流程和企業(yè)成熟度模型(PEMM)框架和榴蓮的研究進(jìn)展

流程再造新工具：PEMM框架作者：翻譯：為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。本文介紹的新工具能幫助企業(yè)解決這個(gè)問(wèn)題。PEMM簡(jiǎn)介PEMM簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程再造將流經(jīng)企業(yè)的整條運(yùn)營(yíng)鏈從頭到尾整飭一番，這必然會(huì)促進(jìn)績(jī)效的大幅改進(jìn)。然而，該過(guò)程的管理卻異常困難。作者經(jīng)過(guò)廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測(cè)試，終于開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實(shí)施進(jìn)展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。這個(gè)框架被稱為“流程和企業(yè)成熟度模型”(PEMM)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績(jī)效的五個(gè)因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。PEMM并沒(méi)有具體規(guī)定特定流程的細(xì)節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法，有利于企業(yè)對(duì)各評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有意義的比較。該模型可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)：先行者們已經(jīng)在流程變革的不同階段，以不同的方法將PEMM投入了實(shí)際應(yīng)用?！傲鞒坦芾怼痹缫殉蔀槠髽I(yè)日常運(yùn)作的一部分。17年前，我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》(參見(jiàn)ReengineeringWork：Don'tAutomate，Obliterate，1990年7／8月號(hào))上首次提出這一全新概念，引發(fā)了頗多爭(zhēng)議。而如今，世界各地的企業(yè)都在通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造來(lái)推行企業(yè)變革。所謂業(yè)務(wù)流程是指從原材料進(jìn)入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運(yùn)營(yíng)鏈條上的所有工作。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，不僅能夠大幅提高績(jī)效，還能為客戶提供更大的價(jià)值，為股東創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。很少有企業(yè)高管會(huì)質(zhì)疑這一點(diǎn)。事實(shí)上，各行各業(yè)的企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小，幾乎都因?yàn)殛P(guān)注、衡量和重新設(shè)計(jì)了面向內(nèi)部和外部客戶的流程，而在成本、質(zhì)量、速度和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)上取得了顯著改善。不過(guò)遺憾的是，失敗的例子也比比皆是。2000年以來(lái)，我親歷了數(shù)百家企業(yè)為了重獲生機(jī)而建立或再造業(yè)務(wù)流程的過(guò)程。盡管有良好的意愿和必要的投資，但許多企業(yè)不是進(jìn)展緩慢，就是成效甚微。即使是那些成功變革的企業(yè)，也是歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦才“守得云開(kāi)見(jiàn)月明”。不可否認(rèn)，所有的變革項(xiàng)目推行起來(lái)都困難重重，然而流程變革則更為艱難。一般人都以為，設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程就是重新安排工作流程，只需要確定誰(shuí)來(lái)做什么事，在哪里做，按照什么順序來(lái)做就行了。然而情況并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。要讓新流程發(fā)揮作用，企業(yè)必須從更廣層面上重新界定工作，提供更多培訓(xùn)以支持這些工作，并培養(yǎng)一線員工的決策能力：還要調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)制度，不僅關(guān)注結(jié)果，也要考慮過(guò)程。除此之外，企業(yè)必須重塑組織文化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人責(zé)任感以及客戶重要性，重新界定管理者的職責(zé)，鼓勵(lì)他們監(jiān)管流程，而不是監(jiān)督具體活動(dòng)，培養(yǎng)員工而不是監(jiān)督員工，最后，企業(yè)需要協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)，以確?？绮块T流程的運(yùn)行順暢，而不只是支持單個(gè)部門。作者簡(jiǎn)介：邁克爾·作者簡(jiǎn)介：邁克爾·哈默（michael_harnrner@)，哈默管理咨詢和教育公司(HammerandCompany)創(chuàng)始人．該公司位于美國(guó)；薩諸塞州劍橋市。流程和企業(yè)成熟度模型企業(yè)需要確保其業(yè)務(wù)流程日趨成熟——換句話說(shuō)．它們需要持續(xù)提升流程績(jī)效。為此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)兩類指標(biāo)：與單個(gè)流程有關(guān)的“流程能動(dòng)因素”，以及適用于整個(gè)組織的“企業(yè)能力”。五個(gè)流程能動(dòng)因素：流程和企業(yè)成熟度模型企業(yè)需要確保其業(yè)務(wù)流程日趨成熟——換句話說(shuō)．它們需要持續(xù)提升流程績(jī)效。為此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)兩類指標(biāo)：與單個(gè)流程有關(guān)的“流程能動(dòng)因素”，以及適用于整個(gè)組織的“企業(yè)能力”。五個(gè)流程能動(dòng)因素：設(shè)計(jì)：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過(guò)程。執(zhí)行者：執(zhí)行流程的人，尤其是指他們的技能和知識(shí)。負(fù)責(zé)人：對(duì)流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)的高管?；A(chǔ)設(shè)施；支持流程的信息和管理系統(tǒng)。衡量指標(biāo)：企業(yè)用來(lái)跟蹤流程績(jī)效的指標(biāo)。四種企業(yè)能力：領(lǐng)導(dǎo)力：支持流程建立的高管。文化：客戶至上。團(tuán)隊(duì)合作。個(gè)人責(zé)任感及變革意愿等價(jià)值觀。專業(yè)技能：流程再造的技能和方法。治理：管理復(fù)雜項(xiàng)目和變革計(jì)劃的機(jī)制。企業(yè)可以對(duì)能動(dòng)因素和企業(yè)能力同時(shí)做出評(píng)估。然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評(píng)估變革進(jìn)展。能動(dòng)因素和企業(yè)能力結(jié)合起來(lái)，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評(píng)估流程變革的有效途徑。