人力資源的成本

人力資源的成本與效益人力資源管理活動：組織中與員工招聘、人才選拔、人力資源開發(fā)、員工潛能挖掘以及留住優(yōu)秀員工等相關(guān)的各項管理工作。行為方面：對組織中各種群體行為反應(yīng)的評價、對員工個人學(xué)習(xí)狀況的考核、對員工在工作崗位上行為轉(zhuǎn)變狀態(tài)的評價。統(tǒng)計方面：統(tǒng)計比率、統(tǒng)計百分比、統(tǒng)計描述的集中量數(shù)和差異量數(shù)、統(tǒng)計描述的相關(guān)性指標(biāo)。歷史成本法：一是基于一個錯誤假設(shè)：美元的價值是固定不變的；二是刪除和注銷未發(fā)生的費用涉及許多主觀性的處理；三是由于所估價的資產(chǎn)不一定可以變賣，因而不能對這種估價進行單獨的賬目核查。歷史成本原則優(yōu)點：歷史成本是買賣雙方在市場上交易的結(jié)果，反映當(dāng)時的市場價格，符合發(fā)生原則；（2）歷史成本有原始憑證作依據(jù)，具備可驗證法；（3）歷史成本數(shù)據(jù)易于取得，簡便易行，并與實現(xiàn)原則相聯(lián)系；（4）歷史成本計價無須經(jīng)常調(diào)整賬目，可防止隨意改變會計記錄，維護會計信息的可靠性。歷史成本原則的缺點：當(dāng)物價波動較大或幣值不穩(wěn)定時，歷史成本就不能真實體現(xiàn)會計主體的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，從而削弱會計信息的有用性，影響當(dāng)前決策。重置成本：員工招聘、人員選拔、工資報酬、員工培訓(xùn)等成本（包括培訓(xùn)期間所放棄的收入）未來收益的現(xiàn)值:根據(jù)未來的收益來估算現(xiàn)值，并依據(jù)員工死亡的概率來進行調(diào)整。重置成本具有以下幾個優(yōu)點：（1）重置成本表示企業(yè)現(xiàn)在獲得該資產(chǎn)或勞務(wù)所須支付的數(shù)額。客觀存它是現(xiàn)行投入價值的最佳計量。用它與現(xiàn)行收入配比計算利潤富有意義。（2）以現(xiàn)行重置成本與現(xiàn)行收入相配比，可以將資產(chǎn)持有損益與營業(yè)損益區(qū)分開來，提供有意義的會計信息。（3）如果要持續(xù)取得這種資產(chǎn)，現(xiàn)行重置成本就表示資產(chǎn)對企業(yè)的價值。（4）以各項資產(chǎn)現(xiàn)行重置成本相加的總額，比以不同時期所發(fā)生的歷史成本相加的總數(shù)更富有意義。重置成本法也有很多缺點。主要是：（一）市場上不易找到交易參照物的和沒有收益的單項資產(chǎn)，需要進行價值評估的并不多。因此，重置成本法在應(yīng)用中有一定局限性。（二）用重置成本法評估整體資產(chǎn)，需要將整體資產(chǎn)化整為零，變成一個個單項資產(chǎn)，并逐項確定重置成本、實體性陳舊貶值及無形陳舊貶值。因此，很費工費時，有時會發(fā)生重復(fù)和遺漏。（三）無形陳舊貶值很抽象，涉及現(xiàn)實和未來、內(nèi)部和外部許多難以估量的各種影響因素。而且，還得運用收益現(xiàn)值法，估測內(nèi)因和外因造成的營運性陳舊貶值。（四）運用重置成本法評估資產(chǎn)，很容易將無形資產(chǎn)漏掉。為防止評估結(jié)果不實，還應(yīng)該再用收益法或市場法驗證。（五）整體資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)及無形資產(chǎn)等，其中有的根本不宜運用重置成本法。（六）運用重置成本法進行資產(chǎn)評估，需要對評估對象的功能性及經(jīng)濟性貶值作出判斷。其中的超額營運成本是對買主連續(xù)性的經(jīng)濟懲罰，確定其造成的貶值，必須借助收益現(xiàn)值法計算公式，也就是說，有的評估項目只用重置成本法不行，還必須輔之以收益現(xiàn)值法。收益現(xiàn)值法的主要優(yōu)點：1）能夠較真實、較準(zhǔn)確地反映企業(yè)本金化的價格；2）在投資決策時，應(yīng)用收益現(xiàn)值法得出的資產(chǎn)價值較容易被買賣雙方所接受。收益現(xiàn)值法的主要缺點：1）預(yù)期收益額的預(yù)測難度較大，受較強的主觀判斷和未來收益不可預(yù)見因素的影響；2）在評估中適用范圍較窄，一般適用于企業(yè)整體資產(chǎn)和可預(yù)測未來收益的單項資產(chǎn)評估。