yōu)化。

◆企業(yè)物流成本綜合控制應注意的問題

(1)考慮物流成本控制不能忽視對客戶服務成本的控制。

(2)控制物流成本離不開供應鏈上合伙伙伴的協助。

(3)企業(yè)應吸收各個部門的人員組建物流成本委員會來控制物流成本。因為物流發(fā)生在供產銷的每一個環(huán)節(jié)，成本控制也就應該涉及到企業(yè)的全體員工和部門，應由全員參與物流成本削減標準：首先在計劃上試圖改變物流管理人數、引進合理化設備、改變不同作業(yè)的使用面積、擴大倉庫等。為了提高各業(yè)務的效能，測算業(yè)務間的作業(yè)平衡，制定確保本企業(yè)必要的效率前提下，物流成本最低的作業(yè)計劃。如果能夠把握物流業(yè)務改善的現場對象和作業(yè)對象，自然就判明了成本削減的方法。在這種情況下，制定多方面的改善計劃，通過對每個計劃的比較，計算各計劃成本中哪些成本會增加、哪些成本會減少、在損益結果的基礎上，決定物流成本削減計劃。如何計算物流成本：簡易性原則在制作物流成本表、決定選取數字的過程中，不要考慮得過于復雜。例如，在計算本企業(yè)車輛的時候，兩噸以下的車輛可以按照購買價格的2.5%這個簡易原則計算。當月物流成本表對于后面幾個月在某種意義上是沒有價值的。記錄計算依據、計算公式、計算方法人員費、車輛費、倉庫費、設備費等計算的依據、公式、計算方法等，在制作物流成本表時一定要做記錄。持續(xù)性原則每月必須制作物流成本表每月制作物流成本表，并不花費太多時間。各個部門的數據需要事先進行準備。能夠了解負責人員、配送費等項目的變化。將公司的方針與經營成果做對比，把握顧客物流服務要求變化與成本之間的相互作用，能夠靈活地把握問題。計算方法不要改變雖然使用面積、作業(yè)人數、劃分比率應該根據業(yè)務的狀況每月進行改變。但是有關勞動時間中X*X人這樣的計算方法，沒有特別的理由不要改變。必須確認物流成本表的妥當性物流業(yè)務的改善應該與全公司的方針一致，據此計算依據、計算方法等必須為所有人理解。為了易于理解和接受，計算依據和計算方法必須做到妥當。必須增強物流成本表有利于改善物流作業(yè)和提高效率的說服力制作物流成本表的目的在于建立物流成本的框架，以此未基礎，改善物流作業(yè)，提高物流效率。每月制定物流成本表，主要是讓公司內外了解物流的動向，以此改善物流作業(yè)、提高物流效率。物流成本表要在企業(yè)內公布以上五條確實得到執(zhí)行的話，物流成本表應該在公司內部公開。僅僅將物流成本表作為物流部門內部的資料是不行的，需要在全公司公布，合全公司之力改善物流業(yè)務。我們認為飛馬快運應該由物流網點的優(yōu)化、與物流合理化、效率化相適應的計算機系統的構筑、良好的庫存管理3個方面去改進，因為這種改革能事先物流的效率化、削減物流成本。由于有邯鄲客運總公司強大、方便的運輸網絡，企業(yè)的物流網點比較分散，但保管設施、物流作業(yè)現場較為狹窄，因此對倉庫的設計管理進行有序規(guī)劃，將是實現良好物流水準的關鍵。要對物流進行整體的改革，推進物流作業(yè)的改善，物流的業(yè)務處理需要與計算機管理相匹配。在對企業(yè)規(guī)模和企業(yè)未來的發(fā)展進行預見的同時，必須構筑物流業(yè)務相吻合的計算機系統?，F在我們來理清一下物流效率化的優(yōu)先順序。提出較高的物流改善目標，所有改善方案一起實施是較為困難的。特別是在物流變革的推進體制尚不具備的情況下，尤為困難。將改善方案與改善活動有效組合是企業(yè)經營領導層最大的只能。并不是把所有的力量都放在改善活動上，而是在確立變革體制的同時，考慮到變革的難易度、即效性，分階段逐步實施。改善活動的優(yōu)先順序應該按如下進行。明確物流改革的目的，提出改善方案如果不能了解每個改善方案在物流變革全體中所處的位置，要想確定優(yōu)先順序是不可能的。正是因為如此，需要按如下順序提出物流管理部門的改善方案。經營領導層設立物流整體變革目標，當然，在設定具體數字目標的時候，必須分析事前的程度、物流活動的現狀等。成立項目團隊對物流活動的實際情況進行調查，根據數據分析提出課題。根據課題將改善方案按保管、運輸配送等不同物流機能、部門劃分。確定改善方案的優(yōu)先順序在分組改善方案方面，依如下基準可以預見物流成本削減的效果?！嵤└纳品桨?，遇見可期待的效果，其要點在于與最終物流成本的削減相關的物流的“量”、“質”、“流”等會有多大程度的改善?！けM管實施了改善方案，但要預測必要的成本，既要預測需要什么樣的體制和人員，可能發(fā)生多大的投資。在物流現場，工作改善和成本削減的關鍵是在原來的成本中對于一般性開銷盡量省略。所以，一般經營者、管理者常常認為的“物流管理很困難”的觀點是不存在的?？梢苑譃樗拇笠c：一、倉庫、流通中心的要點

