如何玩轉(zhuǎn)你的經(jīng)銷商

玩轉(zhuǎn)你的經(jīng)銷商如何恰當(dāng)處理好廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系，已成為考驗(yàn)廠家的營(yíng)銷新課題：為保證廠家的利益，對(duì)經(jīng)銷商干涉過多，經(jīng)銷商也許會(huì)拂袖而去；如果對(duì)經(jīng)銷商徹底放權(quán)，又很容易被其牽制，喪失對(duì)銷售終端的控制。聰明的廠商應(yīng)學(xué)會(huì)以下玩轉(zhuǎn)經(jīng)銷商的策略，使兩者達(dá)成互惠互利的共榮關(guān)系。別慣壞了經(jīng)銷商一個(gè)做得還不錯(cuò)的經(jīng)銷商時(shí)不時(shí)地向廠家提出這樣或那樣的要求，時(shí)常讓營(yíng)銷員叫苦不喋。答應(yīng)吧，回去還不知道上司的想法，不答應(yīng)銷售業(yè)績(jī)要下降獎(jiǎng)金要泡湯。更有甚者，經(jīng)銷商無論提出什么事情我們都愿意去為經(jīng)銷商做，有時(shí)是出了力氣卻不討好。想給廠家和營(yíng)銷人員一個(gè)忠告：“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，但不是客戶的每一個(gè)要求都是要照辦的。”這是維護(hù)企業(yè)利益和保持良好顧客關(guān)系的良方。特別是在你和客戶達(dá)成生意前，你對(duì)你手中的權(quán)限要有保留。在你能為客戶解決一些問題時(shí)，也不應(yīng)該太過爽快，要不他會(huì)認(rèn)為一切理所應(yīng)當(dāng)。讓客戶知道他的一些要求是你經(jīng)過費(fèi)勁的努力才實(shí)現(xiàn)的，這樣客戶會(huì)對(duì)你有感恩的態(tài)度，認(rèn)為你不但給他帶來了賺錢的機(jī)會(huì)，你還在不斷地幫助他賺錢。廠家與經(jīng)銷商都在一條船上，要共存互榮，就少不了關(guān)系的擺正和理順，制定與經(jīng)銷商的政策條例，是理順關(guān)系的前提，這便達(dá)到“先言后不爭(zhēng)”的境界。當(dāng)然，制定政策時(shí)，要充分考慮對(duì)方利益及精神上的激勵(lì)，并在實(shí)際的操作過程中進(jìn)行修正和完善，逐步形成健全、科學(xué)的經(jīng)銷商政策，以促進(jìn)雙贏更加長(zhǎng)久。但有一點(diǎn)必須記住，千萬不要慣壞了你的經(jīng)銷商，被慣壞的經(jīng)銷商隨時(shí)都會(huì)和你翻臉，那麻煩可就大了。先“小人”后君子有的營(yíng)銷人員因?yàn)楹屠峡蛻絷P(guān)系很好，彼此之間形成了默契，甚至很多時(shí)候都是口頭上的協(xié)議，沒有書面上的約定，造成很多沒有必要的麻煩。“無規(guī)矩不成方圓”，一定的約束，納入經(jīng)銷商政策必不可少。銷售政策是營(yíng)銷人員運(yùn)作這個(gè)組織的一個(gè)重要依據(jù)，這也是銷售成功的不二法門。我們對(duì)于經(jīng)銷商的銷售政策，大致有價(jià)格政策、回款政策、推廣政策、客戶信譽(yù)政策，在制定政策時(shí)要根據(jù)企業(yè)本身，結(jié)合市場(chǎng)的變化來制定。當(dāng)然，政策制定的原則也要具有一定的彈性，比如價(jià)格上留有一定的空間，以確保應(yīng)對(duì)市場(chǎng)之變化。有了約束力，通路的各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作，我們的公司也就置于其中，在良性的控制、督導(dǎo)之下，銷售工作才有可能達(dá)到更好。別盲目向經(jīng)銷商加壓企業(yè)總有一個(gè)想法，把經(jīng)銷商的銷售任務(wù)定得高高的，而經(jīng)銷商則希望企業(yè)定的銷售任務(wù)越容易完成越好。在這一個(gè)對(duì)立中，企業(yè)盲目給經(jīng)銷商加壓，結(jié)果經(jīng)銷商完不成任務(wù)了，銷售產(chǎn)品的興趣也越來越淡，吃虧的還是企業(yè)，因?yàn)橐匦掳l(fā)展一個(gè)經(jīng)銷商并那么不容易，更何況還有一個(gè)磨合的過程。市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)中，我們很難把控好一個(gè)區(qū)域，一年到底能銷售多少，及各品牌在同一市場(chǎng)瓜分的比例我們也很難確定。