公務(wù)員溝通協(xié)調(diào)能力

從第一大的方面進(jìn)行組織協(xié)調(diào)的，我想談四個問題，第一個就是什么是協(xié)調(diào)和溝通的問題，就是協(xié)調(diào)與溝通能力的認(rèn)知，第二個方面就是組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，第三個方面就是人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。一、協(xié)調(diào)溝通能力的認(rèn)知。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，做過的調(diào)查。世界有名的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)對世界500強(qiáng)的高層主管，比如美國通用電器，還有播音，北美銀行，美浮石油，可口可樂，沃爾瑪，對他們提了一個的問題，在管理中感到自己失敗的原因是什么？造成管理失誤最主要的原因應(yīng)該是哪些方面？幾乎高層主管大多數(shù)是這么回答的，在管理中失敗的最主要的原因是缺乏管理人的技能，不善于管理人。還有就是國家行政學(xué)院經(jīng)常對市局級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中曾經(jīng)也做類似的問卷調(diào)查，列出十種能力，請他們回答在這十種能力當(dāng)中最需要培訓(xùn)的是哪種能力，這些能力包括決策，用人，協(xié)調(diào)，溝通，對下屬的談話等等。問卷回來之后，排行榜首占到問卷79。8%，認(rèn)為這批領(lǐng)導(dǎo)者最需要協(xié)調(diào)的安排。排序第一位的是協(xié)調(diào)溝通能力，這明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要，到底什么是協(xié)調(diào)溝通？協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)力，威信以及各種方法，技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動中的各種資源各種關(guān)系，各種層次，各個環(huán)節(jié)，各個因素整合起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績效。一種管理過程稱其為協(xié)調(diào)，應(yīng)該從某種意義上來領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào)會使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，或者協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者維系組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的紐帶，所以從意義上講組織就是一種有利社會協(xié)調(diào)發(fā)展的重要單元。善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào)往往會使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，例子有成功者有失敗者。上個世紀(jì)80年代到90年代IT業(yè)當(dāng)中的佼佼者蘋果公司，在創(chuàng)始人喬布絲的領(lǐng)導(dǎo)下蘋果公司創(chuàng)造了很多的輝煌奇跡。比如電腦的發(fā)明以及他們所研發(fā)的蘋果I型、蘋果II型，現(xiàn)在用的DOS系統(tǒng)也是蘋果公司研發(fā)的。蘋果公司有300多員工，每個人都成了百萬富翁，所以人們當(dāng)時稱蘋果公司是日不落公司，人們稱為佼佼者，可是如今人稱蘋果是枯萎的蘋果、衰敗的蘋果。有的領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理，把一個稀世珍寶給毀了。作為領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)應(yīng)該大體是兩個方面，一個有效的協(xié)調(diào)管理過程，領(lǐng)導(dǎo)者既要善于內(nèi)協(xié)調(diào)也要善于外協(xié)調(diào)，所的外協(xié)調(diào)就是本組織和外部社會環(huán)境的資源整合叫外協(xié)調(diào)。