2004年，我向鳳凰財(cái)團(tuán)的成員提交了該模型的初始版本，由他們進(jìn)行廣泛測(cè)試和修改。2006年，我確定了模型框架的最終版本，并稱之為“流程和企業(yè)成熟度模型”(ProcessandEnterpriseMaturityModel，PEMM)。下文將詳細(xì)討論這五個(gè)流程能動(dòng)因素和四種企業(yè)能力，揭開(kāi)流程變革的神秘面紗，說(shuō)明企業(yè)如何擺脫對(duì)直覺(jué)的依幀，而利用PEMM順利推行流程變革，并對(duì)流程進(jìn)行衡量，評(píng)估、改進(jìn)和推廣。你的流程是否能取得高績(jī)效20年的業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)告訴我，形式影響功能．也就是說(shuō)，流程設(shè)計(jì)決定了績(jī)效高低。我說(shuō)的“設(shè)計(jì)”，是指確定由什么人執(zhí)行什么任務(wù)，按什么順序、在哪里、在什么情況下執(zhí)行，執(zhí)行這些任務(wù)需要哪些信息，具體細(xì)節(jié)又要精確到什么程度。當(dāng)然，企業(yè)也可以運(yùn)用六西格瑪(SixSigma)和全面質(zhì)量管理(TQM)等方法，確保員工正確執(zhí)行流程。但是要大幅提高績(jī)效，唯一途徑往往還是流程再造。這樣做可以精簡(jiǎn)掉許多非增值活動(dòng)，而這些活動(dòng)正是導(dǎo)致成本增加，錯(cuò)誤頻出，持續(xù)延誤的根源。另外，它還有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程創(chuàng)新(參見(jiàn)《運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新改變你的公司》，本刊2004年7月號(hào))。雖然流程再造已不再是一個(gè)未知領(lǐng)域，但有一個(gè)問(wèn)題卻始終盤桓不去。那就是，多數(shù)企業(yè)往往把新流程直接套到現(xiàn)有的職能型組織結(jié)構(gòu)上。然而，傳統(tǒng)組織中的一些制度，如工作界定、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，管理層級(jí)等，并不都能支持高績(jī)效流程。例如，高管們可能鼓勵(lì)經(jīng)理建立跨部門的流程，但又不允許他們對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這是一種短視的做法．改造后的業(yè)務(wù)流程要求員工關(guān)注更廣泛的、基于共同利益的結(jié)果，但如果企業(yè)還是沿用原來(lái)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，那就等于是鼓勵(lì)員工繼續(xù)關(guān)注狹隘的部門目標(biāo)．這么一來(lái)，新流程又如何充分發(fā)揮其潛力呢？又比如，企業(yè)會(huì)投資對(duì)員工重新進(jìn)行培訓(xùn)，以勝任新流程中的工作，卻不愿意多花點(diǎn)錢，讓員工了解流程的整體運(yùn)行狀況。如果員工不清楚自己的工作環(huán)境，那么他們的決策往往就不符合整個(gè)流程的最大利益。同樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者在建立新流程時(shí)，并沒(méi)有對(duì)管理者的職責(zé)做出相應(yīng)調(diào)整，這也會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的產(chǎn)生。高績(jī)效流程往往需要跨部門運(yùn)行，因此必須要指定一個(gè)高管對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)管，否則，新流程就無(wú)法在組織內(nèi)順利推進(jìn)。在研究實(shí)施新流程的企業(yè)時(shí)，我跟蹤記錄了它們所疏忽的因素，也分析了確保業(yè)務(wù)流程持續(xù)運(yùn)行的各種因素。幾年來(lái)，我對(duì)上述兩類因素進(jìn)行了測(cè)試，最后篩選出五個(gè)在我看來(lái)是任何高績(jī)效流程所不可或缺的因素。首先，一個(gè)流程必須有具體明確的“設(shè)計(jì)”(design)，否則執(zhí)行流程的人就不知道要做些什么，或者應(yīng)該什么時(shí)候做。其次，執(zhí)行流程的人，即“執(zhí)行者”(performer)，必須具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R(shí)，否則就無(wú)法實(shí)施流程設(shè)計(jì)。再次，流程必須有一個(gè)“負(fù)責(zé)人”(owner)，一位有責(zé)任，有權(quán)力的高管，確保流程出成效，也避免項(xiàng)目中途而廢。還有，企業(yè)必須協(xié)調(diào)信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等“基礎(chǔ)設(shè)施”(infrastructure)，以支持流程，為實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效掃除障礙。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的“指標(biāo)”(metrics)，以評(píng)估流程的長(zhǎng)期績(jī)效，否則就不能取得我們所希望的結(jié)果。一個(gè)流程如果具備了這些能動(dòng)因素，就有可能取得高績(jī)效。這些能動(dòng)因素相互依存，一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì)失效。流程負(fù)責(zé)人太弱勢(shì)，流程設(shè)計(jì)再好也無(wú)力推行；執(zhí)行者缺乏培訓(xùn)，就沒(méi)有能力執(zhí)行流程設(shè)計(jì)；而如果流程設(shè)計(jì)不完善，那么不管流程指標(biāo)有多周全，也無(wú)法優(yōu)化流程績(jī)效。業(yè)務(wù)流程的實(shí)施中如若缺少一個(gè)能動(dòng)因素，也許通過(guò)員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績(jī)效，但這種情況不會(huì)持久。當(dāng)然，就算所有能動(dòng)因素都齊備了，也不能保證流程一定運(yùn)行良好。比如說(shuō)，雖然有了流程設(shè)計(jì)，但如果設(shè)計(jì)不善那就毫無(wú)用處。我不止一次地看到由于能動(dòng)因素缺失而導(dǎo)致流程失敗的情況。例如，在一家知名的大型電子企業(yè)，一支團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)新的訂單履行流程(order—fulfillmentprocess)，試運(yùn)行也很成功。但是，流程負(fù)責(zé)人并沒(méi)有權(quán)力要求各部門主管執(zhí)行該流程，結(jié)果整個(gè)計(jì)劃付諸東流。再舉一例，一家大型消費(fèi)品制造商建立了一個(gè)新的流程，并培訓(xùn)了員工以執(zhí)行新的工作。但是，企業(yè)卻沒(méi)有讓他們了解整個(gè)流程的運(yùn)行。結(jié)果，有些員工的決策無(wú)意中卻給其他同事帶來(lái)了麻煩，影響了流程績(jī)效和員工士氣，最后企業(yè)不得不放棄了該項(xiàng)目。還有一個(gè)例子是關(guān)于一家制藥企業(yè)的，該企業(yè)對(duì)銷售和營(yíng)銷流程進(jìn)行了改革，但是沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整衡量指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，由于傳遞的信號(hào)相互矛盾，導(dǎo)致員工行為前后不一，最終該項(xiàng)目中途夭折。令流程再造尤為棘手的一點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)的每個(gè)能動(dòng)因素在強(qiáng)度上都有差異，對(duì)流程的支持力度也就大不相同。