員工跳槽的成本損失員工跳槽（人員流失）：是指員工完全離開組織內(nèi)的工作崗位而辭職的情況。可劃分為：主動離開工作崗位或非主動離開工作崗位。月員工跳槽率的計算：員工跳槽率=一個月內(nèi)人員更換的人數(shù)/本月的平均人數(shù)員工跳槽企業(yè)所承擔(dān)的全部成本：1離職和重新安置人員的成本。2目前的員工失去了領(lǐng)導(dǎo)和聯(lián)系。3新員工在學(xué)習(xí)過程中對生產(chǎn)率的影響。4同事在指導(dǎo)新員工時所花費的時間。當(dāng)員工離職時，企業(yè)損失的成本約是這位員工工資的150%離職成本ST=S1+S2+S3+S4（S1——離職面談S2——與離職相關(guān)的管理職責(zé)S3——離職的工資報酬S4——失業(yè)稅款）重置成本：1發(fā)布職位獲取的信息。2入職前的管理職能。3入職面談。4入前的測試。5人員配備會議。6差旅費/調(diào)動費。7入職后的信息獲取和傳播。8入職的體檢。9合同規(guī)定的體檢。培訓(xùn)成本：1信息文獻。2正式培訓(xùn)的講授。3按員工崗位進行的講授。離職人員與重置人員之間的業(yè)績差異（DP）：DP=ZCCRl —CRr）MPi其中CRl——離職人員的可比比率CRr——重置人員的可比比率MPi——某一級別工資（年薪）的組中值。如何監(jiān)測與管理組織的員工跳槽：1可替代性低且業(yè)績較高的員工：（留住員工開發(fā)員工訓(xùn)練替代人員）2可替代性低而業(yè)績中等的員工：（留住員工訓(xùn)練替代人員）3可替代性低且業(yè)績較差的員工：（訓(xùn)練替代人員提高其業(yè)績或終止工作）4可替代性高且業(yè)績較高的員工：（留住員工開發(fā)員工）5可替代性高而業(yè)績中等的員工：（留住員工）6可替代性高且業(yè)績較差的員工：（提高業(yè)績或終止工作）如何應(yīng)對組織的員工跳槽：1員工心理測試與工作能力測試.2建立支持性企業(yè)文化與建構(gòu)企業(yè)員工的承諾。員工缺勤與員工病休的隱性成本員工缺勤率=Z［缺勤天數(shù)：公司人員的平均總數(shù)］X工作天數(shù)，員工缺勤率=習(xí)［損失的小時數(shù)：公司人員的平均總數(shù)］乂工作小時數(shù)。如何估計員工缺勤的成本：1計算某一期間員工缺勤所造成的員工工作時間總的損失量。2計算缺勤人員工資的加權(quán)平均數(shù)（美元/小時）。3計算員工福利的成本（美元/小時）。4公司在報酬上的損失（美元/小時）=工資+福利，如果未支付報酬，則公司在報酬上的損失（美元/小時）=福利。5計算公司在缺勤人員身上總的工資報酬損失。6估計主管人員在處理員工缺勤方面的損失的工作時間。7對照主管人員的工資和福利（美元/小時）。8估計主管人員在處理員工缺勤方面的總成本（6X7）。9估計員工缺勤所產(chǎn)生的其它所有成本。10估計員工缺勤所產(chǎn)生的總成本（E5,8,9）。11估計每個所承擔(dān)的成本（10：員工總?cè)藬?shù)）。如何管理員工缺勤與病休濫用：1本田（美國）公司：不工作就不支付工資。2通過積極的激勵來控制員工缺勤。3毫無錯誤的員工缺勤。4時間的補償（用合并所有年度假期的方法來控制員工缺勤和病休濫用，就是允許員工自己來管理自己的病假和度假時間。它消除了員工需要撒謊的情況，也排除了管理者的強制者角色。）關(guān)于缺勤一控制政策的簡要說明：1缺勤控制政策實際上可能會鼓勵人們?nèi)鼻凇?如果對某特別是在類型的缺勤采取處置或強行實施處罰，這會趨向于惹起其他形式的貽誤工作。關(guān)于缺勤一控制的系統(tǒng)方法：四種方法：1在資源容易獲得的工作環(huán)境中予以授權(quán)2對管理者、工作團隊和員工進行培訓(xùn)3制定支持性計劃和服務(wù)措施4制定一些政策來禁止那些組織不能接受的行為。幫助員工計劃與增進員工健康計劃的成本分析企業(yè)可以用來提高員工身體素質(zhì)以降低醫(yī)療費用及各項損失的兩大舉措：修復(fù)性方案：EAP（員工幫助計劃）的導(dǎo)入與實施。預(yù)防性方案WHP（員工健康促進計劃）的導(dǎo)入與實施。員工幫助計劃（EAP）,即通過專業(yè)人員對企業(yè)進行診斷、建議，并對員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，以提高員工的工作績效以及改善企業(yè)氣氛和管理，使企業(yè)獲得很大收益。