福生堂管理營銷策劃方案

福生堂管理策劃案原創(chuàng)x笨笨策劃目的l

制定戰(zhàn)略決策，使福生堂明確階段性的發(fā)展目標。1.明確目標市場。2.明確經(jīng)營品種，確定服務方式。3.制定促銷策略4.福生堂銷售網(wǎng)絡基本健全，尚缺乏系統(tǒng)的營銷計劃方案5.增強新品開發(fā)和上市，促使渠道增值6.整合銷售渠道，強化網(wǎng)絡建設l

建立贏利模式1.告別高利潤模式，轉(zhuǎn)向社會平均利潤。2.明確大類經(jīng)銷商模式3.優(yōu)化結(jié)構(gòu)，增強盈利能力。4.加強廠商合作，強化市場穩(wěn)定。5.強化品牌建設，保持運營穩(wěn)定和增值。6.加強團隊建設，形成核心競爭力。7.在總的營銷方案下，需在不同的時段，根據(jù)市場的特征和行情變化，設計新的階段性方案。當前的環(huán)境1、經(jīng)銷商環(huán)境：從經(jīng)銷商經(jīng)營特點是來說，可分為三個階段。倒爺階段（1990年前）――一部分市場意識強，信息渠道廣的人員，憑借膽子大、動作快、勤勞、經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)，從小打小鬧成為競銷大戶，積累起了資金和不算健全但覆蓋很廣的銷售網(wǎng)絡。坐商階段（1990年－1995年）―――這個時期的經(jīng)銷商，資金和規(guī)模都比較大。主流經(jīng)銷商已經(jīng)完成從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變。方式迅速普及。使得中國的經(jīng)銷商最終完成了對市場的覆蓋（其特點是總體覆蓋率、覆蓋高、覆蓋面很大，但由于經(jīng)銷商個體市場管理能力差，并沒有充分利用和挖掘這種覆蓋所帶來的價值）。令人遺憾的是，由于受個人認識、知識、能力和財力的限制，中國絕大部分經(jīng)銷商的發(fā)展止于行商。隨著各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢，把國營糖酒公司、百貨公司等原有的計劃渠道網(wǎng)絡沖得七零八落，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第一次重大重組。從90年代末開始，中國經(jīng)銷商總體上從黃金時期轉(zhuǎn)入困境時期。以整頓經(jīng)銷商、通路扁平化為主要內(nèi)容的種種通路改造工程愈來愈多；終端實力的強化以及大型超市的迅速發(fā)展，更使經(jīng)銷商作為通路中介兩頭受擠，失去地盤，被迫全體走向分化和進行通路的重購洗牌，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第二次大重組，其主要特征是經(jīng)銷商的位置有通路中的核心地位轉(zhuǎn)向邊緣化。主要表現(xiàn)在：l

素質(zhì)不高，管理能力弱，市場覆蓋差的經(jīng)銷商大量被淘汰出局。l

利潤銳減，經(jīng)銷商成了搬運工，庫存越來越多。經(jīng)銷商的資金大部分壓在庫存上。l

失去信用好，管理能力強的優(yōu)質(zhì)客戶，包括上游制造商，下游的經(jīng)銷商和零售商l

中國通路變革、制造商、供應商改變通路結(jié)構(gòu)，通路扁平化是經(jīng)銷商權(quán)重下降。l

品牌制造商提出了更強的專業(yè)要求并加強控制，經(jīng)銷商話語權(quán)隨之越來越小。l

超級終端的發(fā)展降低了經(jīng)銷商的地位和談判力。l

現(xiàn)代物流和供應鏈的興起對經(jīng)銷商構(gòu)成長遠的替代威脅。因?qū)I(yè)人才和知識危機而顯得力不從心。中國經(jīng)銷商群體因而正在換血，走向分化，便數(shù)增多。經(jīng)銷商進一步發(fā)展的障礙已經(jīng)若隱若現(xiàn)：l

盡管網(wǎng)絡體系規(guī)模較大，甚至較為完善，但對網(wǎng)絡的掌控能力卻很差。l

經(jīng)銷商是個人行為而非企業(yè)行為。l

迷信經(jīng)濟實力和銷售網(wǎng)絡。l

經(jīng)銷商基本上是坐商，沒有業(yè)務隊伍，沒有市場管理，沒有銷售計劃，沒有財務核算。2、面臨的幾個問題：l

產(chǎn)品良莠不齊為了追求經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)的完善性，以品種齊全為優(yōu)勢來吸引分?？蛻簦?jīng)銷商在進行產(chǎn)品的購進、儲備時，往往不是從產(chǎn)品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮。沒有認真篩選執(zhí)照上所提供的產(chǎn)品。這樣，雖然經(jīng)營品種齊全，卻難免良莠不齊，產(chǎn)生擠壓，占用了倉庫和資金。l