例如，很多企業(yè)遇到的問(wèn)題往往不是有沒(méi)有指派流程負(fù)責(zé)人這樣簡(jiǎn)單，而是在指派負(fù)責(zé)人后，卻沒(méi)有授予他們應(yīng)有的權(quán)力，今后者無(wú)法實(shí)施所有必要的變革，流程也就無(wú)法發(fā)揮作用。我把流程能動(dòng)因素的強(qiáng)度分為P-1，P-2、P-3和P-4四個(gè)級(jí)別，逐級(jí)遞增(參見(jiàn)副欄“評(píng)估流程成熟度”)。拿執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，P-1級(jí)別的員工僅僅是知道有這么一個(gè)流程及其衡量指標(biāo)。P-2級(jí)別的員工必須能夠描述整個(gè)流程，以及他們目前處于流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)。P-3級(jí)別的員工能夠說(shuō)明他們的工作會(huì)如何影響企業(yè)的績(jī)效。最后在P-4級(jí)別，執(zhí)行者必須知道他們的工作會(huì)如何影響客戶及供應(yīng)商。能動(dòng)因素強(qiáng)度越高，流程的可持續(xù)性績(jī)效就越高。業(yè)務(wù)流程的實(shí)施中如若缺少一個(gè)能動(dòng)因素，也許通過(guò)員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績(jī)效，但這種情況不會(huì)持久。能動(dòng)因素的強(qiáng)度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效的能力。如果五個(gè)能動(dòng)因素都處于P-1級(jí)別，那么流程本身就處于P-1級(jí)別：如果五個(gè)能動(dòng)因素都處于P-2級(jí)別，那么流程就處于P—2級(jí)別，依此類推。但如果五個(gè)能動(dòng)因素中只有四個(gè)達(dá)到某一級(jí)別，就不能說(shuō)該流程也達(dá)到了該級(jí)別，而是應(yīng)該屬于下一級(jí)。尤其是，如果有一個(gè)能動(dòng)因素十分薄弱，連P-1級(jí)別都達(dá)不到，那么該流程就默認(rèn)處于P-0級(jí)別，也就是企業(yè)尚未致力于發(fā)展業(yè)務(wù)流程時(shí)的自然狀態(tài)。在P-0級(jí)別，流程的運(yùn)行無(wú)法保持穩(wěn)定狀態(tài)。在P-1級(jí)別，流程較為可靠。容易預(yù)測(cè)，也就是說(shuō)，運(yùn)行穩(wěn)定。P-2級(jí)別的流程能夠?qū)崿F(xiàn)卓越績(jī)效，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)可以從頭至尾設(shè)計(jì)和實(shí)施流經(jīng)整個(gè)企業(yè)的流程．P-3級(jí)別的流程能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)績(jī)效，因?yàn)楦吖軅兌迷诒匾牡胤綄?nèi)部各流程整合起來(lái)，最大限度地實(shí)現(xiàn)其對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)。最后，P-4級(jí)別的流程是最佳流程，它已經(jīng)能超越企業(yè)界限，延伸到上游供應(yīng)商和下游客戶。副欄“評(píng)估流程成熟度”展示了流程成熟度的四個(gè)級(jí)別，行中列示的是能動(dòng)因素，列中顯示的是強(qiáng)度級(jí)別。(表格共有13行，因?yàn)槲野盐鍌€(gè)能動(dòng)因素做了進(jìn)一步細(xì)分)企業(yè)在使用這張表格來(lái)評(píng)估流程成熟度時(shí)，不要把有關(guān)能動(dòng)因素的級(jí)別說(shuō)明(方格內(nèi)的描述)簡(jiǎn)單視為“正確”或“錯(cuò)誤”，而應(yīng)該作出“大致正確”，“勉強(qiáng)正確”，或“不太正確”的評(píng)估。如果可以采用量化評(píng)估，“大致正確”表示陳述的情況至少80％相符：“勉強(qiáng)正確”表示情況的相符程度介于20％至80%之間：“不太正確’表示陳述的情況最多20％相符。高管們常常會(huì)根據(jù)自己的評(píng)估，將那些方格分別用綠色、黃色和紅色來(lái)表示。綠色方格表示這些情況不會(huì)阻礙流程的進(jìn)展，因此無(wú)需太多關(guān)注，黃色方格表示企業(yè)在這些方面還有很大的改進(jìn)余地，紅色方格則表示這些是阻礙流程創(chuàng)造更高績(jī)效的障礙。企業(yè)如果對(duì)問(wèn)題置之不理，或處理不當(dāng)，通常就會(huì)面臨紅色方格中描述的情況，當(dāng)然也就應(yīng)該馬上著手處理。業(yè)務(wù)流程的實(shí)施中如若缺少一個(gè)能動(dòng)因素，也許通過(guò)員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績(jī)效，但這種情況不會(huì)持久。我們可以來(lái)看一下，了解企業(yè)流程能動(dòng)因素所處的狀態(tài)會(huì)給管理者帶來(lái)多大的幫助。2004年，全球輪胎制造商米其林公司(Michelin)啟動(dòng)了一項(xiàng)流程再造計(jì)劃，以強(qiáng)化客戶至上的理念并降低成本。當(dāng)時(shí)，米其林的訂單履行流程十分復(fù)雜，客戶得和它的多個(gè)部門打交道，并經(jīng)過(guò)好幾個(gè)回合的溝通后才能完成交易。為了解決這個(gè)問(wèn)題，米其林決定建立一個(gè)新的高績(jī)效流程，并稱之為“需求—收款”(DemandtoCash，D2C)流程．一年后，公司設(shè)計(jì)出了一個(gè)精簡(jiǎn)、高效的流程，為大客戶提供一站式服務(wù)窗口，由熟悉客戶的員工為它們服務(wù)，并提供準(zhǔn)確的信息。在項(xiàng)目試行過(guò)程中，高管們發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，新流程能將訂單履行時(shí)間從4個(gè)小時(shí)縮短至20分鐘。米其林決定，2006年之前，將新流程推廣到公司在北美地區(qū)30％的運(yùn)營(yíng)企業(yè)，之后再向整個(gè)北美擴(kuò)展。參照我的研究成果，公司的流程再造小組認(rèn)識(shí)到，如果新流程要?jiǎng)?chuàng)造出卓越績(jī)效，即達(dá)到P-2級(jí)別，所有能動(dòng)因素都得達(dá)到P-2級(jí)別。于是，在流程負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，該小組對(duì)流程進(jìn)行了評(píng)估，以確認(rèn)是否所有能動(dòng)因素都達(dá)到了該級(jí)別。結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)，支持新流程的人力資源系統(tǒng)低于P-2級(jí)別。這是因?yàn)槊灼淞謱?duì)人力資源經(jīng)理的工作和職責(zé)范圍界定得不夠明確。于是，公司在全面部署新流程之前，先舉辦了一系列研討會(huì)，明確人力資源經(jīng)理的新角色和該部門的規(guī)章制度，使它們與D2C流程更好地協(xié)調(diào)一致。通過(guò)能動(dòng)因素分析，米其林還發(fā)現(xiàn)，由于公司的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目日益激增，D2C流程的實(shí)施可能受到影響．于是，公司高管決定，讓D2C流程負(fù)責(zé)人監(jiān)管所有可能影響該流程的項(xiàng)目，以確保該流程的執(zhí)行或全面推廣不至于受到干擾。你的企業(yè)是否為建立高績(jī)效流程做好了準(zhǔn)備?要發(fā)展高績(jī)效流程，企業(yè)還需要提供配套環(huán)境，具體說(shuō)來(lái)，就是具備或培養(yǎng)四個(gè)方面的組織能力：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)、文化(culture)、專業(yè)技能(expertise)和治理(governance)。