生產(chǎn)管理部門經(jīng)濟責任制考核

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔生產(chǎn)管理部門經(jīng)濟責任制考核表10．1．1主要考核項目考核標準經(jīng)濟指標1．總產(chǎn)值2．計劃品種產(chǎn)量實現(xiàn)率3．協(xié)作計劃實現(xiàn)率4．生產(chǎn)資金占用率5．旬均衡率6．備品備件按月或季計劃考核，超額加分，未完成扣分。按月計劃100％完成，＞加分，＜扣分按月計劃100％完成(包括廠內(nèi)外協(xié)作實現(xiàn))o，加分、扣分。未經(jīng)檢驗的外協(xié)件擅自進廠扣分。按財務(wù)部門下達的指標考核情況加分或扣分。月度月旬達到“三·三·四”，低于比例扣分。按綜合計劃要求完成數(shù)量，根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量加、扣分。1．編制生產(chǎn)計劃編制分季、月的生產(chǎn)作業(yè)計劃時，主觀臆造，不考慮車間的實際情況．采取壓的辦法扣分。由于編制的季、月生產(chǎn)作業(yè)計劃不切合實際，經(jīng)努力后也實現(xiàn)不了扣分。編制的措施計劃有漏洞，對影響完成任務(wù)的主要問題，米取的措施不得力或沒采取的措施扣分。由于編制的措施計劃考慮不周，使項目難于實現(xiàn)扣分。生產(chǎn)周期過長，影響了交貨期或給管理上帶來混亂扣分。生產(chǎn)周期過短，實現(xiàn)有困難扣分。制訂的期量標準過寬或過嚴扣分?；局?．生產(chǎn)調(diào)度深入車間或班組不夠，未及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，排除或解決不力影響了生產(chǎn)的正常進行扣分。旬均衡率未達到“三·三·四”扣分。未完成生產(chǎn)任務(wù)知分。由于生產(chǎn)準備工作計劃不周，督促檢查不夠，生產(chǎn)準備工作有漏洞而影響了生產(chǎn)扣分。對全廠的各重點工作階段，缺乏深入調(diào)查，對生產(chǎn)調(diào)度沒做到按日掌握知分。雖按時召開了生產(chǎn)會，但由于準備工作不充分，會議上提的問題，事先未做橫向聯(lián)系，造成議而不決或決了難于執(zhí)行扣分。未按時召開生產(chǎn)會，生產(chǎn)會沒有明確的主題，生產(chǎn)合成了扯皮會扣分。生產(chǎn)會的決議可以隨意執(zhí)行或不執(zhí)行，不進行嚴格的檢查扣分。未按要求寫出生產(chǎn)任務(wù)完成情況的總結(jié)扣分。對隨時發(fā)現(xiàn)的影響生產(chǎn)進度的關(guān)鍵問題，重視不夠，不及時上報生產(chǎn)副廠長，也未采取措施或采取措施不得力扣分。對重點改造項目重視不夠，抓的不緊，遇到問題及時研究解決也不夠．視具體情節(jié)扣分。責3．生產(chǎn)協(xié)作對外協(xié)任務(wù)重視不夠，對生產(chǎn)中遇到的困難解決不及時扣分。外協(xié)加工任務(wù)，不能按期按質(zhì)交貨，視其具體情節(jié)扣分。協(xié)作工廠質(zhì)量不穩(wěn)定，不能確保產(chǎn)品質(zhì)量，未引起重視或沒采取措施扣分。協(xié)作工廠不能按期交貨而影響本廠生產(chǎn)計劃扣分。協(xié)作工廠的價格高于其他廠的價格扣分。對協(xié)作廠的變化掌握不夠，不具備承擔本廠任務(wù)的最基本條件，而脫離實際做了安排，影響本廠產(chǎn)品質(zhì)量，進廠專職檢驗部門不驗收扣分。有的協(xié)作廠生產(chǎn)條件差，質(zhì)量無法保證，個別外協(xié)人員構(gòu)私舞弊，接受賄賂，以次充好，弄虛作假扣分。4．在制品管理根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制在制量定額，經(jīng)抽查在制品的占用量超過10％扣分。經(jīng)抽查庫管理，中間倉庫在制品的保管存放不符合要求扣分。如上級或全廠檢查評分，正確率未達到95％扣分。由于保管不善，而造成霉爛、變質(zhì)或在裝卻搬運中發(fā)生破損扣分。5．生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計各種統(tǒng)計報表拖延報出及發(fā)生差錯扣分。抽查統(tǒng)計工作違反制度的情況要扣分。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔生產(chǎn)管理流程手冊（組織人力版）流程編號：P4.1.1版本號：2002-1項目生產(chǎn)管理流程-生產(chǎn)計劃調(diào)整流程生效日期修改版本編制人：失效序號序號日期1.1適用范圍本流程適用于公司年度生產(chǎn)計劃調(diào)整所涉及的各項工作1.2控制目的本流程旨用規(guī)范對生產(chǎn)計劃調(diào)整的事前控制,準確客觀地調(diào)整生產(chǎn)計劃所用。1.3執(zhí)行部門營銷部、生產(chǎn)綜合部、總經(jīng)理或董事長1.4關(guān)鍵控制點1.4.1及時性1.4.2準確性1.4.3協(xié)調(diào)性生產(chǎn)管理流程手冊（組織人力版）流程編號：P4.1.1版本號：2002-1步驟負責部門具體操作1．1．1營銷部如因市場情況需要進行銷售的品種調(diào)整、數(shù)量調(diào)整和時間的調(diào)整，則要提前三日通知生產(chǎn)綜合部進行生產(chǎn)調(diào)整。1．1．2生產(chǎn)綜合部生產(chǎn)綜合部接到銷售調(diào)整通知后，根據(jù)當時的產(chǎn)品庫存狀況，與營銷部協(xié)商生產(chǎn)計劃的調(diào)整，并將結(jié)果報總經(jīng)理進行審定；1．1．3總經(jīng)理/董事長總經(jīng)理對生產(chǎn)綜合部與營銷提出的生產(chǎn)計劃調(diào)整方案進行審定，如需與董事長進行溝通，則經(jīng)與董事長商定后進行最終審定。審定結(jié)果回交至生產(chǎn)綜合部；1．1．4生產(chǎn)綜合部生產(chǎn)綜合部接到總經(jīng)理批復后，開始進行生產(chǎn)計劃調(diào)整，并通