演示文稿精益生產(chǎn)經(jīng)典

（優(yōu)選）精益生產(chǎn)經(jīng)典版本文檔共54頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\12點3分豐田公司(ToyotaMotorCorporation)2006年3月8日：豐田(1933年）市值是戴克(1925年)、福特(1903年)與通用(1908年)總和兩倍多；2009年3月27日：一個豐田抵歐美八大車廠（賓士、BMW、保時捷、福特、雷諾、通用、標(biāo)致雪鐵龍）本文檔共54頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\12點3分安全不容敷衍質(zhì)量不容打折——豐田公司在全世界召回910萬輛汽車（2009年豐田公司全年汽車產(chǎn)量為680萬輛）；“踏板門”事件影響世界汽車品牌排名由2008年前三甲降至2010年第10名。用于處理召回問題車的相關(guān)費(fèi)用約135億元；本文檔共54頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\12點3分第一章精益生產(chǎn)概述三、精益生產(chǎn)本質(zhì)與體系一、精益生產(chǎn)的形成二、精益生產(chǎn)理念四、精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)五、精益思想本文檔共54頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\12點3分一、精益生產(chǎn)形成大量生產(chǎn)方式(MP)豐田生產(chǎn)方式(TPS)精益生產(chǎn)(LP)1913年，亨利·福特建立了第一條汽車流水生產(chǎn)線大規(guī)模地生產(chǎn)單一品種產(chǎn)品，降低成本適用于單品種、穩(wěn)定的市場需求TPS,ToyotaProductionSystem三個重要人物：豐田佐吉、豐田喜一郎、大野耐一(豐田英二)多品種、小批量拉式(Pull)生產(chǎn)系統(tǒng)：準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)，看板管理、員工參與1990年，改變世界的機(jī)器(TheMachinethatchangedtheWorld)以用戶為“上帝”、以“人”為中心、以“精簡”為手段、團(tuán)隊工作和并行設(shè)計、準(zhǔn)時供貨方式理念、思想、技術(shù)體系本文檔共54頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\12點3分制造系統(tǒng)要點手工生產(chǎn)Craft大規(guī)模生產(chǎn)Mass同步生產(chǎn)Synchronous敏捷生產(chǎn)Agile精益生產(chǎn)Lean低產(chǎn)量個性化大批量、少品種工序式生產(chǎn)設(shè)備大、難組合消除浪費(fèi)不斷改進(jìn)員工參與在同步生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)縮短生產(chǎn)周期提高資源利用率需求驅(qū)動改善整個價值鏈節(jié)點上連著精益工廠本文檔共54頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\12點3分三種生產(chǎn)方式的比較分析項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細(xì)致、簡單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設(shè)計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買方市場本文檔共54頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\12點3分1、三種經(jīng)營思想2、增值——工作的目標(biāo)3、企業(yè)常見的八種浪費(fèi)4、假效率與真效率5、個別效率與整體效率6、可動率與運(yùn)轉(zhuǎn)率二、精益生產(chǎn)理念本文檔共54頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\12點3分為世界作貢獻(xiàn)創(chuàng)造利潤達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)為顧客創(chuàng)造價值使顧客滿意生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本等各項經(jīng)營活動

企業(yè)使命及其實踐企業(yè)存在的最直接目的就是--生產(chǎn)金錢。為世界作貢獻(xiàn)是企業(yè)的--共同理念！本文檔共54頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\12點3分成本中心思想售價=成本+利潤根據(jù)成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據(jù)售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據(jù)售價變化主動降低成本1、三種經(jīng)營思想本文檔共54頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\12點3分2、增值——工作的目標(biāo)企業(yè)的使命與實踐利潤實現(xiàn)

顧客滿意

市場需求企業(yè)管理產(chǎn)品實現(xiàn)本文檔共54頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\12點3分＄增值工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。

一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費(fèi)。本文檔共54頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\12點3分浪費(fèi)導(dǎo)致成本增加的因素雖然增加價值，但耗用資源過高一種浪費(fèi)通常能夠?qū)е铝硗庖环N浪費(fèi)

發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和認(rèn)識浪費(fèi)的能力很重要本文檔共54頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\12點3分國內(nèi)企業(yè)之現(xiàn)狀:

☆

現(xiàn)場混亂，插不進(jìn)腳

☆員工儀容不整，兩眼無光☆物料混放，標(biāo)識不清

☆設(shè)備故障不斷，茍延殘喘☆人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點但還是要待工待料3、企業(yè)常見的八種浪費(fèi)本文檔共54頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\12點3分工廠常見的等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良浪費(fèi)動作浪費(fèi)加工浪費(fèi)庫存浪費(fèi)制造過多（過早）浪費(fèi)8大浪費(fèi)缺貨損失企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠本文檔共54頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\12點3分等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價值常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料

☆監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆線能力不平衡

☆計劃不合理

☆設(shè)備維護(hù)不到位

☆物料供應(yīng)不及時☆品質(zhì)不良本文檔共54頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\12點3分搬浪移動費(fèi)時費(fèi)力