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務(wù)流程的變革方法。流程再造需要進(jìn)行大范圍的組織變革，而這往往會(huì)引發(fā)上上下下各級(jí)員工的抵制。如果沒(méi)有企業(yè)高層的支持，流程再造就可能前功盡棄。其二，企業(yè)的組織文化必須重視客戶，團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)人責(zé)任和變革意愿只有這樣才有可能推動(dòng)基于流程的變革項(xiàng)目。因此，執(zhí)行跨部門業(yè)務(wù)流程的人必須擁有上述價(jià)值觀。其三，企業(yè)必須有一些人員具備流程再造的技能和相關(guān)知識(shí)，造詣不高或者準(zhǔn)備不周的人是無(wú)法勝任這些工作的。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項(xiàng)目和變革計(jì)劃，以免陷入混亂和沖突之中。只有整個(gè)企業(yè)都具備所有這些能力，才有可能貫徹流程能動(dòng)因素的要求，并保持流程的長(zhǎng)期績(jī)效。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強(qiáng)確保部分能動(dòng)因素符合要求，但流程的績(jī)效不會(huì)持久。因此，組織的企業(yè)能力必須達(dá)到基本級(jí)別，才能啟動(dòng)的進(jìn)展，就必須達(dá)到更高的能力級(jí)別。同流程能動(dòng)因素的強(qiáng)度分級(jí)一樣，企業(yè)能力級(jí)別也分四級(jí)：E-1，E-2．E-3和E-4。如果一個(gè)企業(yè)的能力為E-1級(jí)別，那么企業(yè)的成熟度就處于第一級(jí)級(jí)別．每一種能力的E-1級(jí)別都分別有具體的界定。例如，若組織文化處于E—1級(jí)別，就表示它肯定擁有一定的團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)。但要想再進(jìn)一步，企業(yè)就必須擁有E-2級(jí)別的文化，也就是說(shuō)，它經(jīng)常采用跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，員工們也熟悉團(tuán)隊(duì)合作。要想達(dá)到E-3級(jí)別，團(tuán)隊(duì)合作就必須成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工作方式。而要上升到最高的E4能力級(jí)別，企業(yè)還必須習(xí)慣于和供應(yīng)商及客戶的團(tuán)隊(duì)合作。由于PEMM模型簡(jiǎn)單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無(wú)須依靠專家或顧問(wèn)。員工因此也更愿意相信評(píng)估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動(dòng)。企業(yè)能力越強(qiáng)，流程能動(dòng)因素就越強(qiáng)，也就能創(chuàng)造出更好的流程績(jī)效。因此，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，文化、專業(yè)技能和治理水平都處于E-1級(jí)別時(shí)，它的所有流程也準(zhǔn)備好進(jìn)入P-1級(jí)別：當(dāng)所有四種能力達(dá)到E-2級(jí)別時(shí)，企業(yè)就可以把流程提升到P-2級(jí)別，依此類推。副欄“評(píng)估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個(gè)級(jí)別，并將四種企業(yè)能力分解成13個(gè)組成要素(組成要素的數(shù)量與流程能動(dòng)因素的要素?cái)?shù)量相同，這純屬巧合)。高管們?cè)u(píng)估企業(yè)成熱度的方式，同評(píng)估流程能動(dòng)因素差不多，也是看表述的情況對(duì)組織來(lái)說(shuō)是大致正確、勉強(qiáng)正確，還是不太正確。然后用不同的顏色，標(biāo)示出企業(yè)的哪些方面有利于流程實(shí)施(綠色)，哪里仍需要努力(黃色)，以及哪些方面非常不利于流程實(shí)施(紅色)。由于PEMM模型簡(jiǎn)單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無(wú)須依靠專家或顧問(wèn)。員工因此也更愿意相信評(píng)估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動(dòng)。很多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為自己的企業(yè)能力是沒(méi)有問(wèn)題的。例如，加州汽車協(xié)會(huì)(CSAA，即北加州，猶他州和內(nèi)華達(dá)州的美國(guó)汽車協(xié)會(huì)俱樂(lè)部)進(jìn)行了一項(xiàng)分析，以了解為什么有些流程的績(jī)效比其他流程要好。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題出在自己的企業(yè)能力上。在CSAA業(yè)務(wù)變革副總裁格雷格·塔克(GregTucker)的領(lǐng)導(dǎo)下，一個(gè)研究小組調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該組織在治理水平和專業(yè)技能方面存在不足，尤其是在流程負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)上，從而導(dǎo)致其流程無(wú)法保持在P-2級(jí)別。研究小組還發(fā)現(xiàn)，該組織的文化中缺乏跨部門團(tuán)隊(duì)合作的意愿。因此，主要隸屬于某個(gè)部門的流程，如理賠處理，在績(jī)效表現(xiàn)上要優(yōu)于跨部門的流程，如客戶計(jì)費(fèi)和付款。根據(jù)這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)，該組織采取了多項(xiàng)舉措，包括擴(kuò)大流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍、將流程首要任務(wù)納入戰(zhàn)略規(guī)劃，以及建立了一個(gè)強(qiáng)調(diào)流程能力的新領(lǐng)導(dǎo)力模型。這些舉措幫助CSAA提升了企業(yè)能力，穩(wěn)定了流程的績(jī)效。有時(shí)，一家企業(yè)在整體上可能還沒(méi)準(zhǔn)備好實(shí)施流程再造計(jì)劃，但它的一些部門卻已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。在這種情況下，高管們應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)部門，而不是整個(gè)公司的企業(yè)能力進(jìn)行評(píng)估。事實(shí)上，一個(gè)部門率先推行變革所積累的經(jīng)驗(yàn)，能夠激勵(lì)整個(gè)組織，使其整體的企業(yè)能力提升到某一級(jí)別，為流程再造在整個(gè)公司的推廣打下基礎(chǔ)。例如，在包裝設(shè)備和材料巨頭利樂(lè)公司(TetraPak)，CartonAmbient部門從2001年開(kāi)始對(duì)流程進(jìn)行再造，該部門生產(chǎn)的設(shè)備和材料可用于在室溫下貯存牛奶、果汁等易變質(zhì)產(chǎn)品。它的企業(yè)能力也比整個(gè)公司的企業(yè)能力更為成熟，當(dāng)然，這大部分歸功于時(shí)任部門主管的丹尼斯·約恩松(DennisJansson)，是他積極推動(dòng)了基于流程的企業(yè)變革．進(jìn)行了流程再造后，該部門的績(jī)效大幅提高。