EAP的核心目的在于減輕員工的壓力，維護其心理健康，使員工從紛繁復(fù)雜的個人問題中得到解脫。如今，EAP已經(jīng)發(fā)展成一種綜合性的服務(wù)，全面幫助員工解決個人問題。“健康促進計劃”之“健康”，強調(diào)的是一種整體的健康模式，指不僅僅沒有虛弱或疾病，而是身體、心理和社會適應(yīng)的完好狀態(tài)。這其中包括健康的軀體、心理、社會方面和環(huán)境方面之間的相互聯(lián)系。根據(jù)WHO的定義，健康促進是指促使人們提高改善健康狀態(tài)的過程。在美國一般采用狹義的定義，即指幫助人們改變其生活習(xí)慣以達到理想健康狀態(tài)的一門科學(xué)與藝術(shù)。如何表示幫助員工計劃的經(jīng)濟效益：（以下指標(biāo)的狀況好壞來體現(xiàn)）1生產(chǎn)率2員工跳槽3失業(yè)福利補償4吸毒或酗酒的門診治療與住院治療5缺勤6主管人員的時間7事故8培訓(xùn)成本與人員重置成本9保險福利的使用。員工態(tài)度對企業(yè)財務(wù)的影響態(tài)度與行為之間的聯(lián)系：1人們的行為很少受到一般性態(tài)度的影響，而更多是受到針對具體行為方面態(tài)度的影響。2人們的行為不僅會受到態(tài)度的影響，而且也會受到主觀行為準(zhǔn)則的影響——這里的行為準(zhǔn)則是指別人所認(rèn)為的我們做事所具有的信念3當(dāng)我們感覺到行為受到我們內(nèi)心控制時，態(tài)度才會導(dǎo)致行為的產(chǎn)生4雖然態(tài)度會對產(chǎn)生某種方式的行為意圖起到一些作用，但是人們往往又不可能隨著這一行為意圖堅持到底。如何測算人力資源開發(fā)計劃的成本：三種類型的成本：固定成本、變動成本、機會成本。成本分析中，每年的成本費用都要除以居民消費指數(shù)（CPI）評估態(tài)度對財務(wù)影響的早期嘗試方法：1人力資產(chǎn)估價.2單位一成本方法.3行為成本分析方法.人力資產(chǎn)估價法：1認(rèn)為工作業(yè)績是五部分流水作業(yè)過程的最終產(chǎn)品：知識、技能、健康、適應(yīng)性、態(tài)度，這五部分綜合起來才產(chǎn)生工作業(yè)績。2態(tài)度是其它四種人力資產(chǎn)的一種征兆.缺點：1沒有描述態(tài)度改善后對工作行為的影響2忽略了與任何行為轉(zhuǎn)變相關(guān)的實際成本的節(jié)省是否就等同于他們所估計的價值的增加3對于所測量的態(tài)度與員工行為之間的關(guān)系，沒有提供任何的數(shù)據(jù)資料。單位一成本方法:這種方法試圖確定員工行為的短期成本，并是用單位成本與標(biāo)準(zhǔn)化的態(tài)度分?jǐn)?shù)相聯(lián)系。，可以根據(jù)態(tài)度的預(yù)期轉(zhuǎn)變來預(yù)測單位成本的變化，進而論述成本變化表示了態(tài)度所造成的經(jīng)濟影響。行為成本分析方法：行為成本分析方法的優(yōu)點：1把態(tài)度與成本聯(lián)系起來進行考察2這一方法把態(tài)度與未來的成本聯(lián)系起來進行了考察3把與員工態(tài)度最相關(guān)的事情進行了財務(wù)方面的考核.行為成本分析方法的問題:1預(yù)測成本節(jié)省的有效性2確定態(tài)度——行為之間關(guān)系的“最佳”時間間隔難以知道3態(tài)度——行為之間關(guān)系的不穩(wěn)定性會產(chǎn)生不準(zhǔn)確的財務(wù)變化.態(tài)度-成本模式的假定、優(yōu)點和缺點：人力資產(chǎn)估價模式：假定工資=對于組織的價值；因此態(tài)度的改善就能增加對于組織的價值。優(yōu)點:簡潔評價人力資產(chǎn)的框架；態(tài)度指標(biāo)可以作為一種考核的標(biāo)準(zhǔn)尺度.缺點：態(tài)度改善對工作行為的影響效果難以知道；對成本節(jié)省的預(yù)測難以確認(rèn)。單位成本法模式：假定單位成本的變動可以從期待的態(tài)度變化來進行預(yù)測。因此，成本變動=態(tài)度變化的經(jīng)濟效果。