我們與經(jīng)銷商打交道時(shí)往往都是以產(chǎn)品的試銷來確定合作的基礎(chǔ)，因此在定經(jīng)銷商任務(wù)時(shí)，要多和經(jīng)銷商溝通，任務(wù)要制定得合理，使經(jīng)銷在努力后能夠完成。美的集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒，采取與經(jīng)銷商“約法三章”，實(shí)行“劃分責(zé)任田，承包到戶”的通路管理，并實(shí)行貨源流動(dòng)編碼制、“一夫一妻”制，即“１對(duì)１營(yíng)銷”，增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。我們不能盲目地向經(jīng)銷商加壓加量，把控得當(dāng)顯然重要。用信息拴住經(jīng)銷商眾多國(guó)外企業(yè)皆把生產(chǎn)和庫(kù)存的第一手資訊，通過電子郵件、方式，在最短的時(shí)間傳遞到經(jīng)銷商的手中，甚至有的公司的存貨系統(tǒng)與經(jīng)銷商連線，經(jīng)銷商透過連線，可以更精確地知道每一項(xiàng)產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)和出貨排程。在線上便落訂，同時(shí)也可以使雙方及時(shí)溝通產(chǎn)生互動(dòng)。讓經(jīng)銷商們?nèi)苋肫髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)中，充分地了解來自企業(yè)的行銷計(jì)劃、產(chǎn)品的發(fā)展、新產(chǎn)品上市的動(dòng)態(tài)，以及市場(chǎng)的趨勢(shì)與流行，我們要學(xué)會(huì)利用這一根信息的紐帶，牢牢地拴住經(jīng)銷商的心。我們不妨給客戶配置電腦，要求客戶通過電子郵件每天給公司上報(bào)前一天銷售情況，企業(yè)可以及時(shí)洞察市場(chǎng)情況，又為客戶解決了辦公條件。錢嘛，可以在給客戶的促銷費(fèi)用或廣告配額里悄悄地計(jì)劃開支。反正是羊毛出自羊身上，經(jīng)銷商的感受就大不一樣了。間接替經(jīng)銷商打市場(chǎng)“請(qǐng)客戶吃百頓飯，不如為客戶做一件事?！背晒Φ臓I(yíng)銷人員最常見的成功經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)識(shí)一個(gè)營(yíng)銷員，他的業(yè)績(jī)幾乎月月第一。其實(shí)和他一起去市場(chǎng)，就不難發(fā)現(xiàn)他成功的秘密。當(dāng)很多營(yíng)銷人員在酒桌上和客戶套近乎時(shí)，他卻在客戶的分銷商那里給自己也給客戶調(diào)查銷售終端的情況，他甚至比客戶更了解哪個(gè)零售點(diǎn)缺什么貨，及時(shí)通知客戶配貨。這樣的營(yíng)銷人員客戶怎么會(huì)不喜歡，業(yè)績(jī)不上去才是怪事呢！傾聽他們的聲音誰最了解消費(fèi)者，當(dāng)然是經(jīng)銷商。因?yàn)樗麄冋旌拖M(fèi)者接觸，常常被我們忽略的來自消費(fèi)問題，他們了然于胸。說一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，所有家電企業(yè)幾乎在大打服務(wù)牌，你２４小時(shí)送貨上門，我就１０小時(shí)，這似乎就凸現(xiàn)了服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。然而有一個(gè)企業(yè)一直就是承諾２４小時(shí)送貨上門，而且市場(chǎng)口碑很好。因?yàn)槠髽I(yè)聽取了經(jīng)銷商的一個(gè)建議，不要給消費(fèi)者承諾１０小時(shí)送貨上門，萬一你的送貨車遇上塞車或者一次送多家貨在路上耽誤了３個(gè)小時(shí)，那不被等得發(fā)急的消費(fèi)者罵死才怪。比２４小時(shí)送到還要早９個(gè)小時(shí)，結(jié)果吃力討好，消費(fèi)者要的是你承諾的實(shí)現(xiàn)，多幾個(gè)小時(shí)，并不耽誤消費(fèi)者的事。像這有的細(xì)節(jié)經(jīng)銷商隨處都可以看見，定期地召開經(jīng)銷商會(huì)議，多一只耳朵給經(jīng)銷商是沒有錯(cuò)的，也許我們的經(jīng)銷商并不是很懂理論上的套路，但他們是在實(shí)踐前沿。