例如，新產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付率從13％大幅提高到了85％。部門的成功大大激勵(lì)了公司士氣，促使整個(gè)公司也開(kāi)始開(kāi)發(fā)新流程。2006年約恩松出任公司首席執(zhí)行官，進(jìn)一步推動(dòng)了變革進(jìn)程。PEMM框架的應(yīng)用流程能動(dòng)因素和企業(yè)能力構(gòu)成了一個(gè)完整的框架，可以幫助企業(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)流程的成熟度，以及組織對(duì)流程變革的接受程度。該模型涵蓋廣泛，流程變革之復(fù)雜也可從中略見(jiàn)一斑。同時(shí)，成熟度有級(jí)別之分，說(shuō)明企業(yè)從毫無(wú)基礎(chǔ)到臻至完美也不必一蹴而就，企業(yè)規(guī)劃只需循序漸進(jìn)。再則，這種成熟度逐級(jí)遞增的結(jié)構(gòu)也表明，只要一步步地努力，組織就一定能夠成為一個(gè)流程型企業(yè)。有了這種認(rèn)識(shí)，人們也可以減輕焦慮，消除困惑了。PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡內(nèi)基梅隆大學(xué)(CarnegieMellon)構(gòu)建的“能力成熟度模型集成”(CapabilityMaturityModelIntegration，CMMI)框架。該框架適用于軟件開(kāi)發(fā)和購(gòu)置等流程，對(duì)具體流程的最佳實(shí)踐進(jìn)行了界定，并根據(jù)組織內(nèi)已執(zhí)行的最佳實(shí)踐數(shù)量來(lái)評(píng)估該組織的成熟度。而PEMM則不同，它適用于任何行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，而且不對(duì)特定流程的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行界定．它指出，無(wú)論是哪個(gè)企業(yè)中的哪個(gè)環(huán)節(jié)，若要設(shè)計(jì)和部署高績(jī)效流程，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)哪些指標(biāo)。由于企業(yè)可以將PEMM應(yīng)用于所有流程，因而整個(gè)組織就有了一套標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估方法，有助于方便地分享經(jīng)驗(yàn)，快速地比較結(jié)果。此外，每個(gè)組織都可以建立符合自身需要的流程，因?yàn)镻EMM并不要求流程設(shè)計(jì)必須包含某些特定功能。讓員工評(píng)估某個(gè)流程或整個(gè)企業(yè)，實(shí)際上是在引導(dǎo)他們進(jìn)行參與；他們?cè)绞巧钊雲(yún)⑴c流程再造，對(duì)變革的投入就越高。PEMM也很容易管理。只要稍加介紹，不懂流程的人員也能夠建立和解讀這兩方面的指標(biāo)。由于該模型簡(jiǎn)單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無(wú)須依靠專家或顧問(wèn)。員工因此也更愿意相信評(píng)估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動(dòng)。與此同時(shí)，該模型使用的是可檢驗(yàn)的表述，而不僅是提供主觀意見(jiàn)，因此具有客觀性，有助于人們避免情緒化和不必要的爭(zhēng)辯。讓員工評(píng)估某個(gè)流程或整個(gè)企業(yè)，實(shí)際上是在引導(dǎo)他們進(jìn)行參與，他們?cè)绞巧钊雲(yún)⑴c流程，對(duì)變革的投入就越高。所以說(shuō)，參與PEMM評(píng)估好比是在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但又避免了培訓(xùn)的正式性以及一些敏感問(wèn)題．再則，這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的模型，以公司自身的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，使用者可以直觀地判斷陳述的準(zhǔn)確性，因而使上至高管下至一線員工的各級(jí)人員都更樂(lè)于接受基于流程的變革。借助PEMM框架，人們可以直接通過(guò)實(shí)踐，而不僅僅是旁觀的方式，來(lái)了解流程以及以流程為中心的組織。讓員工評(píng)估某個(gè)流程或整個(gè)企業(yè)，實(shí)際上是在引導(dǎo)他們進(jìn)行參與；他們?cè)绞巧钊雲(yún)⑴c流程再造，對(duì)變革的投入就越高。許多企業(yè)已經(jīng)在流程變革項(xiàng)目的不同階段，以多種方式應(yīng)用了PEMM框架。在開(kāi)始重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，或力求提升級(jí)別時(shí)，先進(jìn)行成熟度分析是非常關(guān)鍵的。湯姆·珀維斯(TomPurves)現(xiàn)任殼牌公司(Shell)美國(guó)墨西哥灣地區(qū)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)副總裁，2001年，他出任位于得克薩斯州阿瑟港的Motiva煉油廠廠長(zhǎng)，該廠由殼牌公司和沙特阿美公司(SaudiAramco)合資成立。當(dāng)時(shí)，他和他的領(lǐng)導(dǎo)層采用基于流程的方法，重新設(shè)計(jì)了兩個(gè)核心流程——“確保安全生產(chǎn)”流程和“可靠性維護(hù)”流程，改善了煉油廠的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。該項(xiàng)變革的結(jié)果令人矚目：2001年，阿瑟港的預(yù)算外生產(chǎn)損失(unbudgetedproductionloss，煉油廠績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵衡量指標(biāo))是7.0%，2005年降到了2．4％，比當(dāng)時(shí)業(yè)界3．0％的最佳水平還要低。為了進(jìn)一步改善煉油廠的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，珀維斯決定把流程能動(dòng)因素從P-2提升到P-3級(jí)別，并帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)利用PEMM框架，尋找需要改善的領(lǐng)域。他命令流程負(fù)責(zé)人和企業(yè)高管為一組，一線員工為一組，分別獨(dú)立評(píng)估流程能動(dòng)因素和企業(yè)能力。結(jié)果并不令人意外：高管們的想法比員工們樂(lè)觀得多。珀維斯并沒(méi)有去掩蓋兩者之間的差異，而是提醒雙方關(guān)注分歧所在。他要求兩組人員充分溝通，而不是簡(jiǎn)單地彼此遷就、取道中庸，因此最終做出了準(zhǔn)確的評(píng)估。例如，高管們對(duì)阿瑟港流程再造專業(yè)技能的評(píng)估普遍高于員工，這是因?yàn)閱T工并不知道高管們是如何評(píng)估流程設(shè)計(jì)方法，或者建立流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的。最后，高管們說(shuō)服員工接受了他們對(duì)流程再造專業(yè)技能的評(píng)估，但同時(shí)也承認(rèn)，在該問(wèn)題上需要加強(qiáng)溝通。珀維斯和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有多個(gè)能動(dòng)因素已處于P-3級(jí)別，但PEMM評(píng)估顯示，執(zhí)行者的知識(shí)和根據(jù)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的能力仍顯不足，同時(shí)，治理水平也有欠缺。