作業(yè)基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業(yè)成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略成本進行管理，為物流實施流程再造、業(yè)績評價等提供成本信息，也為企業(yè)進一步改進成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據和標準。對庫存商品實行ABC管理，根據出入貨物的時間對貨物進行ABC分類。將盡快流通的貨物設定為A類，在取給方便的入口處放置，方便立即出貨，提高裝卸效率。轉換時間不趕的貨物設定為B類，保證也能盡快取給。對轉換時間教長的貨物設定為C類，可以放置在比較深入的地方。二、揀選、出貨的要點做到6個不要：不要等待、不要滯留、不要步行、不要探索、不要書寫。利用數碼揀選防止揀選差錯，所謂數碼揀選就是替代原來的根據傳票或揀選清單進行揀選作業(yè)，而是由商品保管的場所在數碼顯示器上顯示出揀選的數量，依次進行揀選作業(yè)。信息在保管場所的數碼顯示器中顯示，由計算機傳遞，揀選人員根據顯示器表示，按下確認鍵，進行無紙化揀選作業(yè)。這樣揀選清單的差錯、場所的差錯等各種謬誤都得到大幅減免，揀選效率提升。 出貨時實施POS驗貨，店面實行無驗貨作業(yè)。為了客戶無差錯地讓渡貨物，對應品項、數量進行確認檢驗作業(yè)。這一活動往往在揀選的最終端或分揀的最初進行。揀選后的商品用POS掃描器掃描商品上的JAN編碼，與計算機中的貨物信息進行對照檢驗這種POS驗貨。這樣的無紙化驗貨使得驗貨的差錯最小。 驗貨同揀選一樣比較耗費時間，為了實現不驗貨就需要從最初實施正確的作業(yè)。如果能夠削減揀選中的差錯，就會得到來自顧客的信任，事先店面無檢查作業(yè)。這樣的話，配送的效率就會大大地提高。 在倉庫內導入省力化的設備，盡量不要出現中心內的放置和持有。在保存和持有的狀況下，盡量采用滾動式托盤、堆垛碼機、傳送帶等省力化的設備。無動力傳輸機和動力傳輸機并用。在揀選過程中，揀選人員可以利用推車等無動力傳輸裝置放置貨物，揀選結束后，將揀選貨物當道中央的動力傳輸裝置向出貨當傳送，這種動力和非動力設備的運用能大大提高效能?？梢愿鶕w馬快運自身的情況對裝置逐步地購買。三、配送的要點 市區(qū)內的運送和上門取貨都是要利用貨車實施頻繁配送。這需要考慮配送貨車用多少時間進行配送作業(yè)?！皬脑缟献叩酵砩稀钡臎Q定是錯誤的，確定這一時間需要查閱運輸日報，并聽取駕駛員的一間。實際上1出庫到歸來一般的時間沒有行走，因為貨車裝貨等待、卸貨等待等原因，幾乎有一半的時間使貨車處于停滯狀態(tài)。由于多頻度少批量配送造成“多停車少行走”的情況，火車的行駛必須在多個需求方之間進行。 在將貨物裝載進貨車的時候，利用貼附有貨物標簽和出貨口的貨車。為了不使駕駛員長時間工作，出貨負責人（加工者）通知駕駛員在出貨前進入中心，駕駛員進入后立即實施配送。 提高裝載效率和配送效率，企業(yè)自己的貨車大多數情況下行駛中只使用了一半以下的裝載率，如果能實現滿載，運輸車輛能夠削減一般。應該努力掌握每輛車的裝載數量，提高裝載效率。此外，要采用與配送量和配送貨物特性相適應的貨車。如果能夠根據貨物信息算出配送路線別的配送量，就能建立在較早時間確立第二天的配車計劃。 配送路線在較多情況下是根據駕駛員的經驗來確立的，雖然駕駛員對道路情況非常了解，但是存在著依賴于固定觀念的情況。配送管理者應該同時考慮時間和距離連個因素，協調、調配貨車。 ·什么道路、什么方向、何時比較空閑。 ·需求方什么時候便于卸貨和驗貨，此外，需要多少時間。 ·能否實行凌晨、夜間配送（如果要凌晨或夜間配送，需要以店面的驗貨、陳列入架等作業(yè)的省略為前提）。 是用本企業(yè)的貨車進行配送還是營業(yè)性貨車進行配送，必須根據需求方的分布、距離、配送量、配送頻度等要素來考慮。 本企業(yè)貨車配送的優(yōu)點是能緊急對應或將貨車搬入店內、開包、陳列等客戶服務。但是另一方面，擔心交通事故或由于配送業(yè)務的繁忙程度相差太大造成車輛閑置、人員確保等問題是本企業(yè)貨車配送的缺點。 經營性的貨車具有“精細化服務欠缺”、“融通性不夠”等缺點，但是由于不存在需求方過剩服務，只要實施“賬戶過度”服務，所以，在多頻度小單位配送過程中可以利用營業(yè)性貨車。在利用整合配送的時候，在配送中心處或作業(yè)結束時讓運輸公司提取商品。如果實施經營性（特別是長期委托狀況下），對運輸公司的駕駛員進行本公司業(yè)務知識培訓，是可以實現的。但是，當配送量增加、需要緊急配送時，依賴運輸公司是有局限性的，時點的運費會很高。因此，在決策時應該注意如下幾點。 ·靈活運用營業(yè)性貨車，實行高效的管理（遠距離配送提高裝載率，近距離配送施行時間管理，以此來提高配送效率）。 ·多頻度小單位配送需要考慮靈活運用貨物整合配送。 ·提供的服務內容（質量）與支付運費應當定期檢查 ·在需求方的抱怨的基礎上，定期確定合適和質量改善等措施 運輸日報是成本削減的寶貴資源，貨車司機和營銷人員一樣，能實現配送但是難以進行管理。所以，需要核查運輸日報，只能放棄管理。 運輸日報是知曉火車運行狀態(tài)的唯一手段。對經營性貨車與企業(yè)用貨車一樣進行管理，其目的在于形成無差錯的租車費資料。對委托作業(yè)內容和作業(yè)結果進行可查，如果能夠按照不同運輸公司的管理表進行整理，就能形成良好的支付明細。 運輸日報就是對每日運行狀態(tài)的作業(yè)時間、運行距離、燃料使用量、貨物的狀態(tài)等進行記錄，也有必要對需求方的狀況進行詳細書寫。每天向需求方實施配送的駕駛員是重要的信息來源，如果不能靈活運用這些資源，就無法實施管理。 根據運輸日報，了解配送路線、配送量是否合適，需求方的作業(yè)狀況等信息，提高裝載效率和配送效率，是配送管理者的責任。但是僅僅依靠從駕駛員接受的記錄來實施管理，來實現成本削減是不夠的。 考慮駕駛員自身的情況，有時與司機通行，與駕駛員一起探討配送路線是否合適是非常必要的，駕駛員不會主動改變他們習以為常的路線。依靠運輸日報考慮裝卸時間或持有時間是加強管理的一方面，但是如果不能世紀同乘，還是不能了解需求方的實際作業(yè)情況。如果能夠了解需求方的作業(yè)問題，就可以提出經營改善的方案。 在配送中心內的裝卸作業(yè)改善方面，即使非常關注，但是如果把貨車裝載的工作推給駕駛員的話，改善將會非常緩慢。在結構性勞動力不足的基礎上，如果不能減輕駕駛員的勞動、縮短勞動時間，駕駛員就會出現短缺，配送的工作就難以實現。如果能夠以滾動托盤的形式給需求方進行貨物裝卸，裝卸時間會大幅下降。 為了實現運輸的簡易化和快速化，需要在貨車中裝備空調、自動化設備和動力方向盤。如果能對一天中大半時間耗費在車中的司機進行管理，不僅職業(yè)道德問題得到了關注，而且也能有效防止事故?！昂吞@的駕駛員”能實現安全駕駛、良好的代課態(tài)度并確保作業(yè)。目前從事配送業(yè)務的人員中女性在不斷增加，也出現了女性專用的配送車輛。 1.加強配送的計劃性。在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本，因為這些配送會使車輛不滿載，浪費里程。為了加強配送的計劃性，需要建立分店的配送申報制度，在實際工作中，應針對商品的特性，制定不同的配送申請和配送制度。①對鮮活商品，應定時定量申請、定時定量配送。分店一般一天申請一次，商品的采購量應以控制在當天全部售完為宜。②對普通商品，應定期向配送中心訂貨，訂貨量為兩次訂貨的預計需求量。實行定期申請，分店只要預測訂貨周期內的需求量，可以降低經營風險。

2.確定合理的配送路線。采用科學的方法確定合理的配送路線，是配送活動中的一項重要工作。確定配送路線的方法很多，既可采用方案評價法，擬定多種方案，以使用的車輛數、司機數、油量、行車的難易度、裝卸車的難易度及送貨的準時性等作為評價指標，對各個方案進行比較，從中選出最佳方案；又可以采用數學模型進行定量分析。無論采用何種方法，都必須考慮以下條件：①滿足所有分店對商品品種、規(guī)格和數量的要求；②滿足所有分店對貨物發(fā)到時間范圍的要求；③在交通管理部門允許通行的時間內送貨；④各配送路線的商品量不得超過車輛容積及載重量；⑤在配送中心現有運力的范圍之內配送。

3.進行合理的車輛配戴。各分店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致，一次配送的貨物可能有多個品種。這些商品不僅包裝形態(tài)、儲運性質不一，而且密度差別較大。密度大的商品往往達到了車輛的載重量，但體積空余很大，密度小的商品雖達到車輛的最大體積，但達不到載重量。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，會大大降低運輸費用。

4.量力而行建立計算機管理系統。在物流作業(yè)中，分揀、配貨要占全部勞動的60％，而且容易發(fā)生差錯。如果在揀貨配貨中運用計算機管理系統，應用條形碼，就可使揀貨快速、準確，配貨簡單、高效，從而提高生產效率，節(jié)省勞動力，降低物流成本。參照日本的物流共同化 日本綜合物流的基本思想

1、日本物流迎來了大的轉折期

伴隨世界經濟全球化的發(fā)展，日本物流迎來了大的轉折期。為了開拓日本經濟新發(fā)展的可能性，在調整高成本結構、確保消費者利益的同時，日本急需要提高產業(yè)布局的競爭力。因此，物流發(fā)展已被國家視為提高地區(qū)產業(yè)布局競爭力的重要因素之一。

另外，隨著信息通訊技術的改革和國際分工體制進一步發(fā)展的環(huán)境變化，需求者提高了對流通成本和流通系統的認識，其結果是日本國民對物流的要求日趨高水平化且多樣化。例如，在庫存管理技術方面，一種既能保證最小限度庫存、又能適時開展全球化物流調配的管理技術正在逐步形成。在生產領域，從原來生產者立場的體系，開始向建立以消費者為起點，加強零售、中間流通以及生產者各自職能的流通體系轉變。另外，通過因特網形成的方便快捷的郵購服務，也必須適應每個不同消費者的需要，實行多樣、迅速、準確的物流。