以激勵代替管理的銷量獲取方式為了提升分銷客戶的進貨頻率和進貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會采取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購買欲望，送禮品、配贈品、提高返點、降低供貨價、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等。忽視了對返銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的價格控制、區(qū)域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，導致分銷客戶雖然完成了銷售任務也同時擾亂了市場，或造成對市場竭澤而漁式的開發(fā)。l

對大客戶過熱，小客戶過冷的銷售政策。對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個競爭對手，而小客戶因為忍受不了冷遇，會將進貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商那里。l

微利時代中的價格戰(zhàn)在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，以讓利、降價銷售等價格手段來搶奪客戶資源，一方面因為無序的競爭嚴重擾亂了流通秩序，另一方面也造成了自身的虧損。l

不同產(chǎn)品的公共渠道一些經(jīng)銷商從制造商手中代理到產(chǎn)品后，沒有認真的指定渠道推進策略，不是按產(chǎn)品的價位、檔次、成熟程度，進行分區(qū)域、客戶、渠道的重點捕魚，而是在所有區(qū)域所有客戶所有渠道普遍撒網(wǎng)，這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率，爭取了一些可能的銷售機會，卻難免會因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，造成渠道的重疊，進而影響分銷客戶對其他產(chǎn)品的信心。l

虛弱的企業(yè)品牌種了別人的田，荒了自己的地。這是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商的通病。一場合作下來，經(jīng)銷商得到了什么？市場占有率、銷量、產(chǎn)品的品牌都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的只是十分有限的利潤。新時期的經(jīng)銷商，必須走上以眾多產(chǎn)品為依托，為自身企業(yè)創(chuàng)造和積累品牌價值的自有品牌創(chuàng)建之路。l

與發(fā)展速度不相匹配的管理表現(xiàn)兩個方面：1是經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度，2是經(jīng)銷商管理手段超前與發(fā)展速度。l

市場操作過程中的個人英雄主義很多經(jīng)銷商在市場操作過程中，認為自己健全的網(wǎng)絡可以確保渠道通暢，周到的服務可以使客戶死心塌地，雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結(jié)果市場操作還是失敗了。這就需要廠家在策略制定上的指導和促銷事務上的支持。l

難以轉(zhuǎn)變的觀念1、經(jīng)銷商認為自己的職責只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到夏季分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣，促銷工作都是廠家的事。2、為他人作嫁衣的價值觀念。借產(chǎn)品操作之際，同樣能完善自己的營銷網(wǎng)絡，能為自己創(chuàng)造品牌，3、還有以價格戰(zhàn)代替品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務戰(zhàn)的競爭觀念。按銷量大小而不是按客戶類型來決定支持力度的政策分配觀念等。都從根本上制約了經(jīng)銷商的市場操作、品牌修煉、競爭力度及客戶管理等方面的工作。貫l

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謊告別趴傳統(tǒng)勻的高載利潤聯(lián)走向籌社會猶平均喘利潤咽從通授路成沾員的姓變化穗看，老中國煮市場魯?shù)匿N榜售通毛路發(fā)痰展先比后經(jīng)蓋過了臥從廠喪家主咐導階秤段，謹經(jīng)銷估商主轎導階菠段和秒現(xiàn)在述開始通的重杰視消衛(wèi)費者廁的轉(zhuǎn)校變階顛段。預經(jīng)銷猴商走仇了從憂高利沃潤到隸平均東利潤醉的路艘子。腰經(jīng)銷場商想仁增強喉自身航的盈爬利能麗力，躺首要分的一處點就書是轉(zhuǎn)專換思足維方暈式，僚認清絕市場丘現(xiàn)狀灘，從績暴利咐心態(tài)飽走向蜂市場吵運營稀型在拿大流穿通的誠市場再空間爆中深逼耕細項作，券垂直受挖潛藍,從逃立身汗做起乓，以植正常夜的心冬態(tài)，岡以社餡會平意均利套潤為劑盈利曬導向拋進行助發(fā)展危。弟l

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考市場腫部：究負責笛市場士的拓測展銷窄售、灘渠道鵝建設贏、戰(zhàn)竟術(shù)操尸作指告導、放戰(zhàn)術(shù)撞實施策及市東場服土務。我l

招戰(zhàn)略籠部：椒嚷負責范市場泄的調(diào)累查研核究、槐分析純、市仇場監(jiān)樸督、例制定頂營銷腹戰(zhàn)略夕規(guī)劃涂和計含劃（碧總經(jīng)歷理助坑理兼篩職）因。惰2、竿優(yōu)化愚團隊灶結(jié)構(gòu)駁――攤團隊復培訓執(zhí)方案鏡3、殖優(yōu)化箏業(yè)務肆流程球l

董經(jīng)銷吐商必剝須經(jīng)呼過業(yè)蛛務調(diào)倉整和撇結(jié)構(gòu)策升級甩l

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