☆搬運(yùn)過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時間、人力和工具浪費(fèi)

☆若使用輸送帶、無人搬運(yùn)車不是搬運(yùn)的合理化。

☆增加搬運(yùn)批量、減少搬運(yùn)頻率、也不是合理化的搬運(yùn)。

☆產(chǎn)生原因：生產(chǎn)設(shè)施布局不良本文檔共54頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\12點3分浪費(fèi)不良不良造成額外成本不良造成的浪費(fèi)：☆

不良品不能修復(fù)而產(chǎn)生廢品時的材料損失

☆設(shè)備、人員和工時的損失

☆額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失

☆有時需要降價處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降不良產(chǎn)生的原因：☆缺少作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(SOP)☆員工操作失誤☆原材料不良☆機(jī)器設(shè)備性能不佳☆環(huán)境問題等本文檔共54頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\12點3分浪費(fèi)多余動作增加強(qiáng)度降低效率常見的12種浪費(fèi)動作：

☆①兩手空閑

☆

②單手空閑☆

③作業(yè)動作停止

☆

④動作幅度過大

☆⑤左右手交換☆⑥步行多動作

☆⑦轉(zhuǎn)身角度大

☆⑧移動中變換動作☆

⑨未掌握作業(yè)技巧

☆

⑩伸背動作☆⑾彎腰動作☆⑿重復(fù)/不必要動作本文檔共54頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\12點3分過剩的加工造成浪費(fèi)常見的加工浪費(fèi)：☆加工余量

☆過高的精度

☆不必要的加工過剩加工造成的浪費(fèi)：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆輔助材料損失☆

能源消耗浪費(fèi)加工本文檔共54頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\12點3分浪費(fèi)庫存造成額外成本常見的庫存：

☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆輔助材料☆在途品庫存庫存的危害：☆額外的搬運(yùn)儲存成本

☆造成空間浪費(fèi)

☆資金占用（利息及回報損失）

☆物料價值衰減

☆造成呆料廢料

☆造成先進(jìn)先出作業(yè)困難☆

掩蓋問題，造成假象本文檔共54頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\12點3分本文檔共54頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\12點3分浪費(fèi)違背JIT原則制造過多/過早制造過多/過早造成浪費(fèi)：☆造成在庫

☆計劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫的風(fēng)險☆降低應(yīng)對變化的能力制造過多/過早的原因：☆超出下一操作的需求量☆提前生產(chǎn)下一操作的需求☆設(shè)備速度過快本文檔共54頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\12點3分損失缺貨造成機(jī)會損失由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：☆緊急訂單造成額外成本

☆延遲訂單造成額外成本

☆訂單取消造成利潤損失☆客戶流失造成市場機(jī)會損失貨缺本文檔共54頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\12點3分10個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個人1天生產(chǎn)128件產(chǎn)品8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品例：市場需求100件/天假效率真效率4、假(表面)效率與真(真正)效率本文檔共54頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\12點3分假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員能力提升是效率的基礎(chǔ)。但效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上，以【是否創(chuàng)造利潤】為標(biāo)準(zhǔn)；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫，則此種效率是假效率。本文檔共54頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\12點3分假效率真效率【效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上】

能力提升是效率提升的基礎(chǔ)，但有時能力提升會造成效率提升的假象。管理者的責(zé)任就是在能力提升的基礎(chǔ)上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。所以，“省人化”是效率的關(guān)鍵。能力提升省人化的兩種形式：☆正式工+季節(jié)工/臨時工（變動用工）☆固定人員+公用人員（彈性作業(yè)人員）本文檔共54頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\12點3分項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例5、個別效率與整體效率本文檔共54頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期三\12點3分個別效率≠整體效率將獎勵個別效率轉(zhuǎn)變?yōu)楠剟钫w效率，如：計件工資以完成品（而非半成品）為標(biāo)準(zhǔn)，實行團(tuán)隊計件。以提高整體效率為目標(biāo)改善生產(chǎn)線布局，如：將水平布置和離島式布置調(diào)整為流線式布置，以有利于團(tuán)隊協(xié)作。專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資，但效率追求的重點應(yīng)該是關(guān)注【整體效率】。本文檔共54頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期三\12點3分可動率運(yùn)轉(zhuǎn)率生產(chǎn)時間%設(shè)備可以有效運(yùn)轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）的時間設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間%設(shè)備必要的有效運(yùn)轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間可動率越高越好，理想為100%6、可動率與運(yùn)轉(zhuǎn)率(稼動率)本文檔共54頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期三\12點3分可動率與設(shè)備的保養(yǎng)狀態(tài)息息相關(guān)。設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、機(jī)型切換等都將降低設(shè)備可動率。出勤時間8×2=16H