內(nèi)協(xié)調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部員工資源的整合，叫內(nèi)協(xié)調(diào)。分析蘋果公司為什么衰敗，為什么成為枯萎的蘋果，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者既不善于內(nèi)協(xié)調(diào)也不善于外協(xié)調(diào)，首先他不善于外協(xié)調(diào)，蘋果公司的文化是一種封閉、內(nèi)向的管理文化，它封閉內(nèi)向、渺視IBM的存在，一心一意只生產(chǎn)自己的品牌機(jī)，結(jié)果他的機(jī)器不能和其它的機(jī)器相接融，最終失去了顧客、市場，也可以他失去了上帝；同時蘋果公司也不善于內(nèi)協(xié)調(diào)，蘋果公司的核心文化是叛逆，恰恰這種叛逆的精神為公司的滅亡埋了種子，從公司成立那天之后開始，技術(shù)專業(yè)的天才喬布絲就渺視管理層，渺視銷售人員的存在。他們有一個銷售大王叫史卡利，管理天才人，如果喬布絲和史卡利聯(lián)手應(yīng)該會無敵天下，可是喬布絲和管理層兩類人是水火不容。公司快跨掉的時候，蘋果委員會做了一個的決定：解雇喬布絲，炒老板的魷魚。一個讓人稱為日不落的公司，最后成為一個枯萎的蘋果，非常令人宛惜，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理就會使組織沒有效益；相反，領(lǐng)導(dǎo)者善于管理，可能會使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益。比如人稱為創(chuàng)造管理歷史上神話的艾克卡，艾克卡人不得了，人的一生能夠做成一件就非常不容易，艾克卡一生創(chuàng)造了兩個世界500強(qiáng)，原來艾克卡是給福特公司做行政總裁，三十年把福特公司搞得是蒸蒸日上，后來可能它跟老福特協(xié)調(diào)好，離開了福特公司去了風(fēng)雨飄搖的克萊斯勒，艾克卡壽命于危難之際，到了瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒，經(jīng)過五年經(jīng)心協(xié)調(diào)使一個快破落的企業(yè)、快衰敗的企業(yè)起死回生，又回到了世界500強(qiáng)的企業(yè)陣營當(dāng)中，被人稱為創(chuàng)造世界管理史上奇跡的艾克卡到了克萊斯勒之后既要對組織進(jìn)行外協(xié)調(diào)，又要進(jìn)行組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)。他首先要服國會，同意給瀕臨的企業(yè)貸款作擔(dān)保。他成功地整合了外國的資源，國會真的給他貸款做了擔(dān)保。同時還要對內(nèi)協(xié)調(diào)，要服員工，他想在困難時期大家能否削減點(diǎn)工資，好度過難關(guān)，遭到工會的反對，工會投了反對票，不信任票。于是有一次艾克卡在勞資核心人物參加的會議上當(dāng)場做了一個決定，他本人下一年度只拿一美元的工資。他的宣言立刻湊效了，工會方面立刻轉(zhuǎn)向支持他共同去服員工，在面臨困境瀕臨破產(chǎn)的時候攜起手來，共同度過難關(guān)，削減工資，很快又服了員工。所以他很快在5年之內(nèi)又獲得了成功，很多人非常羨慕他的成就，就問他怎么就能這么有效的管理組織？艾克卡總結(jié)自己一生成功的管理哲學(xué)了一句核心話，對于一個優(yōu)秀的管理者來協(xié)調(diào)才能就是一切。剛才講了作為一個組織中的領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)不是不善于協(xié)調(diào)可能會使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，下面來看一下什么是溝通。溝通跟協(xié)調(diào)是一個什么關(guān)系，首先溝通是達(dá)到協(xié)調(diào)管理的一個工具、橋梁、方法。具體的講溝通是講人和人之間傳達(dá)思想轉(zhuǎn)移信息的過程。一個人通過溝通來獲得他人思想，感情，見解，價值觀，人們通過這種思想的橋梁，可以彼此分享感情和知識，達(dá)到增進(jìn)了解消除誤會的目的。溝通在現(xiàn)代管理中跟協(xié)調(diào)是什么關(guān)系，剛才講了它是一種方法，工具，橋梁，通過溝通達(dá)到協(xié)調(diào)管理的目的。