日本政府認為，如果不切實把握這種社會經濟情況的變化和技術革新，應對變化的需求，使有關進出口、生產、貯藏、買賣、消費、廢棄等一系列物流服務實現全面的高效能、高價值的話，那么，包括用戶在內的產業(yè)，要充分滿足日本產業(yè)全面競爭力的提高和多樣化的消費需求也是同樣困難的。所以，物流領域必須在解決能源、環(huán)境、交通阻塞等社會問題的基礎上，實現與信息化、國際化發(fā)展相適應的新型業(yè)態(tài)服務體系。

因此，日本政府要求有關部委要通過相互聯合，共同解決有關物流方面的問題，實現共同的目標。首先，非常重要的問題是必須實現社會資本的相互共有，以解決日本國際港灣在亞洲的地位下降和貨物運輸中能源大量消耗、效率降低等各種物流瓶頸問題。

其次，日本政府認為加強有關物流方面的綜合協調配合也是刻不容緩、亟待解決的問題。事實上，日本在近年經濟改革中，物流改革始終被政府定位為最重要的課題之一，并組織政府相關部委共同制定物流發(fā)展基本方向及規(guī)劃策略，以圖全面推進物流改革。國外發(fā)達國家和地區(qū)鋼鐵物流的組織形式與我國有些不同，他們很少有使用自有設施承擔物流作業(yè)，而是把物流業(yè)務外包給獨立物流公司。一般專業(yè)做鋼鐵物流的企業(yè)，往往其前身是大型鋼鐵企業(yè)的物流部門。像在美國、日本、歐盟等國家和地區(qū)，一些鋼鐵物流企業(yè)是從鋼鐵公司剝離出來的，比如美國鋼鐵集團旗下的美國鋼鐵物流公司，日本最大的鋼鐵物流公司——日鐵物流株式會社也是日本鋼鐵集團旗下的。另外，在物流行業(yè)發(fā)展相對比較成熟的地區(qū)，往往有較大的第三方物流企業(yè)和航運企業(yè)。這些企業(yè)運作規(guī)范、網絡健全，并掌握了相當數量的運力，可以形成一定規(guī)模經濟效應。 飛馬快運可以嘗試聯合多家公司進行物流共同化，在價格方面可以得到削減來刺激營業(yè)額，獲取更多的利益。二、采購業(yè)務規(guī)劃天信運業(yè)公司是邯運集團下屬從事物流業(yè)務的主要子公司之一。近年來，邯運集團在原有普通貨物運輸業(yè)務基礎上，發(fā)展運貿一體化，開展了普通運輸、特種運輸、倉儲、裝卸、配送、原料經銷、礦產開采、汽車檢測等業(yè)務。天信公司的原料經銷業(yè)務占到公司總業(yè)務量的50%，原料經銷的品種絕大部分是煤炭和鐵精粉，也有少量的焦炭，像天信一樣從事原料經銷業(yè)務的還有天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級公司。原材料的采購業(yè)務是這些公司重要業(yè)務之一。目前以上這些公司有以下一些方面的問題需要改進：1、由于采購任務大多是按客戶需求的按單采購，由于按單采購批量小，供應商往往不愿給比較優(yōu)惠的價格，多頻率的采購又使得采購活動本身成本不低，所以采購成本居高不下。2、銷售部門的銷售預測的準確性不高，使采購計劃失真，造成過高的庫存和不菲的存儲費用，流動資金緊張。3、公司內部還未建立完善的信息系統，采購部門只是接收到銷售部門的請購通知，無法直接了解銷售部門的銷售情況，極大的造成了采購工作的效率低下。4、采購人員的工作積極性不高，對采購工作缺乏績效評價指標。5、各物流單位之間都是獨立運作，各自有各自的供應商和客戶網絡，甚至在某種程度上存在競爭關系，同時集團總部也沒有專門的采購部門來管理集中采購業(yè)務。對此，我們提出了以下解決方案：根據案例，如果按客戶需求的按單采購，由于按單采購批量小，供應商往往不愿給比較優(yōu)惠的價格，因此這樣會造成采購成本居高不下，我們可以這樣改進：對天信，天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級公司聯合進行集中采購。集中采購是很有效的降低成本的方法之一，它是管理是目前集團型企業(yè)所普遍采用的、體現專業(yè)化特色的、以集中集團采購資源進行統一管理的采購模式。將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。規(guī)格標準化后，可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格，庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會因采購統一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。參與集中采購的物流業(yè)務應相對穩(wěn)定，這些公司應簽訂集中運輸合作協議。在客戶分布、商品特性、物流作業(yè)特性、經營系統等方面應具有相似性，這樣便于組織管理和協調，也有利于利益分配，以發(fā)揮各單位的優(yōu)勢，提高合作的積極性。同時，集團總部應設專門的采購部門來管理集中采購業(yè)務，這樣可以及時掌握各單位業(yè)務開展情況，促進各單位合作，每隔一段時間，由各物流單位將每次運營計劃上報集團總部專門的采購部門，信息內容包括：在煤炭、鐵精粉經營等方面的貿易量、采購地點及銷售價格、質量指標、資金缺口等。在公司內部需要有專業(yè)人員來建立完善的信息系統，這樣可以更加直接的與銷售部門溝通，提高采購的工作效率。銷售部門也要建立起相應的銷售預測信息系統，因此銷售部門的銷售預測準確性高，采購的數量就不會失真，不會造成過高的庫存和不菲的存儲費用，流動資金緊張的情況。另外，邯運集團應建立對這些公司的績效評價指標。由采購行為所產生的業(yè)績和效果以及效率的綜合程度就是采購績效。在建立采購績效考核與評估的指標時應著重考核以下5個指標：質量績效指標、數量績效指標、時間績效指標、采購績效指標、價格績效指標。對采購人員進行工作績效考核和評估的方式可以定期或不定期進行，定期績效考核與評估，一般以目標管理的方式進行，即從各種績效指標當中，選擇年度重要性比較高的項目定為考核目標，年終按目標實際達成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效。不定期績效考核與評估，一般以測定特定項目進行。我們可以從其他著名企業(yè)如何合理有效的利用集中采購的方法來達到降低成本的例子中尋求更好更適合的具體方案。金蝶EAS集團采購管理解決方案是以供應商管理為核心，以業(yè)務實現過程為主線，集成倉庫需求、生產計劃、財務及資金控制的功能，并通過集中管理采購價格、采購歷史數據，以達到控制采購過程、采購結算條件、采購質量和采購交期等內容，并以此為基礎，對供應商實現全方位考核。集中采購管理解決方案幫助企業(yè)以信息化手段，來管理更加集約化、專業(yè)化的企業(yè)采購行為?？v觀很多著名企業(yè)集團，可以總結出其集團集中采購解決方案支持常見的三種集中采購應用模式：1，集中定價，分散采購：集團統一選擇、認證供應商，并統一維護供應商關系，指定供應商的供應內容、價格和配額。但具體采購行為、采購時間由各使用機構具體確定和執(zhí)行。這種應用場景，最大限度地協調了集團企業(yè)多組織的頻繁采購與集中管理之間的矛盾；2，集中采購，集中配送：集團內各組織、機構的采購需求，由集團統一進行采購，并要求供應商交貨到指定的物流中心或倉庫，根據采購條款，按照發(fā)票對供應商進行結算。收貨后商品或物料，根據存貨策略和需求，由集團進行統一的物流配送。集中采購，集中配送模式，側重規(guī)模優(yōu)勢和先進的管理水平，達到最大的供應效率；3，集中采購，分開收貨：與集中采購、集中配送的區(qū)別在于，集團統一采購的商品或物料，由供應商直接送貨到具體使用的機構或組織，由使用機構或組織進行收貨、入庫處理。采購結算可能由集團統一結算，也可能由各機構或組織，根據收貨情況，分別單獨與供應商進行結算。