退一萬步來說，即使他們說的是錯(cuò)的，認(rèn)真地傾聽至少可以讓他們感覺到你對(duì)他們的尊重，這樣也很不錯(cuò)，不是嗎？額外誘因，經(jīng)銷商怎能不心動(dòng)許多企業(yè)把給經(jīng)銷商的返利分拆為月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)勵(lì)……并伴隨著這些獎(jiǎng)勵(lì)提出相應(yīng)的條件，這的確刺激了經(jīng)銷商。但時(shí)間久了，經(jīng)銷商也會(huì)麻木，認(rèn)為一切理所應(yīng)當(dāng)。如果我們做一個(gè)這樣的活動(dòng)：“銷ＸＸＸ產(chǎn)品，圓你汽車夢(mèng)想”，這對(duì)于經(jīng)銷商是不是一個(gè)意外呢？讓經(jīng)銷商真正感到你的好，提供額外的誘因也是一種行之有效的策略。再比如提供出國(guó)旅游、高級(jí)培訓(xùn)等等，激勵(lì)他們不斷地創(chuàng)造銷售業(yè)績(jī)。在激勵(lì)中，最容易讓經(jīng)銷商切身感到大家都是一路人。作為經(jīng)銷商來講，選擇性很大，他們賣誰的產(chǎn)品都一樣，有了這激勵(lì)的額外誘因，他們更會(huì)“死心塌地”地銷貨。■張冰喻祥學(xué)學(xué)海爾兩個(gè)理念作為致力于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“領(lǐng)頭羊”，青島海爾集團(tuán)一直在為打造“海爾世界名牌”而努力。多年的開拓性工作終取得了令人矚目的成績(jī)。目前，海爾在美國(guó)、意大利、摩洛哥等地已建立了１３家工廠，在全球大部分地區(qū)實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的本地化。海爾產(chǎn)品已打入歐洲１５家大連鎖店中的１２家，以及美國(guó)１０大連鎖店中的８家，銷售量正成倍增長(zhǎng)。海爾的成功靠的是先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，其中有兩條顯得卓爾不群，值得我們眾多的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。生產(chǎn)的終極目標(biāo)是品牌，而不是產(chǎn)品。海爾走在別人前面，走在時(shí)間前面，率先沖出國(guó)門開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，不僅需要勇氣和膽魄，更需要智慧。海爾認(rèn)為，到海外設(shè)廠生產(chǎn)產(chǎn)品只是一個(gè)手段，目的是打造世界名牌。它不光在海外辦工廠、賣產(chǎn)品，而且通過參展、做廣告、購(gòu)買紐約市標(biāo)志性建筑等品牌推廣手段來為海爾揚(yáng)名，以盡快使海爾從制造商發(fā)展成為品牌商。名牌是企業(yè)的金字招牌，是市場(chǎng)暢銷的通行證。從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來看，打造名牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于單單制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品再好，品牌不卓著，企業(yè)所得到的僅僅是產(chǎn)品的價(jià)值，這一價(jià)值十分有限。而名牌則是世界市場(chǎng)上的硬通貨，價(jià)值連城，是可以激發(fā)起任何地方消費(fèi)者購(gòu)買的無所不在的產(chǎn)品，是無數(shù)個(gè)統(tǒng)一品牌“旗幟”下相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)俏銷的總和。真正有眼光的企業(yè)都把全部精力用在做品牌上，做產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)“名牌夢(mèng)”的一個(gè)必不可少但決非唯一的手段。當(dāng)成就為世界性的知名品牌商后，企業(yè)自己生產(chǎn)多少產(chǎn)品已無關(guān)緊要了，它可以利用自己的品牌價(jià)值和影響力，開展虛擬經(jīng)營(yíng)，讓別人為它生產(chǎn)產(chǎn)品，哪怕自己不生產(chǎn)一件產(chǎn)品，照樣在市場(chǎng)上賺個(gè)盆滿缽滿。