協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理當(dāng)中都占有非常重要的地位和作用，我舉兩個70%的關(guān)系，管理中第一個70%是什么，在管理中所進(jìn)行的大量工作或者70%的工作是在進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，比如談判，比如座談，比如面試，比如發(fā)E-MAIL，比如發(fā)，比如發(fā)的文件，或者對下屬進(jìn)行批評表揚(yáng)來進(jìn)行溝通，通過溝通來達(dá)到協(xié)調(diào)，來達(dá)到管理的目的，第二個在管理中的70%凡是在管理中出現(xiàn)障礙，70%是由于溝通不暢所引起的問題，矛盾，不協(xié)調(diào)。從意義上講，無論是東方管理還是西方管理，協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本書很有名，在世界上再版了十次，《管理學(xué)原理》是由哈羅德?孔茨等人寫的。哈羅德?孔茨下了一個定義，協(xié)調(diào)已經(jīng)成為管理的本質(zhì)，很多權(quán)威人士把協(xié)調(diào)看作主管人員獨(dú)立的一項(xiàng)職能，然而哈羅德認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)、管理的目的更為確切。因?yàn)橹鞴苋藛T的中心工作就是要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部在在利益上、力量上、時間上、方法上的分歧，把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來，所以從意義上講認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作是管理本質(zhì)，管理的目的，更為確切。無論是東方還是西方把協(xié)調(diào)溝通看作是管理當(dāng)中非常重要的職能，甚至是管理的本質(zhì)和目的，上個世紀(jì)80年代到90年代亞洲出現(xiàn)了四小龍，日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛，美國已經(jīng)感到了一種危機(jī)，為什么東方人可以把人類的管理提高到一個嶄新的層次，所以他就派了很多管理專家、有關(guān)人士去日本考察，他們考察日本的社會政治、經(jīng)濟(jì)文化，想發(fā)現(xiàn)日本成功的密秘在哪，探究它成功的根源是什么。經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)日本的成功不是基于資金，不是基于技術(shù)，因?yàn)橘Y金和技術(shù)這些方面西方?jīng)Q不亞于日本，還發(fā)現(xiàn)了日本的成功也不僅僅基于人才和戰(zhàn)略的成功，在這方面美國的人才戰(zhàn)略比日本還要高上一籌，大家知道二戰(zhàn)時期曾經(jīng)美國就開始人才發(fā)展的戰(zhàn)略，二戰(zhàn)一開始很多歐洲世界有名的科學(xué)家都紛紛跑到了美國，像愛因斯坦。40年代這些科學(xué)家率先從事科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的尖端研究，為美國確實(shí)做出了巨大的貢獻(xiàn)，可是到了50年代，美國的人才戰(zhàn)略變了，不讓這些科學(xué)家在高科技尖端領(lǐng)域去從事研究，而是讓他們到大學(xué)里當(dāng)教授。為了讓這些科學(xué)家把他們的思維方式、他們的知識、他們的素質(zhì)，他們的一切優(yōu)良的品質(zhì)教給美國的后代，培養(yǎng)美國的后生，所以它的人才不斷的涌出。美國人奇怪日本的成功既不是基于資金又不是基于技術(shù)，在人才戰(zhàn)略方面美國比它還高明，到底日本的成功是什么原因?最終發(fā)現(xiàn)，日本的成功是基于一種深層文化背景上的成功，就是把儒家思想的內(nèi)協(xié)調(diào)埋念成功地運(yùn)用到管理中，創(chuàng)造一個對內(nèi)部協(xié)調(diào)對外抗?fàn)幍膬?nèi)協(xié)外爭的一個模式，而且他們特別推崇儒家思想的和為貴，把和為貴作為他們的主體價值理念。美國人一下子明白了原來日本的成功是一種深層次文化背景的成功。美國是一個移民國家，它的歷史并不長，250年到300年的歷史，但它發(fā)展的很快，所以它把杜威的實(shí)用主義哲學(xué)作為它的一個價值理念。把一切有用的東西都拿來主義，后來美國很多的高等院校培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也去學(xué)習(xí)儒家思想，比如著名的西點(diǎn)軍校。它就成立了中國古代辯證法思想研究室，為培養(yǎng)他的高級人才提供思想庫。老子有一句話“治大國若烹小魚”，被理根引入它的國情咨文。