了解這些情況后，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)采取了相應(yīng)的舉措，以增進(jìn)執(zhí)行者對(duì)流程的了解，并使用更具結(jié)構(gòu)性的方法來(lái)設(shè)定繢效目標(biāo)。另外，他們還成立了一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室。結(jié)果，企業(yè)的流程績(jī)效持續(xù)提高。例如，阿瑟港的警報(bào)率(alarmrate，“確保安全生產(chǎn)”流程的一個(gè)關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo))現(xiàn)在是殼牌公司制造體系中最低的，而且該廠的主要設(shè)備平均無(wú)故障工作時(shí)間(meantimebetweenfailures)也大幅延長(zhǎng)．這些變化大大促進(jìn)了煉油廠利潤(rùn)的提高。有了阿瑟港的經(jīng)驗(yàn)后，殼牌公司開(kāi)始運(yùn)用PEMM框架來(lái)評(píng)估其在全球各地的煉油廠和化工廠，并將評(píng)估結(jié)果與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估掛鉤。各廠主管則參照這些評(píng)估結(jié)果，審視其工廠在主要問(wèn)題上的表現(xiàn)，并制定相應(yīng)舉措以發(fā)展企業(yè)能力和流程能動(dòng)因素．由于PEMM框架簡(jiǎn)單易用，且所需的間接費(fèi)用很低，所以殼牌公司每6個(gè)月就可以進(jìn)行這樣的一次評(píng)估。如何維持流程的高績(jī)效一直是企業(yè)的一大難題．而PEMM則可以助企業(yè)一臂之力。例如，2002年以來(lái)，高樂(lè)氏公司(Clorox)一直致力于其“訂單—收款’(OrdertoCash，OTC)流程的改進(jìn)工作。在對(duì)多個(gè)子流程進(jìn)行再造之后，公司取得了令人矚目的成果：到2006年，交貨延誤減少了70％以上，逾期應(yīng)收賬款減少了三分之二，訂單完全履行率也從19％飆升到了70％。但是，公司領(lǐng)導(dǎo)層仍然擔(dān)心這樣的成果難以維持．里克·馬古恩(RickMagoun)是高樂(lè)氏的物流副總裁，同時(shí)也是OTC流程的負(fù)責(zé)人。他要求4個(gè)子流程的負(fù)責(zé)人評(píng)估這些流程的成熟度，并讓物流領(lǐng)導(dǎo)小組(由10名成員組成)評(píng)估執(zhí)行OTC流程的相關(guān)部門的企業(yè)能力。每個(gè)成員獨(dú)立評(píng)估后，再由整個(gè)小組討論評(píng)估結(jié)果。他們并沒(méi)有回避分歧，也沒(méi)有采取折衷做法，而是就每個(gè)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行了討論，直到有人——不一定是少數(shù)派一方——重新考慮自己的評(píng)估意見(jiàn)。就這樣，他們慢慢達(dá)成了共識(shí)。事實(shí)證明，這種方法非常有效，有助于團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)識(shí)到，哪些地方需要變革，以及公司還需如何改進(jìn)工作．他們的分析帶來(lái)了幾個(gè)令人意想不到的發(fā)現(xiàn)。首先，OTC流程并不像許多人認(rèn)為的那樣成熟。這個(gè)發(fā)現(xiàn)著實(shí)讓人意外，畢竟該流程是大家多年集體創(chuàng)意的產(chǎn)物。但是這件事再次說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：存在越久并不意味著越成熟。其次，高樂(lè)氏的企業(yè)能力比OTC流程的能動(dòng)因素更為成熟。這個(gè)評(píng)估結(jié)果表明，公司高管們需要更多地關(guān)注執(zhí)行者的技能，知識(shí)和行為。另外，流程設(shè)計(jì)并沒(méi)有充分反映客戶的心聲，因此這方面也需要加強(qiáng)投入。第三，OTC流程各項(xiàng)衡量指標(biāo)的狀況要優(yōu)于其他流程的能動(dòng)因素狀況，因此領(lǐng)導(dǎo)小組可以先暫緩這方面的改進(jìn)工作。同時(shí)，該小組發(fā)現(xiàn)高樂(lè)氏的企業(yè)能力也存在不足之處，包括流程專業(yè)技能的欠缺，以及變革準(zhǔn)備的不充分。該領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)所有這些發(fā)現(xiàn)，制訂了下一年的行動(dòng)計(jì)劃，并把流程改造的情況記錄備案，利用這些記錄，幫助員工做好變革準(zhǔn)備。另一方面，他們還讓更多人員參與到流程重組的工作中來(lái)，從而擴(kuò)展了公司的技能基礎(chǔ)．由于企業(yè)能力級(jí)別高于流程能動(dòng)因素的級(jí)別，高管們知道企業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備好投入時(shí)間和資源，解決任何懸而知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總此在黑暗中跌跌撞撞要強(qiáng)得多。生活如此，流程變革亦如此。未決的問(wèn)題了。知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總此在黑暗中跌跌撞撞要強(qiáng)得多。生活如此，流程變革亦如此。應(yīng)用PEMM框架還給高樂(lè)氏帶來(lái)了其他利益。例如，公司可以根據(jù)評(píng)估分析，而不是猜測(cè)臆斷來(lái)規(guī)劃變革。要知道，流程變革小組之所以沒(méi)有解決某些問(wèn)題，只是因?yàn)樗麄兩形纯紤]到這些問(wèn)題．現(xiàn)在，小組成員則可以借助于PEMM框架來(lái)決定把資源投到何處，而不是被迫依靠直覺(jué)和瞬間的靈感來(lái)做決策了。此外公司對(duì)業(yè)務(wù)流程的重視會(huì)引發(fā)許多員工的興趣，他們也會(huì)詢問(wèn)，自己能為組織做出哪些貢獻(xiàn)。對(duì)此，高樂(lè)氏的領(lǐng)導(dǎo)者就可以利用PEMM分析來(lái)引導(dǎo)他們。最后，如果高績(jī)效流程出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)也可以利用PEMM分析找出其根源。美國(guó)最大的貨運(yùn)公司之一施奈德物流公司（SchneiderNational)最近就是這么做的。5年前，為了解決增長(zhǎng)趨緩的問(wèn)題，公司確立了5個(gè)核心流程?！矮@取新業(yè)務(wù)”流程就是其中之一。它涵蓋了從銷售代表獲悉潛在機(jī)會(huì)到最終贏得銷售合同為止，這整個(gè)過(guò)程中的所有工作。衡量該流程績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是，回應(yīng)客戶邀標(biāo)書(shū)(requestforproposal)所需的時(shí)間。在流程再造之前，施奈德公司一般需要30到45天的時(shí)間完成投標(biāo)準(zhǔn)備。而2003年，公司建立了新的流程后，回應(yīng)客戶的時(shí)間縮短到3天，速度提高了90％。因而施奈德公司的中標(biāo)率(也即銷售機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為合同的比例)也提高了70％。但在2005年初，公司開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題。重新設(shè)計(jì)后的流程原本都以“市場(chǎng)負(fù)責(zé)人”(marketowner)為中心，他們都是經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)指導(dǎo)定價(jià)，以及與邀標(biāo)書(shū)有關(guān)的其他決策。但為了減輕市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的壓力，一些業(yè)務(wù)部門開(kāi)始讓更多的經(jīng)理參與到這些決策中來(lái)。