至于集團要如何實現科學的集團采購內部控制，下面是具體做法：一、首先建立具有控制職能的組織體系。邯運集團是一個以運輸為主業(yè)的大型集團公司，集團統一采購，是由集團設立的物流采購部來完成的。首先，設立招標委員會和價格審定委員會。1、價格審定委員會：一般由總經理、各副總、質量技術經理，財務、審計經理、價格信息經理、招標辦主任共同組成。每月對貿易公司集中招標采購價格、分公司（項目部）零星采購購、定點采購材料價格進行審定，對由于市場變化材料價格調價物資進行審定。價格審定委員會設立價格信息管理部，負責日常工作。2、采購招標委員會：一般由總經理、采購副總、財務審計部長、價格信息部部長、招標辦主任、質量技術部、辦事處采購等人員共同組成。采購招標管理委員會的主要職責：對集團大宗材料進行招標，對各分公司（項目部）自主招標項目進行管控，對分公司（項目部）零用物資定點定價采購進行管控。招標委員會下設辦公室，負責日常工作。其他各部門的主要職責：（一）價格信息部：1、負責價格信息的搜集、整理、分類和處理；2、負責招標、談判等材料價格方案的制定、調整；3、負責材料價格的比對監(jiān)督；4、負責采購和供應價格的預警、報告；5、供應商價格因素的評審。（二）技術質量部1、負責材料樣品的取得，質量標準的制定；2、負責質量信息的搜集整理和反饋；3、負責重、大、新、特材料的質量檢驗和鑒定；4、負責材料分類標準的制定和材料的分類；5、材料技術標準的制定、判斷、評價；6、負責質量監(jiān)督；7、負責質量問題的協調、談判、報告和處置；8、供應商技術、質量項目的考察、評審。（三）計劃調度部1、負責采購計劃的收集；2、負責采購計劃的下達；3、負責供應商供應配額的分配方案的制定；4、負責內部調撥計劃的制定。（四）招標辦招標委員會的常設機構，負責1、供應商信息的搜集、分類、整理、初步遴選；2、招標工作的準備、組織、安排、協調；3、負責招投標文件的制作、準備、發(fā)放、管理；4、負責合同的管理；5、供應商考評的組織、綜合考評結果的報告；（五）審計監(jiān)督部門1、對采購人員廉政建設進行審計；2、對采購各項規(guī)定、流程的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；3、對價格、質量、結算、供應商選擇、供應配額分配的執(zhí)行情況進行審計；4、受理各種舉報、投訴，并負責查處；5、供應商經營管理資質的評審。（六）財務部1、合同和票據的審查；2、付款率的控制；3、財務結算，資金的支付。（七）客戶服務部1、供應商服務資質的評審；2、客戶信息的傳遞；3、客戶關系的維護；4、采購計劃的落實、訂單的下達、傳遞等；5、客戶服務的動態(tài)評審二、關于供應商選擇的內部控制（一）、公開招投標的形式選擇供應商。包括零星材料在內的所有的材料采購都要通過公開招投標的方式進行定點采購。（二）區(qū)別不同的材料，分別采取不同的方法和程序。主要區(qū)別是在資質的評審方面。在招投標采購中，資質的評審是十分重要的，是確定供應商最科學、合理的方法，也是防范采購腐敗有力的控制措施。對零星采購的招標、定點要適當簡化程序，對大宗的、長期使用的材料采購則要完全按程序來。關于資質的評審模式另有詳細規(guī)定。（三）制定并公開招投標流程；（四）制定并公開供應商的評判標準；（五）評委及其各專業(yè)工作小組的組成要具有專業(yè)性和廣泛的代表性。評委不僅有貿易公司的人員參與，還要有集團財務、審計、法律、技術、質量、以及總承包系統的預算、材料、倉儲等人員組成。組成人員根據材料的不同、使用和采購單位的不同，遴選參評人員。評委的組成不是固定不變的。（六）對供應商的最終確定，根據各參評人員和專業(yè)評價小組的意見，按規(guī)定的程序集體決策。三、各子公司不同材料采購的流程（一）零星材料的定點采購流程1、物資分類。由質量技術部門負責對所有零星采購的材料按品別進行分類，確定由幾家供應商采購比較合理；2、供應商尋找。通過報刊、廣播電視進行公告、對自有的供應商資源可以通過信函或電話的方式進行通知；3、符合性供應商調查、資格審核（集團采購中心進行抽查），填寫“供應商調查表”4、招投標材料準備。5、進行招投標（集團采購中心組織或參與）見招標流程圖。6、確定中標單位、簽訂定點定價合同；7、供應商按照計劃定期、定點送貨；8、委托采購。對超出供應商經營范圍，但和供應商經營范圍相近的財務的采購；9、供應商根據合同和經批準的票據定期到財務結算；10、價格的調整。根據隨行就市的原則，隨著市場價格的變動，供應商應對供應價格及時進行調整，如果價格行為不合規(guī)，貿易公司要和供應商交涉，及時對采購價格進行調整。（二）特殊物資、非定點定價、緊急采購流程1、采購的依據是總承包各公司上報的采購計劃和預算，緊急采購的申請；2、招標辦公室進行供應商的公開尋找；3、由價格管理部門和質量管理部門進行詢價、質價對比；4、確定合格供應商、填寫“貨比三家價格表”，根據采購物資資金額度大小逐級呈報上級主管領導審批；5、簽訂一次性材料/批量材料采購合同；6、供應商按照計劃送貨；7、供應商根據合同和經批準的票據定期到財務結算。（三）大宗物資集中招標采購流程1、采購依據是各分子公司的年度和月度采購預算與計劃；2、貿易采購計劃調度管理部門對計劃進行信息匯總、分類；3、招標辦公室尋找符合性供應商；4、符合性供應商調查、資格審核，填寫“供應商調查表”；5、招投標材料準備；6、進行招投標。根據招投標流程；7、確定中標單位、簽訂統購分供合同；8、供應商按照計劃定期、定點送貨；9、供應商根據合同和經批準的有效票據定期到財務結算；10、價格的調整。根據隨行就市的原則，隨著市場價格的變動，供應商應對供應價格及時進行調整，如果價格行為不合規(guī)，貿易公司要和供應商交涉，及時對采購價格進行調整。為保證各種采購流程科學性、統一性、可追溯性應對各種采購表格進行統一格式，規(guī)范填寫、完整保存。一個閉環(huán)的采購流程檔案包括：采購物資分類表、供應商調查表、供應商資質、詢價單、貨比三家價格表、評標記錄、投標書、中標通知書、采購計劃單、入庫檢驗單。以上資料根據流程不同保存不同的檔案資料。統一由招標辦管理。四、關于采購配額在供應商間分配的控制。為了提高采購的規(guī)模效應，降低采購成本，我們盡量將有限的采購量集中在少數幾個供應商家，但是選擇2－3家供應商，有利于供應商間的競爭。因此采購量的分配必須做到合理、有效和公正。（一）每年要在第四季度，由總承包、安裝、裝潢等公司編制下一年度的采購預算，經審定后報總公司；（二）上述各子公司每月要根據全年意思，細化月度預算，報公司總部；（三）在招投標評定中，要集體決策，明確各供應商的供應范圍和供應總量，以及供應的具體時間，并寫入合同中去；（四）各子公司要設立計劃調度部門，負責采購計劃的收集、整理、歸類、協調、安排和采購計劃的下達。安排時必須嚴格按與供應商簽訂的合同執(zhí)行。對擅自改變合同配額及其比例的，要對相關人員處罰；（五）對應各供應商的采購計劃審批下達后，由客戶關系部通知供應商供貨；（六）對緊急采購，要根據各供應商提供的服務品種和供貨配額比例安排和下達采購計劃。盡量減少緊急采購五、關于采購價格的內部控制（一）對于材料的初始價格，要在招投標程序中，由集體決策確定，并寫入合同；（二）對材料價格實行動態(tài)控制。材料價格經常隨市場波動，不是一成不變的，因此必須實行動態(tài)管理和控制。有關動態(tài)管理和控制的原則要在招投標程序中寫入合同中去。（三）各子公司要建立材料價格信息部，各辦事處要設立相應的價格信息員；（四）價格信息管理部，負責市場材料價格信息的搜集，整理，分析和比對，監(jiān)督供應商價格的合理性。（五）建立價格信息庫，建立供應商價格執(zhí)行分析系統，及時監(jiān)督預警供應商的價格走勢和價格行為以及對我公司的影響，并建立及時報告制度；（六）各地財務機構的材料會計也要負責當地材料信息的搜集、比對和監(jiān)督，并將相關異常信息及時反饋給貿易公司總部價格信息部，形成與價格信息部的相互補充、印證；（七）各子公司審計部門和集團審計部門，要定期對材料價格的執(zhí)行情況進行全面審計，要建立自己的價格信息系統，作為材料價格審計的依據。六、關于材料結算的內部控制（一）關于材料的結算方式、結算周期、付款比例，均應在招投標過程中明確，并寫入合同；（二）材料的結算一律由財務部門統一結算，其他人不得擅自進行結算（所有材料實行定點采購，使財務統一結算成為可能），特別是不允許與采購事項相關聯的人員進行結算；（三）財務部門根據與供應商簽訂的合同、資金安排計劃、供應商手中持有的經批準的發(fā)票、入庫單、質量驗收單，進行結算；（四）各子公司會同資金部、集團財務部根據各公司采購合同規(guī)定的付款周期確定各公司在不同時期的付款率，并做為財務經理的考核指標，財務要建立付款比率動態(tài)控制信息體系，對各地付款的情況進行適時動態(tài)的監(jiān)督控制；（五）各子公司和集團審計部門每月要對付款的情況進行一次全面的審計。七、關于采購質量的內部控制（一）總公司總部建立材料質量檢測和監(jiān)督部門，負責材料質量的檢測、接受各分子公司材料質量問題的投訴，并就材料質量糾紛進行協調處理。（二）對大宗和新、特材料的采購要提供樣品，此項工作在招投標程序中提出，并在合同中予以明確，同時明確質量的文字標準和質量事故的處理準則，程序等；（三）大宗和新、特材料，必須由總公司質量檢測部門進行專業(yè)測試；（四）各地分子公司負責對材料質量的檢驗。所有材料無論總部是否驗證過，各分子公司必須全面驗測；（五）對出現的質量問題，各分子公司書面報告貿易公司質量檢測部門；（六）質量檢測部門對質量問題落實后，出具處理報告，經相關領導審批后由客戶關系部負責通知供應商執(zhí)行；（七）供應商存在異議的，由質檢部門負責與供應商進行談判、協調和處理。八、供應商的動態(tài)管理和內部控制。為了提高供應商的競爭力和危機感，我們必須對供應商實行動態(tài)管理。（一）對戰(zhàn)略合作伙伴我們可以簽訂三年期的基本戰(zhàn)略協議，但必須每年簽訂一次具體的供應合同，并對供應商逐月進行考核；（二）與所有供應商簽訂廉政建設協議，要求供應商交納廉政保證金，對供應商向我方供應管理人員受賄的，沒收保證金，并處以造成公司受損金額10倍的罰款，在貨款中扣除；（三）不隨行就市，采取不當價格行為造成我方損失的，對供應商處以受損金額10倍以上的罰款；（四）對弄虛作假，質價不符給我方造成損失的，按損失金額10倍以上的罰款；（五）對服務不到位，交貨不及時，給我方造成損失的，按損失金額10倍以上的罰款；（六）每月由各責任部門對供應商進行動態(tài)考核：考核的內容如下：①質量考評指標。質量是衡量供應商的最基本的指標。供應商質量指標主要包括來料批次合格率、來料抽撿缺陷率、來料在線報廢率、來料免撿率等。由貿易公司質檢部和各分子公司在貨物驗收中考核；②供應考評指標。供應商的供應指標是同供應商的交貨表現以及供應商計劃管理水平相關的考核因素。主要包括：準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。由各分子公司負責考核。③經濟考評指標。經濟指標主要考慮的是采購價格與成本。主要包括：價格水平、報價行為、降低成本的態(tài)度與行動、分享降價成果、付款方式等。有價格信息部和財務部、審計部負責考核；④服務考評指標。主要考核供應商在支持、合作與服務方面的表現。主要包括：投訴靈敏度、溝通、合作態(tài)度、共同改進、售后服務、參與開發(fā)及其他支持。由各分子公司和客戶關系部負責考核。三、庫存業(yè)務規(guī)劃河北快運原屬交通廳組建和控股的國有企業(yè)，2006年3月1日正式改制更名為河北快運公司，現有20家分、子公司，其中河北省內11家，省外主要大中城市9家，分、子公司下設多個網點。河北快運在冊職工500人，包括臨時工、司機等在內可達七八百人?，F有倉儲面積總共40000㎡，車輛650部，其中配送車200部，廂式大貨車100多部。河北快運主要的業(yè)務范圍為醫(yī)藥、日用百貨、卷煙、陶瓷、化工產品的物流配送，其中以醫(yī)藥為主。河北快運還為多家大型企業(yè)如卷煙廠、國美、聯合利華、可口可樂、聯想、國達醫(yī)藥等提供貨運代理。而公司一直與凱蒂服飾公司有著業(yè)務來往關系，凱蒂可以說是公司一個重的客戶凱蒂服飾公司是一間業(yè)務量很打的公司，該公司每天會向其合作的127家零售商（北京48家零售商，戴娜54家零售商，凱蒂19家零售商，經銷商6家零售商）發(fā)貨，為提高效率，其分揀、配送業(yè)務全部外包給了河北快運公司。因此，河北快運公司也專門為此在北京馬駒橋的物流園區(qū)建立了一個配送中心，這是河北快運從未涉及的服裝配送業(yè)務。配送中心用于凱蒂服飾公司的倉儲分揀作業(yè)，并提供相應送貨的服務。但是現在公司正面臨著一個很嚴峻的問題——倉庫的存儲能力和分揀能力不能滿足凱蒂服飾公司對配送業(yè)務量的需求。以現在的設施及人員配備，別說業(yè)務量增加，就目前的倉儲業(yè)務應付起來都有些緊張，分揀速度也跟不上。關鍵是庫房每天收到的退貨也很多，這些退貨往往是一些過季的服裝，產品質量并沒有問題，需要再次上架，等待次年銷售。上上下下人員從早忙到晚勉強能保證每天的配送量，下面的倉庫主管也一直在抱怨。早在兩年前，河北快運公司就與凱蒂服飾在公司建立了合作關系，最初是承擔凱蒂服飾公司向部分零售商的配送業(yè)務，隨著雙方在合作上的一步步加強，凱蒂服飾公司于去年下半年將公司每天向所有127家零售商的配送業(yè)務全部交給河北快運公司處理，這樣不僅每天出、入庫的業(yè)務量大大提高，庫存量也隨之加大，對公司倉庫現有的存儲能力和分揀能力都提出了更高的要求。目前，存箱區(qū)的貨物擺放沒有采用托盤。雖然每天到貨近400箱，但是由于規(guī)格很多，有近200多種規(guī)格，所以無法采用托盤?，F在采用2米多高的貨架，直接將整箱貨物直接碼垛在貨架上，不嚴格按貨位擺放。當需要往貨架最上層碼放貨物需要借助梯子。貨物在揀貨區(qū)貨架擺放是以件為單位的，揀貨區(qū)的貨架高約2米。發(fā)貨前裝箱工作，需要兩個人進行，一個人念發(fā)貨單，一個人核對貨物號，這樣效率低，而且出錯率高。目前每個月約有43900箱、共計522萬件服裝的倉庫儲存量，根據對業(yè)務量的預測，5年后倉庫容量要達到84000箱、1000萬件。目前每天發(fā)貨127家，預計將來發(fā)貨要達到300家?，F在每月作業(yè)量約200萬件（包括出、入庫作業(yè)及退貨返回），作業(yè)量雖然很大，但是將來作業(yè)量還要大幅度提高。這樣就要求河北快運公司改善其配送中心及倉庫，以滿足凱蒂的需要。公司必須大力改進其配送中心的配送能力。因為配送在整個物流鏈中占據非常重要的地位。