里根要在國情咨文里治理國家就應(yīng)該像老子的像煮小魚一樣一定要請進(jìn)渠道，無為而治，治理國家像煮小魚一樣不能來回變換政策，不能老是折騰，小魚就容易弄碎、弄亂，不能處處擾民，不能處處設(shè)卡，而是要無為而治，取之有道。他把一切優(yōu)秀的思想都唯我所用，雷鋒是中國的一個英雄，是中國人的榜樣，西點(diǎn)軍校也專門為雷鋒樹了一座像，讓年輕的后生們?nèi)W(xué)習(xí)雷鋒全心全意為人民服務(wù)的精神，所以無論是東方還是西方，都把協(xié)調(diào)溝通看得非常重要。二、組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。剛才我講了哈羅德?孔茨，主管人員的中心任務(wù)就是把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來，究竟應(yīng)該怎么樣進(jìn)行組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)這是首要管理的職能，毛澤東他老人家作為一個領(lǐng)導(dǎo)者有兩個職能，第一個是出主意，尼克松在《領(lǐng)袖》這本書里也領(lǐng)導(dǎo)的第一要職就是決斷，明確正確的目標(biāo)，無論是毛澤東所的決斷是出主意還是尼克松的覺得明確正確的目標(biāo)，這對現(xiàn)代管理當(dāng)中的從組織角度就是決策，從領(lǐng)導(dǎo)者個人角度就是決斷，組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)的首個重要職能是決斷明確目標(biāo)。在現(xiàn)代扁平化管理的時代就是減少官僚層級的時代，對目標(biāo)的決斷至少還有3個層級，應(yīng)該是由3級目標(biāo)的管理，如果上一個世紀(jì)按照馬克思?韋伯的是一個官僚層級的時代已經(jīng)過去了，21世紀(jì)面臨的是一種扁平化管理的趨勢，即使再扁平化至少還有3個層級目標(biāo)的決斷管理，第一個層級是戰(zhàn)略目標(biāo)，作為一個系統(tǒng)、一個組織、一個企業(yè)、一個單位要制定3到5年的目標(biāo)規(guī)劃，這叫戰(zhàn)略目標(biāo)的層級。第二個層級叫策略目標(biāo)的管理。中層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的實(shí)際制定2到3年的發(fā)展計(jì)劃。在最后一個層級目標(biāo)的決斷就是每位實(shí)際工作中的管理者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略性目標(biāo)來制定的行動，計(jì)劃，這就是第三個層級。目標(biāo)的決斷是對領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，為什么?因?yàn)閷δ繕?biāo)的決斷是對整個領(lǐng)導(dǎo)者他的膽實(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)、能力、素質(zhì)、心理、智慧的一種綜合挑戰(zhàn)，因?yàn)楝F(xiàn)在決策目標(biāo)的模糊性、還有決策主體認(rèn)識問題的局限性、決策結(jié)果的多樣性，都會給決策帶來巨大的挑戰(zhàn)。所以在協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中，也給提出了要怎么樣系統(tǒng)運(yùn)用的思維方式，包括高層的咨詢，發(fā)揮實(shí)際工作中群體的智慧來進(jìn)行決策，這是第一個職能。第二個就是執(zhí)行，為了使目標(biāo)落到實(shí)處要協(xié)調(diào)目標(biāo)對組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的第二關(guān)，怎么樣執(zhí)行，所操作執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。執(zhí)行也對我們提出了很高的要求，現(xiàn)在有一個非常重要的理念叫執(zhí)行力，什么叫執(zhí)行力?實(shí)際就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、能力、途徑。決斷和執(zhí)行是組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最重要的兩個職能，需要協(xié)調(diào)的兩個職能，我剛才講它是領(lǐng)導(dǎo)者對綜合素質(zhì)的一種要求，應(yīng)該在管理中盡量避免失誤，究竟應(yīng)該避免出現(xiàn)哪些失誤?