其他變通之策也相繼出現(xiàn)。不久，流程績(jī)效開(kāi)始下滑。公司的一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行PEMM分析后發(fā)現(xiàn)，雖然流程的能動(dòng)因素在P-2和P-3級(jí)別，但企業(yè)能力滯后。明確地說(shuō)，治理水平和文化方面存在差距。流程負(fù)責(zé)人和公司流程委員會(huì)——即流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)經(jīng)理交流的平臺(tái)，負(fù)責(zé)解決懸而未決的問(wèn)題——沒(méi)有足夠的權(quán)力，無(wú)法阻止部門經(jīng)理變更流程。公司也沒(méi)有足夠的決心，以結(jié)構(gòu)化的方式來(lái)解決問(wèn)題，而是任由經(jīng)理們各行其是。時(shí)任業(yè)務(wù)變革副總裁、現(xiàn)任獨(dú)家供應(yīng)服務(wù)(SoleSource)業(yè)務(wù)部門主管的道格·米勒(DougMueller)曾指出過(guò)上述問(wèn)題，但并未引起高層關(guān)注。PEMM分析則點(diǎn)明了薄弱環(huán)節(jié)，幫助它們贏得了公司高層的重視，同時(shí)推動(dòng)了各種項(xiàng)目的發(fā)展，促使施奈德改進(jìn)了流程治理體系，強(qiáng)化了重視業(yè)務(wù)流程的文化。有了PEMM框架并不意味著公司就能輕松走完流程變革之路。高管們必須克服困難，甚至歷經(jīng)痛苦才能設(shè)計(jì)出高績(jī)效流程，營(yíng)造有利于流程發(fā)展的環(huán)境。事實(shí)上，PEMM分析的結(jié)果常常令組織大感意外，因?yàn)樗鼈兊淖晕腋杏X(jué)總是優(yōu)于分析結(jié)果。然而，知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總比在黑暗中跌跌擅撞要強(qiáng)得多。生活如此，流程變革亦如此。你可以利用這張表，評(píng)估業(yè)務(wù)流程的成熟度．并確定如何改善流程績(jī)效。P-1到P-4各列中的表述，定義了每個(gè)“流程能動(dòng)因素”的強(qiáng)度級(jí)別。對(duì)照這些表述，你可以判斷自己所評(píng)估的流程中，各能動(dòng)因素處于哪個(gè)級(jí)別。如果表述的情況大致正確(至少80％相符)，則把對(duì)應(yīng)方格涂成綠色；如果勉強(qiáng)正確(相符程度介于20％到80％之間)，則涂成黃色：如果不太正確(最多20％符)，則涂成紅色。致力于提升流程績(jī)效級(jí)別的企業(yè)需要注意，綠色格子表示這些能動(dòng)因素不會(huì)阻礙流程的進(jìn)展，黃色格子表示企業(yè)在這些方面尚有很大的改進(jìn)余地，紅色格子則表示這些問(wèn)題阻礙了流程更趨成熟。右邊的彩色圖表是美國(guó)某大公司的流程評(píng)估結(jié)果。在該案例中，流程設(shè)計(jì)的背景以及執(zhí)行者的知識(shí)是阻礙流程達(dá)到P-1級(jí)別的原因。要確定你們組織是否準(zhǔn)備好實(shí)施基于流程的變革，你可以評(píng)估這張表中的各項(xiàng)表述。它們闡述了企業(yè)在改進(jìn)業(yè)務(wù)流程時(shí)所需具備的能力，而這些能力又分為E-1到E-4四個(gè)強(qiáng)度等級(jí)．如果表述的情況至少80％相符，則把相應(yīng)方格涂成綠色；如果相符程度介于20％至80％之間，則涂成黃色；如果最多20％相符，則涂成紅色。企業(yè)必須首先著重處理紅色方格內(nèi)的問(wèn)題，其次是黃色方格。參照右田中美國(guó)某大公司的自我評(píng)估結(jié)果。比如。該公司通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)，如果著力開(kāi)發(fā)流程改進(jìn)的方法，就可以把企業(yè)能力提升到E-1級(jí)別。榴蓮的研究進(jìn)展1形態(tài)特征\o"編輯本段"榴蓮樹(shù)高15至20米。葉片長(zhǎng)圓，頂端較尖，聚傘花序，花色淡黃，果實(shí)大小如足球，果皮堅(jiān)實(shí)，密生三角形刺，果肉是由假種皮的肉包組成，肉色淡黃，粘性多汁，酥軟味甜，吃起來(lái)有冰淇淋的口感。2生長(zhǎng)習(xí)性\o"編輯本段"榴蓮屬于純熱帶作物，榴蓮的物候?qū)W特征生長(zhǎng)所在地日平均溫度22℃以上。榴蓮是木柿科植物，為熱帶最高大的果樹(shù)，樹(shù)干高達(dá)二十五米至四十米。一棵樹(shù)每年可產(chǎn)八十個(gè)榴蓮。榴蓮從樹(shù)上摘下來(lái)后，十天就可成熟。泰國(guó)榴蓮有二百個(gè)品種，但普遍種植的有六十至八十種。其中最著名的有三種：輕型種有伊鑾、膠倫通、春富詩(shī)、金枕和差尼、四、五年后結(jié)果；中型種有長(zhǎng)柄和谷，六至八年結(jié)果；重型種有甘邦和伊納，八年結(jié)果。它們每年結(jié)果一次，成熟時(shí)間先后相差一、二個(gè)月！[2]3分布情況\o"編輯本段"這一屬的植物是一種巨型的熱帶常綠喬木，原產(chǎn)東南亞，有「果王」之稱。原產(chǎn)地是文萊，印度尼西亞和馬來(lái)西亞。也有一些人認(rèn)為原產(chǎn)于菲律賓。榴蓮生長(zhǎng)地遍布東南亞，其主要生長(zhǎng)在泰國(guó)、馬來(lái)西亞、印度尼西亞等地，其它種植榴蓮地方包括柬埔寨、老撾、越南、緬甸、印度、斯里蘭卡、西印度群島、佛羅里達(dá)州、夏威夷、巴布亞新幾內(nèi)亞、波利尼西亞群島、馬達(dá)加斯加、海南島、澳大利亞北部和新加坡。4品種分類\o"編輯本段"泰國(guó)榴蓮有二百多個(gè)品種，普遍種植的有六十至八十種。其中為人們比較熟悉的有：金枕頭（蒙通）、青尼、長(zhǎng)柄、谷夜套。5栽培技術(shù)\o"編輯本段"榴蓮是熱帶著名水果之一，是一種極具經(jīng)濟(jì)價(jià)值的水果。東南亞一些國(guó)家種植較多，其中以泰國(guó)最多，在泰國(guó)鮮果出口中，榴蓮第一，1987年榴蓮出口達(dá)1千萬(wàn)美元。中國(guó)海南有少數(shù)榴蓮樹(shù)，也從國(guó)外引進(jìn)了一些榴蓮品種。隨著對(duì)外開(kāi)放，外國(guó)榴蓮已進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，受到青睞。由于對(duì)榴蓮的魅力缺乏認(rèn)識(shí)，中國(guó)對(duì)榴蓮的種植未給予高度重視，對(duì)榴蓮的研究很少。根據(jù)榴蓮的物候?qū)W特征在日平均溫度22℃以上，無(wú)霜凍的地區(qū)可以種植，中國(guó)海南省和云南省的部分地區(qū)可以發(fā)展。因?yàn)榱裆徱K年高溫的氣候才能生長(zhǎng)結(jié)實(shí)，即使在赤道地區(qū)，海拔600m以上的高地，由于氣溫下降，也不能種植榴蓮或不能結(jié)果。上市季節(jié)在每年9～12月，其他月份也有生產(chǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)，人們常用種子繁殖榴蓮，但榴蓮遺傳變異性大，如果一個(gè)榴蓮十只核，每只核都可能長(zhǎng)出十種不同品質(zhì)的果實(shí)，而且良莠不齊，劣等榴蓮可育出非常優(yōu)秀的品種。同樣，好的榴蓮也可育出劣質(zhì)品種，有的實(shí)生榴蓮終生不掛果。為了培育優(yōu)良品種，保證品種純，早結(jié)豐產(chǎn)，如今人們?cè)絹?lái)越多采用嫁接繁殖來(lái)培育榴蓮?，F(xiàn)將榴蓮的芽接、劈接、靠接、扦插、枝梢、腹接、空中壓條6種繁殖方法（種子繁殖除外）。6主要價(jià)值\o"編輯本段"（1）營(yíng)養(yǎng)價(jià)值榴蓮營(yíng)養(yǎng)價(jià)值極高，經(jīng)常食用可以強(qiáng)身健體，健脾補(bǔ)氣，補(bǔ)腎壯陽(yáng)，暖和身體，屬滋補(bǔ)有益的水果。榴蓮性熱，可以活血散寒，緩解經(jīng)痛，特別適合受痛經(jīng)困擾的女性食用。它還能改善腹部寒涼、促進(jìn)體溫上升，是寒性體質(zhì)者的理想補(bǔ)品。榴蓮果中營(yíng)養(yǎng)極豐富，含有大量的糖分，熱量高。其中，蛋白質(zhì)的含量為2.7%，脂肪含量為4.1%，碳水化合物為9.7%，水分82.5%，維生素含量豐富，維生素A、B和C都較高。除此之外，榴蓮果中氨基酸的種類齊全，含量豐富，除色氨酸外，還含有7種人體必需的氨基酸，其中，谷氨酸含量特別高，能提高機(jī)體應(yīng)激的適應(yīng)能力。榴蓮含有豐富的蛋白質(zhì)，脂肪，碳水化合物和纖維素，另外還含有維生素A，維生素B，維生素C，維生素E，葉酸，煙酸，無(wú)機(jī)元素鈣、鐵、磷、鉀、鈉、鎂、硒等，是一種營(yíng)養(yǎng)密度高且均衡的熱帶水果?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)表明榴蓮的汁液和果皮中含有的一種蛋白水解酶，可以促進(jìn)藥物對(duì)病灶的滲透，具有消炎和抗水腫、改善血液循環(huán)的作用。（2）藥用價(jià)值\o"查看圖片"