配送中心是供應鏈菅理(SCM)銷售物流的重要組成，如圖1所示。配送中心是根據用戶的訂單和銷售預測，進行規(guī)?；少?、進貨、保管；然后，按客戶訂單所需商品及其數量，在規(guī)定的時間準時送達客戶的物流場所。這里的“客戶”是廣義的，可以是下位配送中心，也可以是零售店、連鎖店、專賣店、超市等，也可以是最終用戶。由此可見，由配送中心集中地向各客戶進行多頻次的配送業(yè)務，眾多客戶原則上可以不設或少設倉庫，不設或少設運輸部門，減少了流通設施的投資和日常流通運行費用。由配送中心集中地進行規(guī)?；牟少?、進貨、保管，必然會降低商品的采購價，降低運輸和保菅費用。有的配送中心還進行一定的流通加工業(yè)務，以提高商品的附加值。配送中心的優(yōu)點是明顯的，是商業(yè)、流通企業(yè)大型化、規(guī)?；谋厝划a物。二十世紀七十年代在發(fā)達國家應運而生，發(fā)展迅速。在我國，隨著商業(yè)和流通業(yè)的高速發(fā)展，在一些行業(yè)，一些區(qū)域、一些中心城市也開始崛起，如：海爾物流、華聯超市、國美電器、上海一百配送、梅林配送等，神卅數碼物流、三九藥業(yè)物流、新華書店總店物流等，也在規(guī)劃配送體制及其配送中心。