學(xué)習(xí)海爾的這一經(jīng)營(yíng)理念，就要求我們的企業(yè)跳出狹隘的產(chǎn)品生產(chǎn)的“窠臼”，心懷長(zhǎng)遠(yuǎn)，著力品牌建設(shè)，打造世界名牌。營(yíng)銷的本質(zhì)是買，而不是賣。盡管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)不是產(chǎn)品，但制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品卻是勝利到達(dá)“彼岸”不可或缺的一個(gè)必要手段和途徑。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，企業(yè)面臨的首要任務(wù)就是銷售，就是“賣”。但“賣”不是營(yíng)銷的本質(zhì)，營(yíng)銷的本質(zhì)是通過銷售優(yōu)秀的產(chǎn)品，收獲用戶對(duì)產(chǎn)品的信任、對(duì)企業(yè)的信任，從而使用戶對(duì)產(chǎn)品由認(rèn)識(shí)到認(rèn)知再到認(rèn)同，與此同時(shí)，逐漸培養(yǎng)起消費(fèi)者對(duì)品牌、對(duì)企業(yè)的美譽(yù)度、忠誠(chéng)度。相比銷售產(chǎn)品獲得的有限、有形價(jià)值，卓越的信譽(yù)是無限、無形的，卻能夠轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的感召力、吸引力、凝聚力，這些無形的力量是培育忠誠(chéng)顧客必不可少的要素。通過信譽(yù)量的積累，企業(yè)最終“買”到的是越來越多的忠誠(chéng)顧客，由此為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這里，“賣”是表象，“買”是根本，營(yíng)銷不等于銷售，銷售是純粹的“賣”，營(yíng)銷則是“買”與“賣”的有機(jī)統(tǒng)一，是真正國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念。學(xué)習(xí)海爾的這一經(jīng)營(yíng)理念，就要求我們的企業(yè)跳出狹隘的產(chǎn)品銷售的“窠臼”，心系顧客，著力優(yōu)質(zhì)服務(wù)建設(shè)，在為顧客不斷創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)自己實(shí)現(xiàn)價(jià)值?！鐾跣×致鸵策B鎖在蛇年暖烘烘的冬天里，我們這座城市被大街小巷的火鍋店烘烤得熱氣騰騰。形形色色的餐館酒店正忙著“吃一百送一百”、“抽獎(jiǎng)”搞虧本促銷時(shí)，忽然有一家叫“老河道瓦罐”慢餐連鎖店，在滿城餐館里面殺將出來，數(shù)家連鎖店相繼開業(yè)迎賓，據(jù)說還謀求向外地發(fā)展。老河道慢餐連鎖店時(shí)間不長(zhǎng)就在餐飲界名聲大震，引得食客前來先吃為快。過去只聽說有快餐，忽然冒出個(gè)“慢餐”來，確實(shí)讓人感到新鮮。這匹黑馬“黑”在何處呢？首先它抓住了消費(fèi)趨勢(shì)。政府花大力氣搞“放心肉”、“放心菜”之類的工程，是因?yàn)樽屓顺云饋聿环判牡臇|西太多了。于是，保留了原始自然風(fēng)味的東西都被稱之為“綠色食品”，讓人趨之若騖；而“農(nóng)家飯”、“家常菜”等一些比較“土”的做法，也逐漸受歡迎起來。老河道瓦罐就是抓住了餐飲消費(fèi)的這一趨勢(shì)，把民間瓦罐搬了出來，讓城市里的人過一把原汁原味煨瓦罐的癮。其次，慢餐店對(duì)食客進(jìn)行了細(xì)分?？觳偷膶?duì)象主要是生活節(jié)奏比較快的人群，追求的是方便、快捷，而像麥當(dāng)勞、肯德基這樣的洋快餐，還是一種生活方式或價(jià)值觀的象征。而老河道瓦罐的消費(fèi)人群則是不怕慢的那一類，既有錢又有閑，坐得住，坐得穩(wěn)，這叫”蘿卜青菜，各有所愛“。最后，慢餐店的形象卓而不群?！袄虾拥馈钡拿Q道出了餐館主要菜品是魚類，瓦罐則是魚的主要烹制方法，慢餐則使人聯(lián)想起瓦罐細(xì)熬魚湯的情景，耐心等待就是了?！袄虾拥劳吖蘼瓦B鎖”，一看就知道了七八分，就有那些有錢有閑的食客進(jìn)去慢慢品嘗了。此外，店面設(shè)計(jì)也是比較鄉(xiāng)土的那種，頗有些特色。餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈是不爭(zhēng)的事實(shí)，想在里面分一杯羹吃不是一件容易的事。