優(yōu)點：在估價組織從時間1到時間2的價值時，可以降低關(guān)于零度變動的誤差;對于把態(tài)度考核與財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來考察，提出了相關(guān)的統(tǒng)計方法。缺點：所含有的固定成本+單位成本的通貨膨脹趨勢，會產(chǎn)生不相干的方差；忽視了態(tài)度轉(zhuǎn)變與單位成本變動之間的介入過程；假設(shè)了一段時間內(nèi)態(tài)度一行為之間內(nèi)態(tài)度一行為之間的固定關(guān)系；只是從工作群體的層面進行了分析，沒有進行個人層面的分析。行為成本分析模式：假定態(tài)度考核是后繼的員工行為的指標(biāo)——參與一成員資格與工作業(yè)績。優(yōu)點：把態(tài)度與未來成本聯(lián)系起來；產(chǎn)生的財務(wù)考核指標(biāo)指緊密地與員工態(tài)度聯(lián)系起來。缺點：難以確認(rèn)成本的節(jié)省，因為分析是基于相關(guān)關(guān)系的數(shù)據(jù)；確定態(tài)度——行為之間關(guān)系的“最佳”時間間隔難以知道；態(tài)度——行為之間關(guān)系的不穩(wěn)定性會產(chǎn)生不準(zhǔn)確的財務(wù)變化。員工一顧客一利潤鏈模式：假定員工態(tài)度影響員工行為，繼之影響顧客滿意，從而產(chǎn)生公司的財務(wù)業(yè)績。優(yōu)點：能識別原因一效果關(guān)系；具有預(yù)測性特征；能夠?qū)Α疤仁埂瓕鯓印钡膯栴}做出回答；能夠?qū)芾硇袨槠鹬笇?dǎo)作用。缺點：數(shù)據(jù)收集和年度修訂可能既花費時間，又比較昂貴；管理人員必須使自己的行為與考核模式一致起來；管理人員必須針對每個層次的員工來調(diào)整這一模式。工作——生活計劃的戰(zhàn)略效果與財務(wù)效果工作一生活計劃：1實施照顧孩子和照顧老年人的福利.2實行彈性工作制。3各種休假的選擇。4信息服務(wù)的人力資源管理政策。5組織文化建設(shè)的問題。工作一生活計劃的戰(zhàn)略意義：1保護人力資本投資（1組織的人力資源具有稀缺性、專門化、難以言說的特點，使得競爭對手難以模仿。2作為一個工作一生活計劃的體系，它可能反映的是關(guān)于員工福利十分重要的一種總體經(jīng)營理念，或者是關(guān)于如何管理員工的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。3因為難于模仿，采納和實施十分復(fù)雜，因此成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。）2關(guān)于人力資源對競爭優(yōu)勢的威脅：（1最大威脅來自：主動跳槽、消極怠工。原因是家庭或個人原因。2觀點：企業(yè)可以擁有自己的有形資產(chǎn)，卻不能擁有自己的員工。）工作一生活計劃與組織的控制系統(tǒng)：在形成員工行為和員工工作態(tài)度方面，控制與承諾代表著兩種不同的方法。1注重控制的人力資源管理系統(tǒng)2注重承諾的人力資源管理系統(tǒng).“象征性行動”：基本思想：組織向員工提供的某種信號，會使員工得出關(guān)于組織經(jīng)營理念和經(jīng)營價值觀的結(jié)論。當(dāng)這些價值觀是注重員工的時候，員工就可能以良好的信念和態(tài)度這樣一種互惠的方式來回應(yīng)組織，產(chǎn)生的效果當(dāng)然是更高的工作業(yè)績。如果員工認(rèn)為，企業(yè)注重員工福利的投資，付員工就會考慮企業(yè)的利益，他們會付出比平常工作要求更多的額外努力，他們會注重組織的成功，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個人的發(fā)展，他們會接受組織的總體目標(biāo)。為什么工作-生活計劃學(xué)術(shù)研究與管理實務(wù)之間會有差異：1企業(yè)認(rèn)為，工作-生活計劃不會對利潤有任何影響2有些工作-生活計劃在企業(yè)兼并和收購中會造成損失3在工作變動比較頻繁的時代，員工不太愿意有更多的需求4工作-生活計劃被人們看作是職業(yè)母親的額外津貼，并不適用于所有的員工5管理者不太接納員工提出的要求.如何把工作一生活計劃作為一種戰(zhàn)略方法來執(zhí)行：1在采納具體的工作-生活政策之前，企業(yè)必須評估員工隊伍的人口統(tǒng)計和具體的需求一一目前的狀況和未來的需求.