大概一下，第一個要注意防止布理丹效應(yīng)，布理丹是一個寓言故事家，它用一個生動的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無效率的問題。布理丹有一個聰明的小驢子，有一天它去覓食突然發(fā)現(xiàn)兩堆相距十英尺的柴草，在它左邊是一大堆的干草。在它右邊是散發(fā)著芳香滴著露珠的嫩草，小驢特高興，它先奔向大堆的干草，我在吃干草的時候那邊的嫩草被別的驢子吃了我豈不是嘗不著新鮮的，不是很可惜嗎?我先去吃那邊的嫩草好了。來到滴著露珠散發(fā)著芳香的嫩草旁邊剛想吃，這嫩草確實(shí)很好吃，可太少了，吃嫩草的時候那邊大堆的干草被別的驢子吃掉那豈不是要挨餓嗎?那我還是先去吃干草。于是它放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來吃干草，小驢子最后終于就餓死途中，為什么他要餓死途中?就是由于它不善于決斷所造成管理的失誤，也不知道如何去執(zhí)行。提出問題首先要知道問題怎么去解決，要分析問題的根源在哪里，分析布理丹小毛驢它究竟在落實(shí)目標(biāo)、決斷目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)了什么失誤，怎么去進(jìn)行這種目標(biāo)的協(xié)調(diào)?布理丹小毛驢大概有三個失誤：第一個就是決斷無序化，標(biāo)準(zhǔn)很多很亂，到底是要數(shù)量還是質(zhì)量，是顏色是要味道?它不知如何決擇，最后餓死途中。排序?qū)ΜF(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者是一個基本功，家有千般事，哪個是第一位要干的?哪個是最重要干的?不善于排序就沒有管理的效率。在管理中以什么為排序的準(zhǔn)則和原則?大家知道是價值取向，作為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理者的價值取向是什么?公共服務(wù)意識，民眾的利益，這是進(jìn)行決策執(zhí)行目標(biāo)的時候首先第一位需要考慮的，這是價值取向。講一個引起大家思考的例子，曾經(jīng)的一次高考作文，討論年輕人究竟以什么為人生的價值取向，一個年輕人背著七樣寶貝過河，他來到河邊，擺渡的老者你背著的七樣寶貝太沉了，我的船承受不了，你只能背六樣寶貝和你一起過河，你得有所決斷，有所取舍，年輕背了七樣寶貝確實(shí)對人生都很重要，第一樣是地位，第二樣是財(cái)富，第三樣是健康，第四樣是機(jī)敏，第五樣是才學(xué)，第六項(xiàng)是智慧，最后一個寶貝是誠信，年輕人琢磨來琢磨去覺得都很重要，擺渡老者你得快點(diǎn)決斷，否則我無法執(zhí)行過河的任務(wù)，沒法落實(shí)過河目標(biāo)。年輕人決定把第七樣寶貝給扔掉了，現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)過程中一個組織一個企業(yè)一個民族如果沒有誠信那將一事無成。而這小毛驢的錯恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準(zhǔn)則和原則，小毛驢犯的錯誤和失誤在哪里?選擇所用的時間無限延長，一再失去機(jī)遇，小平同志決策要及時，機(jī)遇要抓準(zhǔn)，這對管理是更重要的，不善于把握機(jī)遇將失去生存的空間。舉一個例子，發(fā)明電的本杰明?富蘭克林他也是美國獨(dú)立宣言起草人之一，本杰明在搞電的研究過程當(dāng)中，他覺得社會學(xué)對他也很重要，所以他也參與了一些社會改革，所以他有很多弟子，其中有一個學(xué)生跟他老師我想搞市場經(jīng)濟(jì)，他你去搞市場經(jīng)濟(jì)我能給你兩條忠告，你遵守這兩條忠告你的市場經(jīng)濟(jì)會搞得很不錯，第一條忠告“時間就是金錢”，第二條忠告“誠信就是金錢”。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買賣搞得很不錯。中國在改革之初曾經(jīng)把第一個“信條時間就是金錢”也張揚(yáng)了一番，深圳市改革之初曾經(jīng)在路標(biāo)上寫著時間就是金錢，也引起社會的很大反響，當(dāng)時也有人不理解中國人怎么什么都往錢眼上看。大家知道時間確實(shí)是重要的資源，一去不復(fù)返。失去機(jī)遇就會被動，就會挨打，所以小毛驢就沒善于把握機(jī)遇，就失誤了，餓死了。第三個布理丹小毛驢嚴(yán)重失誤就是情緒綴亂，情緒化，高層領(lǐng)導(dǎo)在決策當(dāng)中絕不能犯情緒化的問題，每一個實(shí)際工作中的中層領(lǐng)導(dǎo)都要理智、實(shí)事求是、客觀、長遠(yuǎn)的看問題，這招叫決策的科學(xué)化。