一天故障2H

設(shè)備調(diào)整1H

設(shè)備可動時間13H——————————————

設(shè)備可動率13÷16=81.25%★

有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時間，以提高設(shè)備可動率例可動率以100%為目標(biāo)本文檔共54頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期三\12點3分設(shè)備2100%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品82.1%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品例：市場需求1000件/天，設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力1500件/天，設(shè)備可動率81.25%浪費(fèi)性運(yùn)轉(zhuǎn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備1設(shè)備3運(yùn)轉(zhuǎn)率并非越高越好本文檔共54頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期三\12點3分精益（Lean）的含義:形容詞①a，無肉或少肉；b，少脂肪或無脂肪②不富裕③文體或措詞簡練④在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺同義詞：薄，瘦削的，似骨的，消瘦的，細(xì)長的，瘦長的反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，粗短的，肥大的精：少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）。益：即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。本文檔共54頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期三\12點3分三、精益生產(chǎn)本質(zhì)與體系豐田公司前調(diào)查部部長中山清孝說：“豐田生產(chǎn)方式就是美國工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）的精髓:消除企業(yè)中的浪費(fèi)。消除浪費(fèi)同時確保質(zhì)量和交貨期的思想，通過TPS的兩大支柱得到落實于價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，這兩大支柱就是準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JustInTime）和自働化(Jidoka)。與這兩大支柱相關(guān)的各種管理方法和工具，其關(guān)系常常用“豐田屋”進(jìn)行解釋和展現(xiàn)。本文檔共54頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期三\12點3分豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)——豐田屋本文檔共54頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期三\12點3分精

益

生

產(chǎn)

體

系本文檔共54頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期三\12點3分本文檔共54頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期三\12點3分最佳品質(zhì)、最低成本、最佳安全、最高員工士氣準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT)正確時間正確數(shù)量正確產(chǎn)品自働化（Jidoka)品質(zhì)保證問題顯現(xiàn)防止錯誤均衡化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)目視管理豐田模式理念人員與團(tuán)隊持續(xù)改進(jìn)徹底消除浪費(fèi)本文檔共54頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期三\12點3分本文檔共54頁；當(dāng)前第39頁；編輯于星期三\12點3分本文檔共54頁；當(dāng)前第40頁；編輯于星期三\12點3分精益生產(chǎn)-JIT

JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費(fèi)的經(jīng)營哲學(xué)。Just

In

Time適品·適量·適時本文檔共54頁；當(dāng)前第41頁；編輯于星期三\12點3分精益生產(chǎn)-自働化自働化是當(dāng)生產(chǎn)有問題時，設(shè)備或生產(chǎn)線具有自動停止或作業(yè)員使之停止的能力。起源于豐田佐吉的自動織布機(jī)。自働化的有效工具——異常警示燈。自働化的主要思想是通過“人”的自働參與避免不良，如防呆(或防錯)設(shè)計。本文檔共54頁；當(dāng)前第42頁；編輯于星期三\12點3分四、精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)7個“零”目標(biāo)☆零切換浪費(fèi)

☆零庫存

☆零浪費(fèi)☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故本文檔共54頁；當(dāng)前第43頁；編輯于星期三\12點3分7個“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費(fèi)多品種對應(yīng)切換時間長，切換后不穩(wěn)定·經(jīng)濟(jì)批量·物流方式JIT·生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)化·作業(yè)管理·標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里·探求必要庫存的原因·庫存規(guī)模的合理使用·均衡化生產(chǎn)·設(shè)備流水化零浪費(fèi)降低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除·整體能力協(xié)調(diào)·拉式生產(chǎn)徹底暴露問題·流程路線圖本文檔共54頁；當(dāng)前第44頁；編輯于星期三\12點3分7個“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高，批量事故多發(fā)，忙于“救火”·三不主義·零缺陷運(yùn)動·工作質(zhì)量·全員質(zhì)量改善活動·自主研究活動·質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點與待工待料一樣多·效率管理·TPM全面設(shè)備維護(hù)·故障分析與故障源對策·初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料·同步化、均衡化·生產(chǎn)布局改善·設(shè)備小型化、專用化本文檔共54頁；當(dāng)前第45頁；編輯于星期三\12點3分7個“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn)狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多·安全第一·5S活動·危險預(yù)知訓(xùn)練·定期巡查·安全教育活動·安全改善活動與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。本文檔共54頁；當(dāng)前第46頁；編輯于星期三\12點3分五、精益思想1、顧客確定價值2、識別價值流3、價值流動4、顧客需求拉動5、盡善盡美本文檔共54頁；當(dāng)前第47頁；編輯于星期三\12點3分基于精益思想的改善循環(huán)消除浪費(fèi)創(chuàng)造價值識別價值流價值流動需求拉動盡善盡美確定顧客價值創(chuàng)造價值的工作（活動）應(yīng)流動，不應(yīng)迂回、停滯識別創(chuàng)造價值的勞動；不創(chuàng)造價值的動作；應(yīng)立即消除的浪費(fèi)以下序需求為準(zhǔn)生產(chǎn)，而不是