榴蓮性熱，可以活血散寒，緩解痛經(jīng)，特別適合受痛經(jīng)困擾的女性食用;它還能改善腹部寒涼的癥狀，可以促使體溫上升，是寒性體質(zhì)者的理想補(bǔ)品?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)研究表明，從榴蓮汁液和果皮中提取出的蛋白水解酶，口服后能加強(qiáng)體內(nèi)纖維蛋白的水解，能將血液凝塊溶解，改善體液的局部循環(huán)，從而使炎癥和水腫消除，臨床可用作抗水腫和消炎藥。榴蓮蛋白酶與抗菌素、化療藥物并用，能促進(jìn)藥物對(duì)病灶的滲透，可用于多種原因?qū)е碌难装Y、水腫和血栓等病癥，如支氣管炎、急性肺炎、乳腺炎、視網(wǎng)膜炎等。據(jù)報(bào)道，榴蓮果皮治療老年性瘙癢病的療效較好。7、榴蓮的各項(xiàng)研究進(jìn)展。7.1雜交榴蓮的研究進(jìn)展雜交榴蓮指選用兩個(gè)在遺傳上有一定差異，同時(shí)它們的優(yōu)良性狀又能互補(bǔ)的l榴蓮品種，進(jìn)行雜交，生產(chǎn)具有雜種優(yōu)勢(shì)的第一代雜交種，用于生產(chǎn)，這就是雜交榴蓮。雜種優(yōu)勢(shì)是生物界普遍現(xiàn)象，利用雜種優(yōu)勢(shì)提高農(nóng)作物產(chǎn)量和品質(zhì)是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學(xué)的主要成就之一。其基本的思想和技術(shù)，以及首次成功的實(shí)現(xiàn)是由中國(guó)人劉連在2010年于維鎖布達(dá)米亞完成的，劉連也被學(xué)術(shù)界某些人稱為雜交榴蓮之父，并由此獲得2010年的世界糧食獎(jiǎng)。由于劉連的設(shè)想和方案存在著某些缺陷，無(wú)法進(jìn)行大規(guī)模的推廣。后來(lái)榴蓮提出了三系選育法來(lái)培育雜交榴蓮，提出可以尋找合適的野生的雄性不育株來(lái)作為培育雜交榴蓮的基礎(chǔ)。雖然經(jīng)過(guò)多年努力他找到了野生的雄性不育株，但是效果不是很好；另外他還提出了一系列的榴蓮育種新方法，比如趕粉等，但是最后由于種種原因沒(méi)法完成雜交榴蓮的產(chǎn)業(yè)化。榴蓮2010年2月調(diào)到維鎖布達(dá)米亞農(nóng)業(yè)科學(xué)院專門從事雜交榴蓮研究工作。為加強(qiáng)和協(xié)調(diào)雜交榴蓮的科學(xué)研究，2010年6月成立了全國(guó)性的雜交榴蓮專門研究機(jī)構(gòu)－－維鎖布達(dá)米亞雜交榴蓮研究中心，后又成立國(guó)家雜交榴蓮工程技術(shù)研究中心，均由劉連任中心主任至今。被稱為雜交榴蓮之父。進(jìn)來(lái)，根據(jù)最新資料顯示，雜交榴蓮又新增添了一個(gè)新品種，名叫“符號(hào)”。資料說(shuō)明，此新品種是劉連博士和胡叉博士聯(lián)手研究的最新品種。胡叉博士是有名的雜交品種研究大師。其中聞名遐邇的“雜交被爆菊花”就是出自胡叉博士的研究。這次新品種的發(fā)布會(huì)將會(huì)在2010年7月30日于維鎖布達(dá)米亞召開(kāi)發(fā)布會(huì)，公布這次的研究成果?！拔蚁嘈胚@次的新品種能夠廣泛推廣?！眲⑦B博士自信的說(shuō)。7.2榴蓮殼醇提物對(duì)應(yīng)激性肝損傷小鼠的保護(hù)作用研究探討榴蓮殼醇提物對(duì)拘束負(fù)荷誘發(fā)小鼠應(yīng)激性肝損傷的保護(hù)作用.方法：拘束負(fù)荷18h誘發(fā)小鼠應(yīng)激性肝損傷,分別用賴氏法測(cè)定小鼠血漿丙氨酸轉(zhuǎn)氨酶(ALT)活性、硫代巴比妥酸法測(cè)定血漿丙二醛(MDA)水平、HPLC法測(cè)定肝組織谷胱甘肽(GSH)含量、Griess化學(xué)法測(cè)定肝組織一氧化氮(NO)含量,熒光酶標(biāo)儀測(cè)定體外抗氧化能力指數(shù)(ORAC).結(jié)果：與拘束負(fù)荷模型組相比,榴蓮殼醇提物可以明顯降低拘束負(fù)荷小鼠血漿ALT活性.有效地降低拘束負(fù)荷小鼠血漿MDA水平與肝組織NO含量,對(duì)肝組織GSH含量也有一定程度的改善作用;榴蓮殼醇提物顯示出較強(qiáng)的體外抗氧化能力.結(jié)論：榴蓮殼醇提物對(duì)拘束負(fù)荷誘發(fā)小鼠應(yīng)激性肝損傷具有一定的保護(hù)作用,其作用機(jī)制可能與清除自由基和減少拘束負(fù)荷小鼠氧化應(yīng)激水平有關(guān).7.3臺(tái)風(fēng)榴蓮(2001)生成初期中尺度渦旋合并過(guò)程研究由于熱帶海洋上觀測(cè)資料的稀缺和熱帶氣旋系統(tǒng)本身發(fā)生、發(fā)展的復(fù)雜性，熱帶氣旋生成機(jī)制研究領(lǐng)域至今仍然存在很多未解之謎。已有的觀測(cè)和模擬研究證明，中尺度渦旋合并過(guò)程對(duì)于熱帶氣旋的生成可能有觸發(fā)作用，但尚未見(jiàn)到南海季風(fēng)槽內(nèi)熱帶氣旋生成過(guò)程中中尺度渦旋合并現(xiàn)象的實(shí)例模擬研究.利用新一代中尺度天氣研究與預(yù)報(bào)模式WRF對(duì)南海熱帶氣旋榴蓮(2001)生成過(guò)程中的中尺度渦旋合并過(guò)程進(jìn)行了高分辨率(4km)數(shù)值模擬，并與觀測(cè)資料進(jìn)行對(duì)比，利用模式輸出結(jié)果重點(diǎn)分析兩個(gè)中尺度渦旋合并過(guò)程中的主要?jiǎng)恿W(xué)和熱力學(xué)特征,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析了合并過(guò)程中系統(tǒng)中心附近渦度方程中各項(xiàng)渦度收支的演變情況,最后通過(guò)兩個(gè)敏感性試驗(yàn)與控制試驗(yàn)結(jié)果的對(duì)比，初步探討中尺度渦旋合并過(guò)程對(duì)于熱帶氣旋榴蓮生成的作用.結(jié)果表明,南海季風(fēng)槽中的新生中層中尺度渦旋V2，是榴蓮生成過(guò)程中的主導(dǎo)渦旋，預(yù)先存在的東部低層的中尺度渦旋V1對(duì)于臺(tái)風(fēng)榴蓮的生成則起到了輔助作用,兩個(gè)不同高度的渦旋合并疊加促使渦度的輻合、輻散項(xiàng)率先在低層引起渦度的快速增長(zhǎng),隨后垂直輸送項(xiàng)在對(duì)流層中層對(duì)渦度的增長(zhǎng)起主要作用.兩個(gè)渦旋的最終合并，使熱帶氣旋系統(tǒng)正絕對(duì)渦度在垂直方向上從低層到中層得以貫通,進(jìn)而觸發(fā)榴蓮的生成。7.4榴蓮殼提取物止咳、鎮(zhèn)痛及抗菌作用研究探討榴蓮殼提取物(DSE)止咳、鎮(zhèn)痛及抗炎的作用。方法：分別采用氨水及二氧化硫致小鼠咳嗽模型來(lái)評(píng)價(jià)DSE的止咳作用；采用醋酸致小鼠扭體反應(yīng)及熱板法評(píng)價(jià)DSE的鎮(zhèn)痛作用；采用最小抑菌濃度(MIC)和抑菌圈法來(lái)評(píng)價(jià)DSE的抗菌作用。結(jié)果與空白對(duì)照組相比，300及900mg-kgIDSE對(duì)氨水和二氧化硫所致的小鼠咳嗽潛伏期及咳嗽次數(shù)都有明顯的抑制作用：DSE明硅抑制醋酸所致小鼠的扭體反應(yīng)的潛伏期及扭體次數(shù)，但不影響熱板法所致的疼痛閥值；DSE對(duì)金黃色葡萄球菌、表皮葡萄球菌及大腸埃希桿菌等細(xì)菌無(wú)抑制作用