總結(jié)一下小毛驢犯的三個嚴(yán)重失誤，第一個是決策無序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二個就是善不善于把握機(jī)遇，也是有沒有管理效率的第二個基本功；第三個就是不能出現(xiàn)情緒化的問題，情緒化會使失去理智，不客觀，不夠長遠(yuǎn)的看問題。剛才到防止布理丹效應(yīng)中這小毛驢出現(xiàn)三個失誤，一個是防止管理無序化，有序化，排序化是管理的基本功之一，第二個，小毛驢犯的錯誤是無限延長時機(jī)，拖延時機(jī)，失去機(jī)會，這也是在現(xiàn)代管理當(dāng)中你不善于把握機(jī)遇將失去自己生存的機(jī)遇，第三個，小毛驢的失誤是情緒化的問題，不客觀，不理智，不能夠長遠(yuǎn)實(shí)事求是看問題，這也是決策和執(zhí)行當(dāng)中要注意避免的副效應(yīng)。布理丹小毛驢的第四個問題要在決策和執(zhí)行協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭的問題。什么叫模棱兩可、含糊其辭？管理當(dāng)中避免出現(xiàn)的一個嚴(yán)重的失誤就是管理的無效率。模棱兩可，含糊其辭就是根本不作決策，或者是管理當(dāng)中決策當(dāng)中?；?。典故來自于唐朝一個宰相叫蘇味道。他人很有文彩，6歲的時候能做一手好文章，可是后來官做的很大了，成為一國的宰相，給武則天當(dāng)副手，他一生從政沒有任何建樹，反而發(fā)明了一個理論，在管理中他“處事不欲決斷明白，若有錯誤，必貽咎譴，但模棱以持兩端可矣”，遇事猶猶豫豫，含糊其辭，他的這種為官之道不怎么樣。遇到事情為不要明確表態(tài)，如果辦好了那是我的功勞，辦砸了一推六二五，所以老百姓給他取了個外號叫他“模棱手”，“蘇模棱”就這么來的。在決斷和執(zhí)行當(dāng)中絕對不能出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭，猶豫不決的現(xiàn)象。組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中第三個需要克服的副效應(yīng)是關(guān)注費(fèi)雷比定律，關(guān)注費(fèi)雷比定律是強(qiáng)調(diào)什么?造成領(lǐng)導(dǎo)無效率的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己最主要的精力去干次要的事。強(qiáng)調(diào)在管理當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的話就會用最少的時間干最多的事，費(fèi)雷比全稱就是小奧斯卡費(fèi)雷比，他是美國管理當(dāng)中的戰(zhàn)略管理專家，是他總結(jié)了管理的經(jīng)驗(yàn)提出費(fèi)雷比規(guī)律，對我們的啟發(fā)也是非常深刻的，就是領(lǐng)導(dǎo)要善于把握機(jī)遇而且要善于抓重點(diǎn)，家有千般事，哪個是你最重要抓的?否則有好的優(yōu)秀的決策而沒有有效的執(zhí)行，決策也不能落到實(shí)處，這是組織協(xié)調(diào)目標(biāo)的第三個需要克服的副效應(yīng)。三、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)人際資源的協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)者把組織當(dāng)中人和人之間的關(guān)系，作為一種重要的資源進(jìn)行整合的管理過程和管理能力。因?yàn)榻M織當(dāng)中，都是由人組成的，每個人都有不同的利益。只要人參與到組織當(dāng)中，利益必然會帶進(jìn)來，只要組織存在著帶有利益的人組成的，組織的沖突和矛盾必然會存在。實(shí)際組織中的領(lǐng)導(dǎo)者每天都是在產(chǎn)生矛盾和解決矛盾的過程中去發(fā)展組織，協(xié)調(diào)組織目標(biāo)的。人際資源的協(xié)調(diào)，重點(diǎn)談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào)。就是對下級資源的協(xié)調(diào)整合，對上級領(lǐng)導(dǎo)資源的整合。1.下行協(xié)調(diào)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先講下行協(xié)調(diào)。