圖1

1、配送中心的功能

配送中心的作業(yè)工藝流程，一般如圖2所示。入庫時：（1）隨機、無序的入庫商品首先要驗收，倒裝成集裝單元貨物。（2）并按保管區(qū)進行分類。（3）在各保管區(qū)分類保管；出庫時：（4）按提貨單進行揀選、匯合，（5）驗收、裝車、配送?，F代配送作業(yè)的特點是多品種、少量、多頻次。為完成配，揀選作業(yè)是關鍵。揀選作業(yè)需要大量的勞動力，一方面造成物流費用上升，另一方面作業(yè)不流暢，直接影響多頻次的出庫配送作業(yè)，服務質量。因此，保管集裝單元的確定，保管區(qū)的型式和布置等都要有利于揀選作業(yè)效率的提高，有利于揀選作業(yè)的機械化和自動化。配送中心的具體功能及其內容簡單介紹如下：

保管功能保管功能是配送中心的主要內容之一，但它與一般的倉庫不同，其倉庫形式、平面布置、設備組成等，首先要有利于揀選作業(yè)、揀選順序、揀選路線、揀選方法等。為了充分利用倉庫的面積和空間，為了提高保管商品的入出庫頻率，隨著科技和生產的進步，貨架向高層化發(fā)展，作業(yè)向機械化、自動化發(fā)展。保管機械向小通道或無通道發(fā)展。庫存帳目管理和貨位管理向計算機化(WMS,MRP-2)發(fā)展，配送中心與相關企業(yè)的信息交換向網絡化(ERP)發(fā)展。

倒裝功能配送中心采購時為了降低運輸成本，一般采用大包裝或散裝；此外，商品來自不同的制造廠或流通企業(yè)，運輸包裝的形式也各不相同。但為了有利于配送中心的機械化和自動化作業(yè)，必須進行商品的集裝單元化，即進行倒裝作業(yè)。倒裝作業(yè)一般在入庫區(qū)和出庫區(qū)的商品整理、檢驗作業(yè)時進行。

揀選功能商品在配送中心保管時，一般是按保管單元的形式來分區(qū)域存放。但出庫時，首先是按客戶訂單商品目錄來進行揀選的，同一張訂單的商品可能只有一種，但通常是若干種；同一訂單的商品可能在一個區(qū)域內存放，但通常是在不同的區(qū)域內存放。所需商品的數量可能是一個整保管單元，但有時不是一個整保管單元，如表1，應根據具體情況，采用一張訂單，順序到有關保管區(qū)去一一揀選；還是先分解若干張訂單，指令有關保管區(qū)分別揀選有關商品及其數量，然后再按訂單一一匯總。這些都增加了配送中心設計的復雜性。表1注：P=托盤單元C=盒箱單元B=單件序號保管單元形式揀選單元形式符號1托盤單元托盤單元P→P2托盤單元托盤單元盒箱單元P→PC3托盤單元盒箱單元P→C4盒箱單元盒箱單元C→C5盒箱單元盒箱單元單件C→CB6盒箱單元單件C→B7單件單件B→B

流通加工功能經濟高效的運輸、裝卸、保管一般需要大的包裝形式。但在配送中心下位的零售商、最終客戶，一般需要小的包裝。為解決這一矛盾，有的配送中心設有流通加工功能。流通加工與制造加工不同，它對商品不作性能和功能的改變，僅僅是商品尺寸、數量和包裝形式的改變。例如：糧油配送中心是將大筒包裝加工成瓶狀小包裝；飼料配送中心，則是將多種飼料的大包裝，加工成混合包裝的小包裝。其中，在配送中心幾個內部作業(yè)功能中，儲存能力和分揀配送能力不足是河北快運面臨的最主要的問題。所以要要重點投入以改進倉庫的存儲能力。

從某種意義上講，倉儲管理在物流管理中占據著核心的地位。從物流的發(fā)展史可以看出，物流的研究最初是從解決“牛鞭效應”開始的，即在多環(huán)節(jié)的流通過程中，由于每個環(huán)節(jié)對于需求的預測存在誤差，因此隨著流通環(huán)節(jié)增加，誤差被放大，庫存也就越來越偏離實際的最終需求，從而帶來保管成本和市場風險的提高。解決這個問題的思路，從研究合理的安全庫存開始，到改變流程，建立集中的配送中心，以致到改變生產方式，實行訂單生產，將靜態(tài)的庫存管理轉變?yōu)閯討B(tài)的JIT配送，實現降低庫存數量和周期的目的。在這個過程中，盡管倉庫越來越集中，每個倉庫覆蓋的服務范圍越來越大，倉庫吞吐的物品越來越多，操作越來越復雜，但是倉儲的周期越來越短，成本不斷遞減的趨勢一直沒有改變。從發(fā)達國家的統計數據來看，現代物流的發(fā)展歷史就是庫存成本在總物流成本中所占比重逐步降低的歷史。

從許多微觀案例來看，倉儲管理已成為供應鏈管理的核心環(huán)節(jié)。這是因為倉儲總是出現在物流各環(huán)節(jié)的接合部，例如采購與生產之間，生產的初加工與精加工之間，生產與銷售之間，批發(fā)與零售之間，不同運輸方式轉換之間等等。倉儲是物流各環(huán)節(jié)之間存在不均衡性的表現，倉儲也正是解決這種不均衡性的手段。倉儲環(huán)節(jié)集中了上下游流程整合的所有矛盾，倉儲管理就是在實現物流流程的整合。如果借用運籌學的語言來描述倉儲管理在物流中的地位，可以說就是在運輸條件為約束力的情況下，尋求最優(yōu)庫存（包括布局）方案作為控制手段，使得物流達到總成本最低的目標。在許多具體的案例中，物流的整合、優(yōu)化實際上歸結為倉儲的方案設計與運行控制。

這里必須說明一點，傳統物流與現代物流差別最大的也是體現在庫存環(huán)節(jié)上。傳統的倉儲業(yè)是以收保管費為商業(yè)模式的，希望自己的倉庫總是滿滿的，這種模式與物流的宗旨背道而馳。現代物流以整合流程、協調上下游為己任，靜態(tài)庫存越少越好，其商業(yè)模式也建立在物流總成本的考核之上。由于這兩類倉儲管理在商業(yè)模式上有著本質區(qū)別，但是在具體操作上如入庫、出庫、分揀、理貨又很難區(qū)別，所以在分析研究必須注意它們的異同之處，這些異同也會體現在信息系統的結構上。

二、倉儲管理的主要內容

倉儲管理的內容應該包括三個部分：倉儲系統的布局設計、庫存最優(yōu)控制、倉儲作業(yè)操作。這是三個層面的問題，彼此又有聯系。

倉儲系統布局是頂層設計，也是供應鏈設計的核心。就是要把一個復雜紛亂的物流系統通過樞紐的布局設計改造成為“干線運輸+區(qū)域配送”的模式，樞紐就是以倉庫為基地的配送中心。在相應的信息系統設計中，表現為“聯庫管理”的模式，分為集中式、分布式和混合式三類，其中配送中心的選擇和設計是整個系統布局的關鍵。這部分內容通常并不包含在倉儲信息系統WMS之中，但是對于布局設計變化的適應性、通用性也會成為客戶選擇WMS的一個重要依據。

庫存的最優(yōu)控制部分是確定倉庫的商業(yè)模式的，即要（根據上一層設計的要求）確定本倉庫的管理目標和管理模式，如果是供應鏈上的一個執(zhí)行環(huán)節(jié)，是成本中心，多以服務質量、運營成本為控制目標，追求合理庫存甚至零庫存；如果是獨立核算的利潤中心，則是完全不同的目標和管理模式，除了服務質量、運行成本外，更關心利潤的核算，因此計費系統和客戶關系管理成為其中極其重要的組成部分，因為在計費系統中固化了市場營銷的戰(zhàn)略和策略。