但只要是定位準(zhǔn)確，也會(huì)創(chuàng)造一些小小的奇跡，比如慢餐也連鎖的“老河道瓦罐”?！鲒淠疤嵘放苾r(jià)值的六種策略品牌是企業(yè)的生命，成功打造品牌，可以使企業(yè)獲利，股東獲利，消費(fèi)者受益。上期本版已刊出了提升品牌價(jià)值的其中三種策略，這里繼續(xù)提供另外三種策略。四、渠道密集滲透拓展、提升一個(gè)品牌首先就要讓你的目標(biāo)及潛在用戶經(jīng)常見到你的品牌，因?yàn)槠放苾r(jià)值最終要?dú)w結(jié)到用戶的購(gòu)買行為上，而要使用戶完成購(gòu)買行為就首先要降低實(shí)施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產(chǎn)品的時(shí)候少一些不信任和擔(dān)心，之后在想到你時(shí)比較容易地買到你。而要達(dá)到這種效果就需要強(qiáng)有力的渠道支持，特別是要“密集”銷售終端，加大對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的滲透。可口可樂公司就是一個(gè)最好的例子，它遍設(shè)銷售渠道，在全球范圍內(nèi)廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷商，不但自動(dòng)售貨機(jī)、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣，而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都更顯其“清涼”本色。耐克也開辟了一些新的銷售渠道，其中有一個(gè)功效顯著的大型專賣自選商場(chǎng)——“耐克城”，它有力地加強(qiáng)了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進(jìn)攻全球市場(chǎng)，自１９９４年以來，它的品牌已延伸到了亞太地區(qū)、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的１００多個(gè)國(guó)家。同樣，對(duì)于處在相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)，如果采取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非常可樂”就是通過“可口可樂”在農(nóng)村地區(qū)認(rèn)知率相對(duì)較低的狀況，迅速鋪設(shè)渠道，以較低價(jià)格有效的控制了這一細(xì)分市場(chǎng)。五、搭乘“順風(fēng)車”搭乘“順風(fēng)車”就是要善于通過借勢(shì)來提升品牌，把前期開拓和最為艱苦的事情讓別人去做，而自己依靠個(gè)體優(yōu)勢(shì)去摘?jiǎng)e人的已有成果?！按钴嚒辈呗暂^適于中小企業(yè)快速、靈活、有彈性的特點(diǎn)。面對(duì)新機(jī)會(huì)可以快速切入，而不必過分考慮新市場(chǎng)的進(jìn)入是否沿襲了其以往風(fēng)格，會(huì)不會(huì)對(duì)其它產(chǎn)品產(chǎn)生消極影響?！胺浅？蓸贰痹谝欢ǔ潭壬暇痛盍恕翱煽诳蓸贰钡摹绊橈L(fēng)車”，依托于“可口可樂”已經(jīng)開拓出的龐大的“可樂”消費(fèi)群和市場(chǎng)基礎(chǔ)，加之“民族”訴求和有針對(duì)性的渠道滲透使其很快樹立起自己的品牌。而且從另一個(gè)角度講，只要“非?？蓸贰钡氖袌?chǎng)份額和生存空間控制在一定的限度內(nèi)，“可口可樂”也不會(huì)傾力打壓，因?yàn)橐浴翱煽诳蓸贰钡氖袌?chǎng)份額和市場(chǎng)容量，在全國(guó)范圍內(nèi)打壓“非?？蓸贰钡馁Y金成本損失要遠(yuǎn)比丟失的市場(chǎng)份額損失大，況且讓“娃哈哈”這樣一個(gè)相對(duì)規(guī)范的企業(yè)控制這部分市場(chǎng)份額也有利于“可樂”市場(chǎng)秩序的形成和市場(chǎng)的穩(wěn)定。六、挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如同與高手下棋可以提升身價(jià)一樣，一來容易被認(rèn)同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學(xué)到許多有價(jià)值的東西，也比較容易成為真正的高手。ＴＣＬ