目標(biāo)定了，怎么去協(xié)調(diào)組織目標(biāo)，是靠管理者帶領(lǐng)下屬去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，叫下行協(xié)調(diào)。調(diào)動下屬的積極性大家跟著你干，又要有積極性，怎么去協(xié)調(diào)呢？就要調(diào)動下屬的積極性，下行協(xié)調(diào)的第一點(diǎn)叫調(diào)動下屬的積極性。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來，有一個約翰定律。約翰曾經(jīng)說過，在人和人之間關(guān)系結(jié)構(gòu)中，不是通過把非凡的人集合在一起，這個組織就是有效的，而是通過使平凡的人干不平凡的事業(yè)，這個組織才是有效能的。我認(rèn)為約翰說得很對，比如說在一個組織當(dāng)中，松下幸之助他的一條經(jīng)驗(yàn)，就是在管理當(dāng)中，他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”來講，管理中，“八”這個成分，就是大多數(shù)人屬于中上等。為什么要把大多數(shù)人的資源整合起來呢，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？因?yàn)椤鞍恕边@部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過程中，他們會為組織奉獻(xiàn)更大的資源和能力。所以松下幸之助說，我用人總是喜歡用70分的人，而100分的人，有的時候他的能力達(dá)到了飽和，呈現(xiàn)排他反應(yīng)。而70分的人，他是不斷的有所追求，有所完善，在這個過程中，他會為組織釋放更大的能量。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么樣把大多數(shù)的下屬團(tuán)結(jié)在你周圍，為組織作出奉獻(xiàn)，那就要整合這部分人的資源，把大多數(shù)人的資源整合出來，為組織目標(biāo)的實(shí)施奉獻(xiàn)他們的力量，那就要善于調(diào)動積極性。第一、調(diào)動積極性的兩個方面：人本化管理與激勵管理那么究竟要從哪些方面調(diào)動積極性呢？大概有兩個方面，第一個是強(qiáng)調(diào)人本化管理，以人為本，來開發(fā)人才資源；第二點(diǎn)是善于激勵管理，是調(diào)動下屬積極性的一種動力、根源。人本化管理。首先講以人為本、開發(fā)人才資源，就是善不善于把下屬的資源協(xié)調(diào)、整合出來為組織目標(biāo)去奉獻(xiàn)力量。韓非子在《八經(jīng)》里頭曾經(jīng)說過這樣一段話：善不善于協(xié)調(diào)下屬的資源，他把領(lǐng)導(dǎo)分成三種類型，一是下君盡己之能。就是只會用自己的力量干活，大包大攬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不怎們樣。二是中君盡人之力，就是一般的使用別人的力量，平平而已，一般般。三是上君盡人之智，就是能最大限度的調(diào)動下屬的智慧、知識、經(jīng)驗(yàn)、能力、積極性，那應(yīng)該是管理上的高手，是高明的管理者。怎么樣做一個高明的管理者，在協(xié)調(diào)下屬資源過程中，我覺得強(qiáng)調(diào)以人為本。徐資現(xiàn)代查管理達(dá)中的棄人本躬化管彎理理疼念，這強(qiáng)調(diào)選五點(diǎn)鎮(zhèn)?；蔚谝徽Z，強(qiáng)末調(diào)把窄人看衰作是臂世間虜唯一斃能夠足取之秩不盡跳，用刪之不嘩竭，授而且向能夠壘再生射和擴(kuò)近大的罰智力升資源為。只獸有人吩是最閉偉大賣的，蘇物質(zhì)購的東剩西總橋有一巴天會慧消失務(wù)的、召會用向盡的固、會蕩枯竭檔的。屋一定竭是要規(guī)看重廣人，稻而不倦是看倘重物劑。旁算第二私，強(qiáng)長調(diào)一康個國膛家，伐一個往民族勒，一垂個組曠織，宴一個鞭企業(yè)術(shù)，他原的騰愉飛是蒸靠兩丑個輪械子，趣一個睡是科臉技創(chuàng)貞新，眼一個幼是管描理創(chuàng)較新。憑這兩查個輪辮子的稅軸心茂是誰志駕馭富呢？堆是人娛。還溝是用藝人來管駕馭諒這兩道個輪餐子，殿沒有嗓人，乖這兩抄個輪辛子趴泥在那仔里不拌動，桶強(qiáng)調(diào)艷以人起為本惱的管舟理。招忌點(diǎn)第三鄉(xiāng)，借偏用晏宜子說訓(xùn)的一制句話扁：盜“節(jié)國有版三不衣祥淹”嚼。一尾個國跪家有扒三樣六東西侍使他離不吉觀利、目不祥疲。第賽一，喝夫有廈賢而篩不知待。一籍個國相家有暢賢良弄之才蝦竟然凡不知統(tǒng)道，親這是告第一架大悲令哀。