倉儲作業(yè)的操作是最基礎的部分，也是所有WMS最具有共性的部分，正因為如此，倉儲作業(yè)的操作信息化部分成為WMS與其他管理軟件如進銷存、ERP等相區(qū)別的標志。這部分內容不僅要根據上一層確定的控制目標和管理模式落實為操作流程，還要與眾多的專用倉儲設備自動控制系統相銜接，所以是技術上最復雜的部分。國產WMS與國外先進的倉儲軟件相比，最大的差距可能也就在這里，市場價格會相差數十倍、上百倍，也是這個原因。

因此，要改進倉庫的儲存容量，必須優(yōu)化倉庫內部的空間結構，使其有效儲存空間達到最大化，倉庫使用率盡量達到100%，這樣才能在保持倉庫原來面積不變的前提下，使倉庫的存儲量成倍增加我建議將現在的倉庫內部布局改為傳統的U字形倉庫布局。一個傳統型的U字形包含以下活動的區(qū)域：收貨平臺、收貨暫存、收貨檢驗、將貨物入庫存放在存儲位、儲備貨物、托盤揀選、從托盤貨位往貨箱揀選線補充貨物、貨箱揀選、零擔貨物的揀選、包裝、收集、裝貨前暫存、裝貨平臺。之所以需要那么多不同的存儲與揀選區(qū)域，之所以需要獨立的區(qū)域來從事貨箱及零擔貨物的揀選工作，是因為直接從大型的托盤貨位揀選出零擔貨物及整箱產品的效率非常低，以至于讓人無法接受，而這些專門的區(qū)域小而緊湊，是專門為揀選任務而設計的，并且可能配有專業(yè)化的設備。所以這些區(qū)域的揀選效率通常是大型存儲區(qū)——在這些大型的存儲區(qū)內存有某種商品的全部庫存——揀選效率的10-20倍。揀選效率提高得如此之多（相比起直接從存儲貨位揀選），以至于人們很少考慮往見選區(qū)域補充貨物所引起的費用問題及建立這些獨立專用區(qū)域而引起的空間損失問題。這樣就大大增加了倉庫內部空間的利用率，增加了倉庫的實際存儲能力，可以緩解甚至解決原來由于倉庫面積過小而導致倉庫存儲能力低的問題，從而能夠滿足凱蒂服飾公司對配送業(yè)務量的需求。相對與U形倉庫這樣的內部布局，我們可以設計一個U型物料流程。在傳統的作業(yè)模式當中，產品從收貨平臺進入倉庫，然后被存儲到倉庫后面，再被運送到出貨平臺，該出貨平臺就鄰近與收貨平臺，二者都位于整個建筑物的同一側。相對與其他流程設計，U型流程設計有許多優(yōu)點，如：因為收貨作業(yè)貨作業(yè)可以共使用一個平臺出入通道，因而可以充分利用平臺資源（平臺通道、平臺設備、平臺空間、平臺操作員和監(jiān)督員等）；便于執(zhí)行越倉作業(yè)，因為收貨和出貨平臺鄰近且可混用；可以充分利用叉車，因為我們可以很容易地將存貨作業(yè)和取貨作業(yè)結合起來，而且離收貨和出貨平臺最近的存儲位置都是用來存放熱銷產品的最好位置；在三個方向具有擴展機會；全性極好，因為在這種布局設計當中，倉庫只有一側用來進出。在確定好倉庫實行U字形倉庫結構后，倉庫的儲存能力基本得到保證。如果再加上其他方面的優(yōu)化，如裝卸設備等倉儲設備，那么儲存方面帶來的壓力就大大減少了?，F在就對河北快運配送中心的分揀系統作出適當的調整，以滿足凱蒂服飾公司業(yè)務量增加對河北快運分揀能力的壓力。分揀配送功能是配送中心里另一個重點，因為配送中心就是為了滿足多品種小批量的客戶需求而發(fā)展起來的，因此配送中心必須根據客戶的要求進行分揀配貨作業(yè)，并以最快的速度送達客戶手中或者在制定時間內配送到客戶。配送中心的分揀配送效率是物流服務質量的集中體現，是配送中心最重要的功能如果分揀工作做的不好的話，即使你其他環(huán)節(jié)做得很好、很充分，但這樣還是會降低整個物流配送環(huán)節(jié)的運作效率，進而增加物流成本，這樣就不利于河北快運的未來發(fā)展由于存箱區(qū)的貨物擺放沒有采用托盤。雖然每天到貨近400箱，但是由于規(guī)格很多，有近200多種規(guī)格，所以無法采用托盤。現在采用2米多高的貨架，直接將整箱貨物直接碼垛在貨架上，不嚴格按貨位擺放。當需要往貨架最上層碼放貨物需要借助梯子。貨物在揀貨區(qū)貨架擺放是以件為單位的，揀貨區(qū)的貨架高約2米。發(fā)貨前裝箱工作，需要兩個人進行，一個人念發(fā)貨單，一個人核對貨物號，這樣效率低，而且出錯率高。因此必須建立一個健全有效的貨物分揀系統，以提高貨物分揀的速度和正確率，加快整個配送環(huán)節(jié)的進行。分揀作業(yè)常按照按單分揀、批量分揀等方式進行。1、按單分揀按單分揀是分揀人員或分揀工具巡回于商品的儲存場所，并按客戶訂單的要求，從所經過的貨位或貨架上挑選出所需商品的分揀方法。一般每巡回一遍就完成一個客戶的配貨人物。這種方法類似于人們進入果園，從一棵棵果樹上摘取成熟果子的過程，所以又形象地稱之為“摘果方式”。按單分揀作業(yè)方法的主要特點如下。易于實施，且分配的準確度較高，不易出錯。不同客戶的分揀作業(yè)之間相互獨立，可以根據不同客戶需求的緊急程度，調整配貨的先后次序完成一次分揀作業(yè)后，一個訂單所需的貨物便可配齊，貨物可以不再落地暫時儲存而是直接裝上配送車輛，這樣有利于簡化作業(yè)程序，提高作業(yè)效率。能夠較好地適應客戶數量和客戶訂單數量的變化，分揀作業(yè)人員的數量也可以隨時調整，作業(yè)高峰時可以臨時增加作業(yè)人員。這樣，有利于開展即時配送，提高服務水平。對機械化或自動化程度要求不高，不受設備水平的限制。2、批量分揀批量分揀是將數量較多的同種貨物集中搬運到發(fā)貨場所，然后根據不同客戶的訂單要求，將所需數量的貨物分別放入各自貨箱或貨位的分揀方法。如果訂單所需貨物的種類是兩種或兩種以上，則可以再按照以上方法重復進行多次作業(yè)，直至客戶所需的貨物全部配齊。由于這種作業(yè)方法類似于農民的播種過程，所以形象地稱之為“播種方式”。批量分揀作業(yè)的主要特點如下。(1)由于分揀作業(yè)之間要先集中取出共同所需貨物，再按照不同客戶的貨位進行分放。所以，必須要收到一定數量的訂單，進行合并統計，并安排好各客戶的分貨貨位以后，才能展開分揀工作。因此，這種分揀方式的計劃性較強，操作難度較大，與按單分揀相比，錯誤率較高。(2)由于對多個客戶的分建人物可以同時完成，因此有利于組織集中送貨，以充分利用送貨車輛的載運能力。與按單分揀相比，可以更好地發(fā)揮配送作業(yè)的規(guī)模效應。(3)由于批量分揀不可能針對某個客戶單獨進行作業(yè)，因此大多數客戶的訂單都不得不花費一定的等待時間。3、其他分揀作業(yè)方法除了以上兩種常用的分揀作業(yè)方法以外，有時還可以采用以下分揀方法。1整合按單分揀。這種分揀方式主要應用于一天中每一張訂單只有一種品項的場合。為了提高配送效率，可將某一地區(qū)的訂單整合成一張分揀單，進行一次分揀后集中捆包出貨。這種方式屬于按單分揀的一種變形形式。2復合分揀。這是按單分揀和批量分揀的組合應用。根據訂單的品項、數量和出庫頻率等因素決定有的訂單或商品采用按單分揀，而有的訂單或商品采用批量分揀。根據凱蒂服飾公司配送業(yè)務的需求，河北快運選擇按單分揀的分揀方式來對貨物進行分揀工作，這樣就解決了因業(yè)務量增加而導致分揀能力不足的問題。四、銷售業(yè)務規(guī)劃創(chuàng)業(yè)于1968年的美的，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產基地和出口基地。2006年，美的整體實現銷售收入達570億元，同比增長25%。在“2006年中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值躍升到312億元，位居全國最有價值品牌第七位。從成立之初的小街道作坊發(fā)展成當今國內最大的家電生產基地和出口創(chuàng)匯基地之一。美的產品行銷世界100多個國家和地區(qū)，連續(xù)多年居同行業(yè)前列。近年來，更是實現了穩(wěn)健、高速的增長，以驕人業(yè)績步入輝煌。目前，美的集團員工近8萬人，擁有美的、威靈等十余個品牌。當前旗下擁有中央空調事業(yè)部，家用空調國際事業(yè)部，家用空調國內事業(yè)部，洗衣機事業(yè)部，

