人才外流現(xiàn)象談項目管理改革

第第頁人才外流現(xiàn)象談工程管理改革筆者認(rèn)為產(chǎn)生這些現(xiàn)象的根本緣由是我局的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制未能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展所致,尤其是在工程管理上反映較突出。其實，經(jīng)濟(jì)興旺的國家和地區(qū)流淌人口都比擬多，人才流淌是經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的必定規(guī)律，因此，我們要用辯證的目光對待這一現(xiàn)象。我局人才大量流失說明白我局在利用人才方面存在缺乏，導(dǎo)致局部人員感覺到自身的價值未能得到充分實現(xiàn)，因此想到外面去查找更大的進(jìn)展空間，這些都是人之常情。那么，如何才能留住人才呢?下面就人才外流的緣由，并結(jié)合工程管理法施工談一談自己的淺見。

目前，我局工程管理法施工運行的實際狀況是：局或公司承接工程工程，然后公司選定工程經(jīng)理和工程部班子成員〔少數(shù)是通過競標(biāo)方法產(chǎn)生〕；公司落實分承包隊伍〔其中局部是通過招標(biāo)或議標(biāo)的形式選定〕。工程部班子落實后，公司有關(guān)部門便開頭將工程進(jìn)展切塊,對工程部下達(dá)利潤指標(biāo)，并制訂超利潤局部的安排方法。全部這些幾乎都是由公司確定運作的'，工程經(jīng)理根本沒有自己的自主權(quán),很難發(fā)揮主觀能動性。其實這都是打算經(jīng)濟(jì)的管理模式，與市場經(jīng)濟(jì)下的工程管理模式相距甚遠(yuǎn)。市場經(jīng)濟(jì)的一個主要特點是充分發(fā)揮每個人的潛能，而打算經(jīng)濟(jì)卻在很大程度上約束了個人的力量，嚴(yán)峻阻礙著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展。為此，針對工程部人才流失較為突出這一實際狀況，筆者認(rèn)為在工程管理上要進(jìn)展改革，通過提高工程管理水平，提髙職工收人來留住人才、吸引人才。那么，如何進(jìn)展工程法施工管理的改革呢？

1.在用人方面進(jìn)展改革

工程管理的改革首先是用人方面的改革，其中最重要的是工程經(jīng)理的選定，不能按傳統(tǒng)的方法由公司指派。利潤指標(biāo)也不要用切塊的方法確定，切塊的數(shù)值只能作為參考o(jì)要通過競標(biāo)的方法選定工程經(jīng)理，誰承諾的利潤和質(zhì)量目標(biāo)高，就應(yīng)由誰擔(dān)當(dāng)工程經(jīng)理o當(dāng)然工程經(jīng)理的產(chǎn)生同樣要有一個科學(xué)和完善的競選方法。通過競標(biāo)的方法可以確定工程工程的最髙利潤和質(zhì)量目標(biāo)，可以最大程度地發(fā)揮工程管理人員的能動性，同時還可以給每個職工供給一個公正競爭的時機(jī)，這樣不但可以留住人才，同時還可以吸引外來人才。

2.下放權(quán)力，給工程經(jīng)理一個施展才能的寬闊空間

工程經(jīng)理是工程工程管理的關(guān)鍵實施人，工程工程的盈虧主要由工程經(jīng)理來經(jīng)營并承擔(dān)主要責(zé)任，假設(shè)權(quán)力不夠，就無法充分發(fā)揮自己的才能，從責(zé)任方面來講對工程經(jīng)理來說也是不公正的。這里所說的下放權(quán)力包括工程經(jīng)理在承包工程工程時具有選擇施工隊伍、大宗材料選購、人員配置及超額利潤的安排等權(quán)力。工程經(jīng)理對公司所負(fù)的責(zé)任是分階段按打算向公司上繳利潤；向職工準(zhǔn)時支付所承諾的工資福利；向公司準(zhǔn)時反映工程的運行狀況，包括工程部的盈虧及質(zhì)量、進(jìn)度、平安、信譽等狀況。公司所需做的是準(zhǔn)時把握工程工程的進(jìn)展及工程部的管理是否能滿意業(yè)主要求等。當(dāng)然，同時也要對工程部運行過程中消失的特別狀況制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。

3.提離工程經(jīng)濟(jì)效益和職工收入

工程工程效益低下的一個重要緣由是工程部管理不善，而造成工程部管理不善的緣由之一那么是獎罰制度不合理，工程部職工的主動性沒有充分調(diào)動起來，他們制造再多的效益，大局部仍舊歸公司全部；虧損了，工程部也無須承擔(dān)責(zé)任，從而導(dǎo)致很多工程部只是滿意于完成公司的切塊指標(biāo)。因此，要制訂出合理的安排方法，其中重點對超額利潤制定安排方法，真正做到多勞多得。這樣既可使工程部在生產(chǎn)管理過程中主動主動，充分發(fā)揮各職能人員的主動性，把工程部當(dāng)成自己的家，為公司爭創(chuàng)更多的利潤，同時由此提高工程部職工收人，從根本上有效制止人才和效益外流。否那么便會嚴(yán)峻挫傷工程部職工的主動性，不但利潤指標(biāo)可能完不成，而且還會導(dǎo)致在管理中簡單消失一些損害公司利益的違法行為。另外，在組建工程部時要通過一人多崗的方法削減人數(shù),提髙職工收入。

4.實行人性化管理、不斷提離職工綜合素養(yǎng)

工程部施工的特點是流淌性大，工作時間和休息時間均較集中，經(jīng)常是在外數(shù)月或數(shù)年不能回家，而工程連接不上時又經(jīng)常在家待崗，這也是人才流失的緣由之一。建議工程部實行帶薪輪休或其它方法，通過人性化的管理穩(wěn)定職工的心情。另外，在工程工程完畢而后續(xù)工程連接不上時，公司可組織職工培訓(xùn)或?qū)W習(xí)新的學(xué)問?，F(xiàn)代社會是一個學(xué)問爆炸的社會，不學(xué)習(xí)會落后，必定被社會淘汰。通過不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高職工的整體素養(yǎng)，適應(yīng)社會進(jìn)展的需要。

筆者認(rèn)為，通過以上改革措施，建立合理競爭機(jī)制，充分發(fā)揮了職工的才能，就能