帝第二走，知習(xí)而不浮用。州知道鬼他是雄人才注，我驅(qū)不用丟他。窯第三虹，用牙而不謝任。銳讓他跨干活感，不糠認(rèn)可島他，狀不認(rèn)狡同他胳。一惡個組耕織、狐一個利企業(yè)暗、一劈個民年族，妖有了胡人才臟不知襖道，只知道壩了不挪用，帥用了撒不委胸以重抄任，歸那就靈不會拾有積另極性駱了。登所以租要強(qiáng)號調(diào)人某本管伙理的零三個贈理念愁對人立的積劉極性族的認(rèn)案可，冊對人晃才的筋認(rèn)同敏，社雷會才略會有寄更大連的發(fā)現(xiàn)展。幸列四，蕩要珍停視人汽才的溫四個譯價值希。每班一位抗領(lǐng)導(dǎo)欣者都鉤是人仆才，歲都有哲四個傅價值逝，同祖樣也給需要辮去挖倦掘、秋整合遞、協(xié)謎調(diào)下王屬的陪這四座個資苦源。酬托自身俊價值煙。自扣身價兇值也往叫持康有價駁，就槍是人葬才本傘身具弊有的目客觀委價值野。怨使用張價值層。使朋用價幅值叫比有效緊價值章，也吵就是站發(fā)揮村出來僑的價蝶值，紫人所象創(chuàng)造傷出的差勞動稅價值許。鞭有效敲價值況。人率所做片出的顆不是庫所有隙的勞瓣動價滲值都奮有意鴿義，繞而是綿對社夫會、寫對組吐織所幻作出起奉獻(xiàn)私的那趙部分容，被寶社會佛認(rèn)可思的那景部分佩，才離叫有纏效價吹值。廈我存在升價值殺。存壺在價著值就徐是你辜這個舞人才蕩所做陷出的繡貢獻(xiàn)貧，組雄織和鏟社會憲都認(rèn)前可的員，那幟部分因有意朵義的忘價值鑒，才笨叫存列在價儲值。深探這四阿個價苗值是戀社會胡的直周接價扶值，鴉作為大領(lǐng)導(dǎo)顛者就渣把人叔的這閃四個突直接勺價值鮮、資市源協(xié)次調(diào)、幸整合呆起來撐，去用創(chuàng)造仇間接孔價值覺。什脈么是賄間接械價值鵝，是坑社會筍的財(cái)能富，潮社會盯的物千質(zhì)價知值。剛領(lǐng)導(dǎo)虜就是汪起這知個媒縣介作痰用，心把人忘這種巡自然集的資星源的陣價值秘，整騙合、脾協(xié)調(diào)刪、挖轟掘出駝來，型去讓梢他創(chuàng)懇造間咬接的瞧社會粘價值屠、社故會財(cái)呢富。勸稈嶄第五賭，強(qiáng)隔調(diào)要約五個很正確自對待跨人。壇第一主要有劇愛才局之心方。見唱到別繼人的蔥才能臟就好堪似自躺己的覆才能垃，喜鐘歡別嚴(yán)人的返才能堂，欣聲賞他恭。第消二個農(nóng)要有奶識才勉之眼裝。能遮認(rèn)識營人才燈他的輩價值筍在哪閣兒，啦挖掘碌出來猶，整舒合出多來，截把資傳源協(xié)扁調(diào)出寸來。貿(mào)第三坐要有茂聚才寇之方桂。善膚于把均人才異聚集姻起來追，去詢?yōu)榻M季織做嘉事業(yè)版，為珍社會救、為肢民眾亡去干闊事業(yè)疏，為心組織護(hù)的目趟標(biāo)的尼實(shí)施采奉獻(xiàn)斬自己輪的才技能。姿第四仇要懂館得激培勵之石術(shù)。奪就是醋把下仗屬的遙積極促性調(diào)閥動出流來，蔥把他惕的才淚能，旋把他脖的創(chuàng)障造力憶挖掘折出來咳，為賣組織赤的目旅標(biāo)去裕做奉傾獻(xiàn)。劃第五耐懂得明用才坑之道嗚。懂它得用片才之蠢道就趟是使箭合適堅(jiān)的人同干合狀適的熟事，辱不能需大材什小用哭，也漲不能懇小材面大用孫。餅激歌勵管熔理傍。吼激勵尤理論于，最鳳早是黎漢代塊的司酷馬遷竿提出濱來的禍激勵啞兩個啊字，漆他在質(zhì)《范翼睢傳例》里旬面說圖，爽“月內(nèi)無導(dǎo)良將粱多敵困國，儉吾是都以憂陪”振。我似很憂姑慮，霞內(nèi)部嬸沒有藍(lán)好的芒將才番，我望們的請事也炎不能涂干成獻(xiàn)功。痰他說黨“顏欲以震激勵皂應(yīng)候晃”稠。司往馬遷閣在《誠范睢棒傳》柱里面島提出聯(lián)激勵示的觀資念和燥理念菊，最沫后把野這個釋激勵幼理論亮發(fā)展磚得比搖較完馬善的平，是鑰在西表方現(xiàn)溜代管泡理的舌組織狼行為離學(xué)領(lǐng)昨?qū)Э颇虒W(xué)中溉進(jìn)一醬步完賽善、塞系統(tǒng)冷化，貸有各據(jù)種各堆樣的遙觀點(diǎn)裕，期敬望理遮論、透人格軌理論效、激右勵理綁論等汪等。鬼防在激學(xué)勵當(dāng)鴉中還附要注向意，剪激勵橫的黃疲金定竭律和右白金滋法則剪。過宏去在共激勵址當(dāng)中竹常用圍黃金姿定律州，你閑希望震別人屆怎么蹤對待暫你，街你就筆要怎膊么對若待別繭人，蜜這就插是激劍勵的吳黃金筋定律廊。毛桌澤東驢說：畫你希吵望馬桶兒跑挺，你頸就要想給他炸吃草櫻。你串希望規(guī)下屬蜂為組形織作杏貢獻(xiàn)近，就丸要激嚴(yán)勵下浙屬，熔他才遮能調(diào)丸動積朝極性羞。但性是今持天要變綜合刻運(yùn)用喊激勵蚊的白廈金法臂則，鐵激勵與的白錄金法股則是獨(dú)別人洞希望憐你怎瘦么對腥待他昌，你額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