冰箱事業(yè)部，生活電器事業(yè)部，環(huán)境電器事業(yè)部，微波電器事業(yè)部，洗滌電器事業(yè)部，整體廚衛(wèi)事業(yè)部等十個事業(yè)部門。除順德總部外，美的集團還在國內的廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、云南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有生產基地；在國外的越南平陽基地已建成投產。營銷網絡遍布全國各地，并在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設有16個分支機構。美的邯鄲生產基地位于邯鄲開發(fā)區(qū)東區(qū)，全面建成后項目總占地面積約為1000畝，預計第一年產量為150萬套（一套包括一件室內機與一件室外機），三年為350萬套。該項目的簽約標志著美的正式布局華北區(qū)域。目前美的擁有的生產基地主要位于華東、華中、華南地區(qū)，美的華北基地的建設將于現有基地協同，全方位輻射國內市場主銷區(qū)域，同時滿足產業(yè)轉移和低成本制造條件，鞏固美的白色家電的成本優(yōu)勢并保證經營收益。2008年初，遠在南方的美的公司為了擴大北方市場，爭奪競爭對手市場份額，經過仔細考察與研究，決定在邯鄲建立生產基地，進行家用空調的生產。按照美的一貫的做法，這次同樣決定選擇當地的物流企業(yè)進行銷售物流的運作。這對于當地物流公司來說，無疑是一個千載難逢的機遇，每家物流公司都不會愿意錯過這一個機遇。面對這樣激烈的競爭，邯運集團是怎樣壓倒其他競爭對手，贏得美的的青睞的呢？下面我將用SWOT模型對邯運進行分析。企業(yè)面臨的機遇：1、美的集團把邯鄲生產基地的銷售物流的運輸業(yè)務外包給邯運集團。企業(yè)面臨的威脅：在同行中，同樣的業(yè)務的競爭者多，邯并沒有太大的優(yōu)勢。企業(yè)優(yōu)勢：邯運在運輸業(yè)務方面是老行家，是由傳統的運輸企業(yè)轉型過來的物流企業(yè)，運輸經驗豐富。邯運有獨立的物流業(yè)務，該業(yè)務的子公司和分公司多，尤其是河北快運公司，網絡分布廣，設備齊全。邯運已成為一個知名的品牌，是當地的一個標志性的品牌。企業(yè)劣勢：沒有空調產品的零擔運輸經驗三、市場分析（一）客戶分析1、美的的銷售渠道：一級經銷商——二級經銷商——零售商2、美的第三方物流公司的路線：生產基地——二級經銷商或零售商3、美的銷售物流通常只將運輸業(yè)務外包給第三方物流企業(yè)運作，而倉儲部分還是自營為主。（二）客戶要求分析1、美的集團對于第三方物流合作商有自己一套考核方法，以下是其對運輸服務供應商的考核表（表1-3）2、運輸報價要低3、美的邯鄲生產基地主要面向華北、東北和西北地區(qū)，表1-4為邯鄲生產基地建成后第一年主面向的銷售商以及預計銷售量分布表表1-3美的對運輸服務供應商考核表序號評分項目分值評分標準得分1注冊資金5300萬以上，得分5100-300萬，得分450萬以下，得分02企業(yè)管理10企業(yè)管理通過ISO9000系列認證，得分10管理制度健全、運作流程規(guī)范，組織架構合理，得分8管理制度不健全，運作流程缺乏，人員配備不全，得分5缺乏管理制度，運作流程，得分03運輸服務網絡10投標線路一、二、三級城市都設有網點，得分10投標線路一、二級城市設有網點，得分8投標線路一級城市設有網點，得分4投標線路無服務網點，得分04發(fā)貨地自有貨運中轉車數量5大于6輛，得分5小于等于5輛，得分4小于等于3輛，得分2無自有車輛，得分05是否有空調產品零擔運輸經驗10具有2年以上空調或家電產品零擔運輸經驗的，得分10具有2年以下空調或家電產品零擔運輸經驗的，得分5無空調產品零擔運輸經驗的，得分06與美的合作經驗5具有5年以上合作經驗的得分5具有3年以上合作經驗的得分4具有2年以下合作經驗的得分27目前承接生產企業(yè)零擔業(yè)務單位的數量58個以上的，得分54-8個的，得分44個以下，得分2合計50表1-4邯鄲生產基地建成后第一年主面向的銷售商以及預計銷售量分布表客戶名稱所屬營銷中心預計銷量（套）新疆A公司新疆產品管理中心71498天津市A公司天津產品管理中心102220.陜西A公司陜西產品管理中心126601.陜西B公司陜西產品管理中心93019太原A公司山西產品管理中心70480山東A公司山東產品管理中心137331大連A公司遼寧產品管理中心64234沈陽B公司遼寧產品管理中心39846長春A公司吉林產品管理中心58621哈爾濱A公司黑龍江產品管理中心83141鄭州A公司河南產品管理中心125289石家莊A公司河北產品管理中心162134甘肅青云A公司甘青寧產品管理中心44217北京A公司北京產品管理中心191350北京B公司北京產品管理中心130017從資料分析得出，美的邯鄲生產基地的運輸業(yè)務不僅覆蓋面廣，而且對價格要求很嚴格，但運輸量并不大。那么，邯運能否符合要求，又能不能按要求完成業(yè)務呢？（三）自我剖析首先，先從邯運的物流業(yè)務進行分析，其物流業(yè)務已做到高度專業(yè)化，子公司和分公司多，業(yè)務范圍廣。其中，河北快運集團最為出色，河北快運集團有限公司是在原河北省快速貨運有限公司基礎上通過改制組建而成的。公司創(chuàng)建于1997年，是由河北省交通廳發(fā)起，聯合省內11地市各大運輸集團共同出資建立的專業(yè)化物流企業(yè)。集團注冊資本4633萬元，主要經營貨物快速運輸、特種運輸、貨物代理、貨物配載、物流及延伸服務等。具備國家二級貨運企業(yè)資質，是交通部確定的18家快速貨運試點企業(yè)之一，2006年度“中國物流百強企業(yè)”，國家“AAA級物流企業(yè)”，通過了ISO9000認證。

集團總部位于河北省石家莊市，下設17個分支機構。其中，河北省內設有保定、滄州、邢臺、唐山、承德、衡水、廊坊、張家口8個分公司及石家莊、邯鄲、秦皇島3個子公司，在省外設有北京、上海、西安、武漢、天津、廣州6個分公司。員工隊伍600余人。公司擁有國內一流各種噸位的廂式車、冷藏車、集裝廂車400多部，發(fā)展聯營車輛600余部，倉儲面積達37000平方米。集團采用網絡化經營模式，在所屬分公司、子公司及辦事處間開通了24條快運班線。河北省內網絡運輸結構合理，配送功能完善，實現了貨物“夕發(fā)朝至”。形成了立足河北，依托京津，輻射全國的網絡布局。集團依靠快運品牌，廣泛吸納社會車輛加盟，逐步實現了從自建體系向聯盟、品牌經營的轉變，實現了由專業(yè)運輸向現代物流的整體轉